企业战略性人力资源管理-基于民营企业的研究

1、.：.；渤海大学本科毕业论文题 目：企业战略性人力资源管理基于民营企业的研讨姓 名：李莹智专 业：信息管理与信息系统班 级：级班院 系：信息科学与工程学院入学年度：年指点教师: 任敏贤日 期: 年月日企业战略性人力资源管理研讨摘要：改革开放以来，我国民营企业获得快速的开展，成为国民经济的重要组成部分，对国民经济的开展起着极为重要的促进作用。世纪年代以来，随着我国参与WTO和经济全球化、知识经济的到来，我国民营企业面临着广泛的市场空间和诸多机遇，但同时也面临着严峻的挑战。由于我国民营企业开展的历史缘由，民营企业的人力资源管理现状存在诸多缺乏之处。民营企业要在猛烈的市场竞争中站稳脚跟，不断获得竞争

2、优势，继续开展提高，必需努力培植企业本身的中心才干。在民营企业构建战略性人力资源管理体系，加强者力资源管理，是培植企业中心才干的有效途径。本论文首先分析了民营企业的人力资源管理现状，指出存在的问题;并对民营企业的运营环境进展分析，民营企业加强者力资源管理显得极为紧迫;接着提出在民营企业构建战略性人力资源管理体系，并对在民营企业建立战略性的人力资源管理体系的操作战略和详细方法提出建议。关键词: 民营企业人力资源管理； 中心才干； 企业文化Research on Strategic Human ResourceManagement of Privately-run EnterpriseAbstra

3、ct: Since reform and opening to the outside world, Chinas privately-run enterprises have undergone rapid development and have become a major component of the national economy while playing an important role in accelerating the development of the national economy. From the s on, a series of processes

4、 such as Chinas entrance to the WTO, and the advent of economic globalization and the knowledge economy have provided privately-run enterprises with wide market spaces and various opportunities, yet at thesame time they also brought along serious challenges. As a result of their history of developme

5、nt, Chinas privately-run companies have considerable drawbacks in theirhuman resource management. In order to gain a foothold in the stiff market competition, keep cutting an edge and ensure sustained growth, privately-run enterprises mustcultivate their own core power. One effective way to cultivat

6、e such power is to constructa system of strategic human resource management to strengthen human resource management. that thesis first analyzes the status quo of privately-run companies human resourcemanagement and identifies problems there in. that paper then elaborate on the construction of a stra

7、tegic system of human resource management within privately-run companies while putting forward suggestions on operational policies and concrete methods thereof. Key words: privately-run enterprise; human resource management; core power; corporate culture目 录一、引 言 一研讨背景二本文的研讨方法二、民营企业的人力资源管理现状一我国民营企业的界

8、定二民营企业人力资源管理情况三民营企业人力资源管理任务中存在的问题三、民营企业构建战略性人力资源管理体系研讨 一树立战略性人力资源管理观念 .战略性人力资源管理的内涵.确立人力资源管理在民营企业开展中的战略位置二加强者力资源管理，努力培植民营企业的中心才干.企业的中心才干 .民营企业竞争优势的获取途径三建立健全战略性人力资源管理系统 .树立“以人为本的人力资源管理理念 .做好建立战略性人力资源管理系统的根底任务 .构建战略性人力资源管理体系四规范民营企业人力资源管理操作 .提高人力资源管理者的素质.做好企业人力资源战略规划 .构成民营企业合理的选能用才机制.科学做好人力资源的招募和再配置任务.

9、做好人力资源培训和开发任务 . 做好薪酬管理任务 . 做好以业绩目的为中心的绩效管理任务 五创建有特征的企业文化 .民营企业文化建立的必要性.加快民营企业文化创新，推进民营企业安康生长四、结论 五、参考文献 PAGE 31一、引 言一研讨背景技术革命和和经济的全球化呵斥企业运营环境发生迅速的变化，世纪企业的人力资源管理面临着新的挑战。随着科学技术的开展及知识经济的到来，企业之间的竞争已口趋猛烈，竞争的胜败已越来越多地依赖于企业对相关知识和信息的获取，知识和信息成为企业获取竞争优势的源泉。而知识和信息的根本载体是“人，因此，人力资源才是组织获得竞争优势的最根本和最重要的资源。企业开展越来越依托于

10、员工的自动性与发明性，越来越要求企业员工特别是中心员工建立稳定的长期协作。知识经济要求“以人为本，关注人的全面开展，努力培育创新型人才和培育“学习型组织，用优秀的企业文化塑造企业的灵魂。知识经济时代，企业人力资源管理的中心对象是“知识型员工，他们都有本人个人的福利最大化函数，人力资源的柔性管理，也就是要求培育和坚持一种自主与协作并存的企业文化，强化人力资源管理体系中的争议运作才干，既能使企业员工的个性得到尊重，又可以团结协作，最终到达一种调和、高效的协作型文化，使员工目的与企业目的共同得以实现。民营企业在其开展的不同阶段，随着企业内外环境的变化，人力资源管理的方式是不同的。他们所处的时代是一个

