203C战略三角模型：经典的营销战略管理工具

1、.：.； HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%E%B%A%E%F%E%AB%E%E%BA%E%A%BN%E%B%A%E%B%E%AE%B%E%B_%E%E%A%E%B%E%E%BB%E%BB%E%B%A%E%B l C.E.E.A.E.B.E.A.E.A.A.E.E.B.EF.BC.A.E.BB.F.E.B.E.A.E.A.E.E.E.A.E.AE.A.E.E.B.A.E.B o 战略与组织工具 C战略三角模型：经典的营销战略管理工具C战略三角模型出自 MBA智库百科( HYPERLINK wiki.mbalib/ wiki.mbalib/)C战略三角模型Cs St

2、rategic Triangle Model,Cs模型Cs Model 目录 HYPERLINK javascript:toggleToc() 隐藏 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B l C.E.E.A.E.B.E.A.E.A.A.E.E.B.E.AE.E.BB.B#C.E.E.A.E.B.E.A.E.A.A.E.E.B.E.AE.E.BB.B C战略三角模型简介 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B l .E.AC.E.F.B.E.E.A#.E.

3、AC.E.F.B.E.E.A 公司战略 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B l .E.E.A.E.A.E.E.D.E.BD.D#.E.E.A.E.A.E.E.D.E.BD.D . 战略规划单位 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B l .E.E.A.E.A.E.E.D.E.BD.D.E.A.E.A.AE.E.AE.A#.E.E.A.E.A.E.E.D.E.BD.D.E.A.E.A.AE.E.AE.A . 战略规划单位确实定 HYPERLINK wik

4、i.mbalib/wiki/C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B l .E.A.BE.E.AE.A.E.E.A#.E.A.BE.E.AE.A.E.E.A 顾客战略 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B l .E.AB.E.E.BA.E.E.E.A#.E.AB.E.E.BA.E.E.E.A 竞争者战略 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B l .E.B.E.AD.E.A.E.AA.C#.E.B.E.AD.E.A.E.AA.C 决策检验

5、HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B l C.E.E.A.E.B.E.A.E.A.A.E.E.B.E.A.E.BE.B.E.E.E.#C.E.E.A.E.B.E.A.E.A.A.E.E.B.E.A.E.BE.B.E.E.E. C战略三角模型案例分析 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B l .E.A.E.BE.B.E.B.:.E.BB.EC.E.E.A.E.C.B.E.D.E.E.AE.E.E.C.E.D.E.A.UNIQfbbfbfaaf-nowik

6、i-QINU.UNIQfbbfbfaaf-nowiki-QINU#.E.A.E.BE.B.E.B.:.E.BB.EC.E.E.A.E.C.B.E.D.E.E.AE.E.E.C.E.D.E.A.UNIQfbbfbfaaf-nowiki-QINU.UNIQfbbfbfaaf-nowiki-QINU . 案例一:从C战略看李宁品牌重塑 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B l .E.F.E.E.E.C.AE#.E.F.E.E.E.C.AE 参考文献 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=

7、C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B&action=edit§ion= o 编辑段落: C战略三角模型简介 编辑C战略三角模型简介 C战略三角模型C模型是由日本战略研讨的领军人物 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%A%E%D%E%A%E%B% o 大前研一 大前研一 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Kenichi_Ohmae o Kenichi Ohmae Kenichi Ohmae提出的，他强调胜利战略有三个关键要素，在制定任何 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%F%E%A%E%E%

8、A o 运营战略 运营战略时，都必需思索这三个要素，即 公司本身Corporation。 公司顾客Customer。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AB%E%E%BA%E%AF%B%E%B o 竞争对手 竞争对手Competition。 只需将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可继续的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AB%E%E%BA%E%BC%E%A%BF o 竞争优势 竞争优势才有存在的能够。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%A%E%D%E%A%E%B% o 大前研一 大前研一将这三个关键要素称

9、作为C或战略三角。 公司本身、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%BE%E%AE%A o 顾客 顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%B%E%AF%B%E%BC%E%A%BF o 相对优势 相对优势。 任何运营战略的想象均须思索三个主要角色；即公司本身、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%BE%E%AE%A o 顾客 顾客和竞争对手。此“战略三C中的每一个都是活生

10、生的实体，都有本身的