11、不断变化的时代。为了提高组织竞争才干，不断出现转型、再造、文化建立等活动。它要求组织的管理者、员工和组织本身必需更快、更平稳地顺应变化。这些都需求作好战略性人力资源管理任务。二本文的研讨方法民营企业己经成为我国国民经济的重要组成部分，越来越遭到广泛的关注。本文在大量搜集现有资料和吸收已有研讨成果的同时，以人力资源管理实际为根底，针对我国民营企业开展面临的挑战，以人力资源管理为视角，以在民营企业构建战略性人力资源管理体系为着重点。本论文的研讨过程中，对我国民营企业的现状、面临的挑战进展了深化分析，并在此根底上提出了应采取的措施。在研讨过程中，本人阅读了大量的文献资料，研讨了人力资源管理实际的最新

12、开展，还对部分民营企业的现状作了一定程度的调查和分析，尽量使结论可以切合民营企业的实践，具有一定的可操作性和前瞻性。 二、民营企业的人力资源管理现状一我国民营企业的界定“民营这一概念最早是对国有企业实行民营方式而言的。随着国有企业产权制度的改革，大量的混合一切制经济和混合一切制企业不断涌现，再单纯用国有企业这一概念进展描画就不恰当了，于是国有独资企业、国有控股企业和国有参股企业等概念也逐渐出现。随着改革的不断深化，非国有经济得到快速开展，为了防止戴上私有经济的帽子，非公有制经济和非公有制企业就被统称为民营经济和民营企业。对于民营企业的概念，清华大学魏杰教授在一书中提出我国目前的两种划分方法：第

13、一、是把非国有企业统称为民营企业。这一说法西方，西方把国有之外的企业统称为民营企业，其私有化实践就是国有的民营化，或者叫非国有化。按照这种划分，普通把企业划分为国有企业和民营企业。第二、是把非公有制企业统称为民营企业。包括个体企业、私营企业、三资企业等。在我国现阶段，民营企业包含范围非常广泛，有个体企业、私营企业、集体企业、三资企业、民办科技企业和国有民营企业。民营企业包括的范围很广，除了国有国营以外的一切经济都是民营经济，它甚至还包括国有民营。党的十五大报告中民营企业的概念主要指个体和私营企业，在本论文中将以民营企业中的个体和私营企业作为研讨对象。二民营企业人力资源管理情况与国营企业相比，中

14、国民营企业的历史包袱轻，轻装上阵的民营企业可以自在自创世界先进的管理阅历。中国民营企业的人力资源管理具有国营企业没有的优点:民营企业组织层次少，对人的管理更加直接，总本钱相对较少。面对日益猛烈的市场竞争，我国民营企业利用其本身优势，在人力资源管理方面做出了一些有效的偿试和实际，偿试先进的管理方式、技术，逐渐偿试进展人力资源价值链管理，实现人力资本价值的实现和增值。现代民营企业家都能认识到位，对人力资源的认识有了较大程度的转变。企业人力资源管理根底制度虽然有了一定程度的完善，但详细操作程序还不尽健全。民营企业的人力资源遭到西方现代人力资源管理实际的影响，又常以东方儒学文化影响下的企业人力资源管理

15、方式为标杆，管理方式丰富多彩，方式多样，但还没有构本钱人的特有体系。民营企业人资源管理程度整体不平衡。由于民营企业不同的组织类型、企业规模、产业类别和所处的开展阶段，其内部管理程度差别较大。从世纪年代开场，民营经济出现了“第二次创业浪潮，涌现了四通集团、希望集团、万向集团等一大批优秀的民营企业。在管理上他们走出了家庭型、阅历型管理的小圈子，开场重用现代化人才，突破以家庭为中心的权益分配方式，同时积极引进先进性的管理观念和方法，努力于建立与市场经济相顺应的新型管理机制。但同时绝大多数的民营企业管理程度低下，开展先天缺乏，处于原始的管理阶段。三民营企业人力资源管理任务中存在的问题第一、人力资源管理

16、观念仍很落后。当今民营企业虽然都认识到人力资源对企业开展的的重要性，对人力资源管理的认识有所提高，战略觉悟有所加强，但在详细操作中仍存在不尽完善和成熟之处。民营企业业主的素质决议了企业的命运。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，以为人才培育的本钱高于直接招聘的本钱;以为人才培育的技术越高，人才流失得越快。所以他们不注重也不情愿进展人才培育，对员工只注重运用，不注重培育，只情愿在招聘人才上花钱，不情愿在培育人才上投资，过多地到同行企业中挖人，呵斥了人力资源的贬值。而作为员工，他不但要思索今天的谋生问题，还要思索明天的谋生才干，当他感到任务情况不利于今后更好地开展时，就不可安心长久任务，一有适

17、宜时机就走人。有的民营企业任人唯亲，人才的鼓励机制不健全。民营企业家虽然口头上说要尊重知识，尊重人才，实践上从灵魂深处却更加置信阅历，对知识和人才短少剧烈的需求。他们以为企业是本人单独打下的天下，企业的开展、壮大是凭着本人和家族一方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同斗争的结果，这必然影响民营企业的继续开展。而且民营企业是以血缘、亲缘关系为纽带的，家族关系决议了财富承继关系。民营企业试图用血缘关系建立一种天然的信任关系，以保证企业资产的平安性。一个人、一个家族的才干毕竟有限，民营企业开展到一定规模后，仅仅依托本人、依托家族的力量是远远不够的，很容易导致民营企业暴起暴跌的命运。第二、缺乏

18、科学的人力资源战略和可操作的人力资源规划。越来越多的企业认识到人力资源管理对企业开展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划。但认识与实践操作过程中存在差别，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略不协调。科学制定与企业战略相顺应的人力资源战略成为民营企业人力资源管理的一大难题。由于企业人才流动性大，大多数民营企业对人力资源的投资比较慎重，企业开展较快，短期内人才需求量也较大，致使民营企业更多地从人才市场招聘所需人才，而没有真正做到将人力资源投资作为企业根底性投资对待。因此，大多数民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，并没有制定相应的人

19、力资源战略以支持。导致人力资源管理任务方案无法有效制定。由于人力资源任务短少程序化和方案性，不规范、无程序的管理致使人力资源规划这一人力资源管理任务的指点性前提工无法进展，没有方案做指点，再加上民营老板的恣意指挥，人力资源部门的任务显得混乱、无序并且无效果、低效率。据资料分析，中国民营企业员工流失较为严重，有的企业的员工流失率达%。企业的开展需求相对稳定的员工群体，如员工流动性过大会影响企业正常的消费运营次序。民营企业“进人难、“留人更难，呵斥人才短缺，主要是由于民营企业没有构成与企业开展匹配的人力资源战略，没有人才贮藏观念，奉行“拿来主义的暂时“救火方法。需求什么人才，就马上招什么人才。由于

20、很难招到称心的人才，因此频繁地改换人才。即使是招到了适宜的人才，又由于企业在人才运用、利益分配、福利保证和企业文化等方面的缘由呵斥人才流失。有的民营企业堕入了招聘一流失一再招聘的死循环。这种情形使企业的正常运营次序难以维持，损害了企业笼统，影响了企业战略目的的实现，另一方面还加大了人力资本损耗，使人力资本的本钱大大上升。第三、招聘任务存在盲目性，方法较为单一。人才的招聘是企业为实现其开展目的所采取的一种引进“外脑的严谨有序的积极行为。招聘任务本身应有较明确的方案性、程序性和科学性。而有一部分民营企业由于没有较为明晰的人力资源管理任务规划，民营企业年年的人员招聘任务带有很大的盲目性。企业规模大了

21、，缺人就要招聘。一招就是总裁、总监、高级经理、高级职员等等，整个指点班子大换血，而这些招聘职位都没有经过系统的分析和研讨，也没有根据企业本人的实践情况作职务描画，起不到应有的效果，浪费了人力资源部门大量的时间、精神和费用。此外，民营企业的招聘方法单一落后，往往采用传统的面试法，较少采用笔试、情景模拟法和心思检验法等直接有效的方法来全面调查应聘者的文字才干、组织才干、创新才干、指点才干等各方面的素质。第四、人才重运用，轻开发，人员培训没有系统的方案与安排。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新开展，就必需对职工进展终身教育和培育，以保证企业开展所需人才技艺

22、的更新。大多数民营企业在人才培育上存在着短期行为，没有构成与企业开展战略相匹配的系统性、继续性的培训机制，对所需人才只运用不培育己成为普遍的景象。企业决策层对培训任务的不正确态度使企业文化建立与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建立不能获得本质性进展。有些招聘到适宜人才，最终由于价值观与管理理念的冲突和企业文化气氛的差距、任务量的超负荷等缘由，在短短的试用期尚未终了便自动辞职或被解雇。第五、缺乏合理的薪酬体系。民营企业员工的报酬普通采用基薪加奖金或基薪加提成的方法，带有一定的灵敏性。随着企业的开展和人才构造的复杂化，企业里员工需求层次不同，对员工来说，不仅追求谋生获得物质及休闲的需求，还追求自我

23、实现、自我满足和自尊的需求。单一的薪酬体系已不能满足中心员工的需求，原有的薪酬体系必需做出调整。如思索合理地设计中心员工持股、公开同样岗位的市场工资程度、添加外出培训时机、添加额外的保险与福利，或者改善任务环境，提供良好的休假以及员工文娱等。第六、缺乏完备的绩效考核体系和长期有效的鼓励机制。大多数民营企业缺乏较为完备的绩效考评目的体系和操作规程，难以根据科学的考核结果对员工进展全方位的鼓励。现阶段，多数民营企业对员工的绩效评价主要是基于企业既定的目的、义务下所完成的任务量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的任务效率。没有科学的考核评价机制，企业在分配时更多是凭主管的

24、个人判别，导致分配不合理，缺乏根据，企业花了钱却难以收到鼓励的预期效果;有些企业对职工进展物质鼓励承诺最终不完全兑现，结果挫伤了职工积极性，破坏了职工对企业的感情和信任。员工缺乏积极性和归属感，任务不专心，更谈不上对企业的忠实。许多民营企业由于先天缺乏，鼓励员工的方法存旧，手段单一，效果差，致使人力本钱高。大多数民营企业在调动职工的积极性的方式上过于依赖于货币和物资鼓励方法，而忽视了非物资方法(如进展目的鼓励、理想鼓励、培训鼓励及自我实现鼓励等)，忽视了良好企业文化气氛的培育，使得员工没有归属感，企业没有凝聚力。第七、民营企业企业文化建立缺乏。大多数民营企业还处在自发的企业文化管理阶段。现有的

25、贯穿于企业运营的价值理念，许多是在长期运营中自发地、无认识地积累而构成的，带有浓重的阅历颜色，零碎而不稳定。企业文化层级偏低，难以支撑企业长期快速的开展。民营企业文化的构成源企业家文化仍停留在传统阶段，未能自我进展理念、境界方面的根本革命，妨碍了企业文化向更高层次的飞跃。实际阐明，企业家的理念和价值观决议着企业文化的开展方向及所处的层次，是企业文化建立的最关键的要素。然而，许多企业家的理念与价值观念却只限于经济效益方面，只需较低层次的经济理念、经济价值观念，没有能开展到高层次的综合效益理念和长久利益价值观念。文化的遗传机制，只需在较长的时间内才干构成。文化的遗传有赖于文化精神的延续性，有赖于群

26、体的稳定性和认同性，有赖于精神文化积淀为企业文化。三、民营企业构建战略性人力资源管理体系研讨一树立战略性人力资源管理观念机遇与挑战并存，面临着越来越复杂的环境，中国民营企业如何可以改良本身的缺乏，勇于迎接挑战，把握难得的历史机遇，立足于国内市场，不断培植本身的中心才干，树立竞争优势，在猛烈的市场中站稳脚跟，并逐渐扩展市场份额，获得较好的经济效益和社会效益，实现企业战略，不断增大企业规模，逐渐走向世界市场，参与更加宽广的国际竞争?民营企业有必要构建战略性人力资源管理体系。.战略性人力资源管理的内涵战略性人力资源管理的最终目的，是要经过对企业人力资源的整合来驱动企业中心才干的构成与坚持。民营企业在

27、经过制定战略性人力资源管理方案、全面交融企业资源、促进企业中心才干的构成方面的任务认识不够。战略性人力资源管理强调企业运作的系统性和衔接性。企业是一个由个体人组合而成的协作系统。企业作为一个系统，其外在显现出的获利和竞争力，内在取决于组织构造。人力资源管理决策与组织构造应该相互匹配。不同的组织构造要求有不同的的人力资源方式;反之不同的组织构造的构成也是不同战略人力资源管理的结果。战略人力资源管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业战略之间的相互依存关系。任何一个战略都要由人去实施，因此任何一个战略在制定过程中，必需充分思索到组织现有的人力资源存量以及从外部可获得性，其数量、质量、知识技艺构造

28、分布和外部人力资源情况，从根本上决议与制约了组织开展的目的方向和程度。战略性人力资源管理问世基于这个观念:组织的竞争优势可经过高质量的人力资源获取，这是组织最为珍贵的资源。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与组织的战略目的联络起来以改良组织的绩效，开展组织文化。人力资源管理在组织任务的战略构成、战略执行之中起着重要的作用，在现代企业管理任务中处于中心位置。战略性人力资源管理的目的就是为众多的利益相关者效力，即为本企业提高消费力、提高利润、确保生存、提高顺应才干和确立竞争优势;为投资者提高资金的报答率、添加市场占有率和提升资金周转率;为客户提供全面称心的效力;以人为本，为员工效力;与战略同伴坚

29、持长期友好的协作。战略性人力资源管理扮演了战略决策角色、战略实施角色、信息职能及处理问题角色、行政管理角色、管理变化角色等诸方面的功能。与传统型人力资源管理比较，战略性人力资源管理存在如下特点：战略性人力资源管理主要是预先制定好和整体、系统性的，主要着重于内部和外部客户的关系，人力资源活动处于中心形状;战略性人力资源管理与企业战略严密相连，与企业战略、公司文化相谐调，经过广泛地管理组织心思气氛和组织文化来控制不用要的冲突。.确立人力资源管理在民营企业开展中的战略位置要实行有效的人力资源管理，民营企业需求树立现代战略性人力资源管理观念，为人力资源管理提供有力的思想保证。人力资源管理是企业的战略性

30、职能，它不仅要参与企业的战略制定过程，还经过制定和调整人力资源方案来协助 企业贯彻与执行战略。民营企业必需把人力资源管理当作一个中心的职能部门来对待，使人力资源管理在定位上确实成为一个战略性的职能。人力资源部门应是一种效力、咨询和开发性的部门，并非单纯的本钱耗费部门，人力资源部门应把人力资源的开发和利用视为其中心职能。因此，必需把人力资源管理提升到战略高度，对人力资源管理进展战略定位，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层。企业的人力资源高层管理者该当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能，促使注重人才，尊重人才，合理运用人才，促使人才自我价值的实现与企业的可继续安康开展。重新定

31、位人力资源管理者的角色。现代人力资源管理者不仅仅是专业管理人员，更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推进者、员工的鼓励者。人力资源管理者应该未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题、建立信任、制定行动方案，确保企业各项任务部署和变革的顺利推进和胜利。人力资源管理者应更多地与员工进展沟通交流，关怀员工的需求，开发其潜能实现员工个人的人生价值，促使企业的各项任务也获得有序的开展。民营企业的人力资源管理任务相对较为落后，只需在企业树立战略性人力资源管理观念，确立人力资源管理在民营企业开展中的战略位置，民营企业才有能够发扬出本身灵敏性的优势，在人力资源管理实际中不断超越，实现企业运营不断好转。二加

32、强者力资源管理，努力培植民营企业的中心才干.企业的中心才干企业实现战略的保证就是企业可以围绕其战略选择目的进展中心才干建立。企业可以经过推行战略性人力资源管理，以多种渠道来培育企业中心才干，获取竞争优势。人力资源专家彭剑锋教授在对各种有关中心才干的概念进展比较分析，并结合中心才干的关键特征，将中心才干界定为:组织自主拥有的、可以为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模拟的，各种知识、技艺、管理等要素的集合。中心才干是企业中能为顾客发明独特价值的一系列的知识、技艺、技术、管理等要素的集合。中心才干具备价值性、独特性、难模拟性、组织化等特征。企业中心才干包括:企业中心技术才干、战略决策才干、

33、消费制造才干、营销才干、组织协调才干以及企业文化等要素。企业并不是一成立就具有中心才干，而是在企业长期运营过程中逐渐构成的。没有中心才干的企业可以经过研讨和开发而获得中心才干，己经具备中心才干的企业有必要不断研讨和开发新的中心才干。研讨和开发企业的中心才干，可以从企业中心才干的来源上来思索。例如从产品上，企业可以开发出独特的、竞争者不容易仿造的产品，如可口可乐的独特配方;从技术上，企业可以开发出独特的中心技术，如英特尔的芯片技术;从研讨开发上，企业可以建立快速的技术开发才干，做到消费一代、贮藏一代、研讨一代、调查一代;从接近供应资源或高层资源上，例如与特殊供应商建立长期亲密的协作关系;从营销体

34、系上，可以建立一个有效而且独特的营销制度;从管理上，可以建立独具特征的管理体系;从企业文化上，可以像海尔那样开发出独特的运营理念和企业制度。开发企业中心才干，也就是寻觅企业价值活动及其联络中最有能够产生竞争优势的方面，并对这种价值活动及其联络进展有认识的培育，提高其产生价值的才干最终构成企业中心才干。.民营企业竞争优势的获取途径在全球化竞争和知识经济时代，企业的可继续生长与开展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势，只需具备竞争优势的企业才干在市场中占据先机，在为顾客发明独特价值的过程中找到本身存在和开展的理由和价值。详细而言，企业的竞争优势的获取有两条不同的途径。第一条是外部途径，即企业可以经过

35、准确的行业选择和定位，使企业的生长与开展可以依托一个具有宏大市场空间、高速生长时机的行业平台，并经过对外部行业时机的把握和对外部要挟的防御来使企业具备竞争优势;第二条是内部途径，即企业依托对组织内部资源的整合提升企业的竞争才干，经过才干提升来建立企业的竞争优势。对于中国民营企业而言，一方面绝大多数行业都具有宏大的市场空间和生长潜力，可以为企业的生长与开展提供充足的空间和稳定的平台;另一方面，现代企业在中国的开展历程较为短暂，民营企业的运营方式尚未成熟，管理程度较为低下，竞争才干普遍缺乏。因此，对于民营企业而言，进展战略性人力资源管理，整合民营企业内部资源，经过内部才干的提升来构建企业的竞争优势

36、，具有更加现实的意义。三建立健全战略性人力资源管理系统人力资源管理实际作为舶来品，在我国企业管理活动中将会发扬越来越重要的作用。然而，由于受方案经济的旧管理方式和轻程序轻理性的中国文化积淀的影响，依托人治的方法和非理性的管理认识在我国企业中普遍存在，尤其在民营企业中表现较为突出，影响了现代人力资源管理的技术与方法在民营企业中的有效运用，表如今人力资源管理理念和操作方式上处于比较初级的层次。因此，对于民营企业，当务之急是加强规范化的人力资源管理体系建立，建立健全战略性人力资源管理系统。正如我国知名民营企业华为公司总裁任正非曾说过的:“在管理人上，他们的问题主要还是规范化的问题。.树立“以人为本的

37、人力资源管理理念“以人为本的人本思想是现代人力资源管理的中心精神。人是企业知识资源的驾驭者与企业开展的力量源泉，人的自动性、积极性和发明性调动和发扬的程度如何，直接决议着企业的创新才干和中心竞争力，并最终决议着企业的生存和开展。企业竞争归根结底是人的竞争，民营企业要树立“以人为本的管理理念，高度注重人力资源开发管理。在实践任务中要真实做到学会用人，充分开掘人的潜力，做到适才适用;民营企业要真正关怀员工，尊重员工，为员工分忧解难，为员工发明出较好的任务环境;要加强企业上下级之间的沟通，引导员工参与管理，关怀企业生长，为企业开展献计献策，自动参与企业运营战略的制定及其开展过程的监视;要注重并加强员

38、工的教育培训和素质的提高，为企业和员工个人的协调、稳定、继续开展打下扎实的根底，实现企业整体与员工个体的共同开展。.做好建立战略性人力资源管理系统的根底任务第一、确立民营企业的使命和愿景。战略性人力资源管理的最终目的，是要经过对企业人力资源的整合来驱动企业中心才干的构成与坚持。因此，人力资源系统能否胜利的关键，在于它能否可以有效地激发人的内在潜能，依托人的潜能的发扬来支撑企业的使命和愿景。在建立人力资源管理系统任务中，必需基于两种根本的思绪:一种是基于对企业的使命追求和企业的组织与任务系统的深化认识，它决议了企业需求什么样的人来完成什么样的任务;二是基于对人性的尊重以及对人的价值、人的内在需求

39、和人的内在才干构造与特征的深化把握，它决议了企业应如何来激发人的内在潜能，从而可以支撑企业的使命、愿景和目的。企业的使命，是企业存在的理由和价值，即回答企业为谁发明价值，以及发明什么样的价值。任何现代企业都是在一个产业社会的生态环境中寻觅生存和开展的时机。这个产业社会的生态环境主要包括该企业的供应商、分销商、最终顾客、企业的战略同伴以及其他利益相关者。任何企业要获得可继续的开展，必需在其所在的产业社会生态环境中找到本身存在和开展的价值和理由，即要明确企业可以为其供应商、分销商、顾客、战略同伴等一系列的相关群体发明什么样的价值，只需企业可以继续不断地为它们发明价值，使各利益相关者都离不开本身的根

40、底上，企业才可以获得可继续生长和开展的时机。企业的愿景，就是企业期望到达的未来形状，即回答企业在未来将成为什么样的企业。企业的愿景规划普通包括两个组成部分，一是企业在未来要实现的远大目的，二是对企业在实现这些目的后将会是会什么样情况的生动描画。民营企业经过塑造并不断宣扬远大的使命和愉快的愿景，就明确了企业开展的目的和方向，可鼓励员工为了实现企业的使命和愿景努力斗争。第二、做好民营企业的战略选择。企业的战略是将企业的使命、愿景进展落实的关键步骤。由于产业链的分解速度不断加快，市场竞争日益猛烈，民营企业家对企业开展的探求不再停留在产品、技术、市场等业务层面，还深化到谋求企业在多变的环境中坚持竞争力

41、，包括运营机制、运营方式、企业组织等多个层面，这些构成了企业的战略选择。战略选择应根据民营企业本身的使命和愿景，结合社会经济背景，从本身定位、具备的人力资源和其它方面资源根底出发，综合对比各种力量，做出理性的选择。民营企业进展企业的战略选择需思索如下几个层面的要素：第一、根据企业本身的企业规模、开展阶段和影响力，确定企业运营机制。在战略层面上影响企业开展主要是运营机制问题。运营机制对于不同开展阶段和层次的民营企业有所不同，不能一概而论。对于大型民营企业，建立现代企业制度通常是其开展的必然，由于只需以现代公司制为主的企业制度才干顺应社会化大消费和市场经济开展的要求。对于中等规模的民营企业，其运营

42、机制在于现代公司制度和家族式管理之间。当企业上下对改革的认识和预备尚未成熟时，强行变革会引发种种矛盾，适得其反。这时候，可维持其家族一切或合伙运营，但可经过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理程度，为日后的长久开展做好变革的部署。当企业开展到较大规模、较高层次的时候，才转向股权构造多元化的现代公司制。对于小企业，不能由于家族运营的种种弊端而否认家族运营，相反家族运营有其必然性。同时，民营企业家应将加强企业组织建立、改善管理作为重要的运营战略。第二、准确定位产业链价值链，确定运营战略。结合当前全球化、区域化和市场化的开展趋势，民营企业应充分思索其在产业链中的运营位置及开展空间。区域价值链和行

43、业价值链是进展战略选择的两个方面。从区域来看，我国经济规划导向存在很大的差别，不同的地域对产业培育和支持的力度亦有不同，民营企业应充分思索空间要素，明确空间价值链。在兴隆地域，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参与高新技术产业的开展和传统优势产业的改造晋级;在中西部地域，为促进地域经济开展，国家大力鼓励消费加工型和劳动密集型的非公有制企业;在宽广山区，重点是经过培育和开展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业、效力业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规定的放松，新兴效力业(房地产、咨询效力业、信息效力业)、能

44、源、电信产业都为民营企业的战略选择翻开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位在于选择某一行业的一段消费或效力的环节作为运营内容。第三、发掘和培育企业竞争优势，确立运营内容。获取竞争优势的战略选择其实是企业在市场营销上做战略思索，它以产品和客户为中心，围绕产品技术、效力、价钱及市场空间、渠道、竞争态势等内容展开，构成不同的战略选择组合。关于企业采取专业化还是多元化，采用横向一体化还是纵向一体化的战略开展方式争论由来已久，决策的关键除了思索市场的需求，还需求从民营企业本身才干和各种资源供应程度出发，实事求是地做出合理安排。.构建战略性人力资源管理体系民营企业人力资源管理任务要可以做到真正

45、为企业的战略效力，民营企业就必需建立起适宜本企业战略的人力资源管理体系。第一、因地制宜，引入现代人力资源管理管理方法。民营企业在运营时能以灵敏取胜，在推行人力资源管理任务时，要引入现代人力资源管理的理念，在争夺人才时要做到灵敏机智，要发扬出本身有利的一面。民营企业在人力资源管理方面，不能够像大型外资企业那样为人才提供固定并逐渐增长的薪水、完善的福利待遇及良好的培训等优厚条件，但是民营企业可以根据本身的特点为适宜的人才提供高的报酬、较大的升职空间以及可以让人才全面发扬潜能的任务环境来吸引人。在人力资源管理方面，民营企业结合本身实践不断发明良好的人才发扬才干的环境，使人才在满足低层次的物资需求后，

46、可以进一步获取更高层次自我实现的精神需求。即做到事业留人、感情留人、制度留人。第二、健全企业人力资源管理各项制度，推行制度化管理。中国民营企业需求改造陈旧的管理方式，必需在企业内部建立现代企业制度，以制度化的人力资源管理方式取代“人治。民营企业要想有长足的开展，就应冲破宗族观念的束缚，从制度上抑制家庭式管理的缺陷。制度化管理是改良民营企业家庭化管理缺乏的一剂良药。首先，制度化管理睬规范管理者的任务。在管理详细操作过程中，有一个客观的被管理者与管理者共同认可的执行规范，使管理者可以依制度行事，减少管理者在管理过程中的不规范性。其次，制度管理可以使员工自觉根据制度要求来规范本身行为，提升公司的整体

47、笼统。再者，由于制度具衔接性和一致性，不同的管理者可以遵照同一套制度来进展管理，不会因公司人事的变动导致公司管理任务出现动摇。第四，管理制度可以使员工更好地领会公司管理意图和运营理念，从而调发动工的任务积极性。在制定现代管理制度的过程中，民营企业可以积极自创国内外企业胜利阅历，仔细研讨，结合本身企业的实践情况，积极推进企业的制度化建立任务，努力使企业决策民主化、科学化和高效率。四规范民营企业人力资源管理操作.提高人力资源管理者的素质民营企业有了好的定位，必需有优秀的人才来支撑。要同时提高人力资源管理的战略位置和人力资源管理的专业程度，必需确保企业的人力资源管理者具备胜任人力资源管理任务的才干，

48、从而可以有效地结合本身的专业知识与技艺，为提高企业人力资源管理的有效性做出奉献。民营企业实现人力资源管理的专业化首先要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理的开展曾经进了深化、务虚、操作、开发的阶段，主要职责己由从日常性的人事关系协调转向为企业开展提供人力资源方面行之有效的处理方案:由简单的事务管理转向全方位、深化的员工潜能开发;由事后管理转向过程管理乃至超前管理:规范化、规范化替代阅历管理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了时代新的要求。人力资源管理需求很强的专业素质和知识，称职的人力资源管理者应该热爱任务、具备专业知识、人际关系良好、擅长与人沟通、知人善任。我

49、国民营企业要实现人力资源管理的专业化，要求人力资源管理者掌握与促进企业开展相顺应的技艺，如完成人力资源管理职能所需求的根本技艺，包括制定企业人力资源规划、制定职务阐明书、设计实施招聘方案、制定有效的人力资源管理制度等;做好人力资源管理任务需掌握的相关外围知识，如信息处置才干、相关法律法规、人力资源市场动态等;以及掌握本企业的根本业务。民营企业人员较为精简，更需求人力资源管理者具备较强的综合素质。只需注重人力资源管理队伍的专业化建立，经过吸引、接纳受过专门教育的专业性人才或者加强对现有人力资源管理者的专业培训来实现企业人力资源管理者的专业化，才干为企业人力资源管理任务提供人才保证。.做好企业人力

50、资源战略规划人力资源战略规划，着眼于为组织未来的运营或运作预先预备与之相顺应的人力资源，继续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并制定与组织长期效益相一致的人力资源管理政策。随着民营企业不断开展，员工人数不断添加，科学准确的人力资源规划，越来越显得重要。只需根据企业开展战略，制定中长期人力资源规划，有方案地进展人力资源开发、培训和考核，构成企业人才合理的阶梯构造，继续满足企业不同开展阶段的人才需求。民营企业的人力资源管理者必需动态地做好企业的人力资源需求分析、人才资源供应分析和人力资源供需平衡分析，确定企业人力资源的供求情况以及人力资源的构造和层次情况。企业的人力资源需求于企业

51、的战略规划和组织外部环境变化对人力资源所提出的要求，它不仅包括需求人员的数量，还包括需求人力资源的质量，即指所需职位类型和素质要求等。人力资源的供应分析那么于对企业现有的人力资源的清点，包括组织现有人力资源的数量和质量。然后，经过对比人力资源的供应和需求，企业可以确定其现有的人力资源与未来人力资源需求之间的差距，从而为制定企业的人力资源详细规划和设计人力资源管理的方式奠定根底。人力资源规划是为了弥补供应和需求之间的差距，使企业的人力资源管理实现总量平衡、构造优化、整体素质得到提高。.构成民营企业合理的选能用才机制民营企业应举贤任能，冲破家族观念，大胆启器具有管理专长和专业技艺的人才进入企业中、

52、高层，信任员工的才干和对企业的责任心，努力使企业每一项决策民主、科学、高效，使本身超越个人及家族的局限。民营企业要努力营造让员工关怀企业，参与管理决策的气氛，这样可以提高决策质量，并且使决策可以顺利实施;还要努力培育人尽其才的环境。用人所长，避人所短，唯才是用，培育良好的人才生长气氛。.科学做好人力资源的招募和再配置任务人力资源开发与管理任务始于人才的招聘和选拔，招聘和选拔任务的质量直接关系到企业人才的素质，并直接影响到人才的培训和运用。对于我国民营企业来说，在人力资源的招聘存在程序不规范、方法落后等问题，尤其是需求自创外国的阅历，结合本身的实践，改善招聘任务，做到有效地吸引人才。民营企业必需

53、制定科学、合理的人才招聘和选择政策，根据企业的人力资源规划，制定行之有效的招聘战略，采用科学的选拔方法确保招募人才的素质和质量。在招聘过程中，制定明确的招聘规范，完善企业招聘程序，培训招聘人员，让招聘人员掌握招聘政策和必要的招聘技巧，防止招聘中的一些印象、昏轮效益等负面影响。确保整个招聘任务的良好效果。人才和选拔也是人力资源的再配置任务，是指建立在企业内部劳动力市场根底上的人力资源存量优化配置、继续开发的管理过程。人力资源的再配置过程是组织重新培育和认识员工的新价值的过程，因此人力资源再配置的过程也是人力资源内部招募的重要途径。组织内部的人力资源再配置主要有任务轮岗、竞聘上岗、自愿流动、职位升

54、降等表现方式。民营企业在企业内部建立人力资源流动机制，有利企业员工进展职业开展规划，培育职工任务的上进心和忠实感。.做好人力资源培训和开发任务企业做好培训开发任务，将为培育和提升员工的中心专长与技艺提供重要的支持。培训是一系列化的行为改动过程，它最终目的是经过员工任务才干、知识程度的提高及个人潜能的发扬，表现出任务上的绩效特征，使员工的任务绩效得到有效提高。做好人力资源培训，可使员工以学习、训练等方式提高任务才干、知识程度和潜能发扬，最大限制地使员工的个人素质和任务需求相匹配，进而促进员工提高如今和未来任务绩效。正如诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨提出的观念:“单纯从自然资源、实物资本的劳动力的角度

55、，不能解释消费力提高的全部缘由，作为资本财富的转换形状的人的知识和才干是社会提高的决议性缘由。民营企业做好人力资源培训任务，普通须阅历培训需求分析、培训方案制定、培训活动组织实施以及培训效果评价等环节，既要思索到企业战略与运营目的对人力资源的要求，还要真实思索员工的职业开展规划方面的要求。有效处理民营企业的人力资源培训问题，需求企业全体员工的努力和配合，真正落实企业的培训方案，将方案付诸实施，防止培训流于方式。.做好薪酬管理任务对企业员工来说，薪酬在一定程度上是胜利的标志、位置的意味和本身价值的表达。建立有效的薪酬制度，既可表达出管理者对人力资源的人文关怀，也可表达出管理者的价值取向。现代企业

56、的薪酬具有补偿功能、鼓励功能、调理功能和增值功能。薪酬设计和管理的目的，是有效调发动工积极性，进而获得企业最大的效益。做好薪酬管理任务必需遵照公平性原那么、竞争性原那么、鼓励性原那么、经济性原那么和合法性原那么。使企业的薪酬管理做到外部公平、内部公平和个人公平，具备较强的对外竞争性和对内鼓励性，可鼓励企业员工发奋向上、发扬出本身的积极性和发明性，不断获得有效的任务成果，为企业的开展做出奉献。.做好以业绩目的为中心的绩效管理任务民营企业人才流失率高，企业留不住好的人才，并因此而妨碍企业的可继续开展。民营企业可运用以业绩目的为中心的绩效考核管理和鼓励机制，努力做到有效地留住人才，用好每一位人才。第

57、一、科学做好绩效评价任务。绩效评价在公司的管理中发扬着艰苦的作用，设计企业的绩效评价方案时应该遵照制度公开透明、流程公平公正、导向明确、双向双赢和制度化规范化的原那么。做好绩效评价任务，要坚持制度化的原那么，要做到绩效评价任务定期化和稳定化，即绩效考核要定期进展，与绩效评价相关的有关政策要力求稳定，操作做到规范。绩效评价任务一定要做到可行、适用，与民营企业的实践情况相符合。让员工熟习绩效评价的政策、程序、评价的内容和规范，正确引导员工的行为，让员工学会进展自我管理。企业的绩效评价要做到与企业的战略相严密联络，评判业绩要从企业的战略和整体利益出发，与企业的业绩目的严密联络，不能仅仅把部分经济效益

58、作为出发点，要关注企业的长期绩效，使绩效管理任务更有利于促进企业战略的实现。第二、建立有效的鼓励机制。鼓励是开展人力资源管理极其重要的手段，也是战略性人力资源管理的中心任务。在选用鼓励方式时，可将物质鼓励和非物质鼓励相有机结合灵敏运用。当前民营企业往往采取物质鼓励的方式，而在精神鼓励方面不够注重。现实上，人的需求是多方面的、多层次的，较高、较深层次的需求往往表达在精神方面。民营企业要根据本身的特性，因地制宜，采取有效的鼓励措施，对各类员工分别采用适宜的鼓励方法。不同的员工的需求层级是不同的。员工不再是仅仅追求物质待遇，除物质待遇外，还包括精神需求、自我实现、社会声望、开展时机等多方面的满足感和

59、成就感。民营企业在采取鼓励措施时，要深化了解各类员工的不同需求层次，不仅提供恰当的任务及良好的支持环境，还要提供必要的培训和事业开展时机，并对员工进展职业生涯规划，给员工提供良好的职业开展前景。民营企业在为员工提供不断开展的具有挑战性的任务及不断生长的时机方面，具有优势。民营企业人力资源管理者要发扬本身的优势，力争做好待遇留人、事业留人和情感留人。五创建有特征的企业文化.民营企业文化建立的必要性企业文化建立是民营企业做好人力资源管理任务的一个有机的部分。企业文化产生于企业实际，并反作用于实际。优秀的企业文化对凝聚、导向、鼓励和约束员工，促进企业开展，加强企业竞争力可产生宏大的作用。中国民营企业

60、正阅历着剧烈的改革与挑战。建立适宜本身特征的企业文化，实现最大的资源优势，加强企业凝聚力，不断提升企业中心竞争力是每一个民营企业当务之急必需推行的任务。优秀的企业文化是在一定的社会、经济环境下生长起来的，是在汲取企业生长过程中胜利与失败的阅历根底上逐渐构成的。高质量的企业文化可以表达企业的价值观、企业精神和群体认识，这些会逐渐浸透于企业的运营理念、运营行为之中，将大大加强企业的凝聚力和中心竞争才干。人是企业文化系统的中心，企业文化建立归根究竟是人的建立。人是决策的动议者，行为的执行者，也是文化的发明者和受用者。建立企业文化，根据以人为本的思想，在企业文化中确立“尊重精神，在一切者、劳动者之间相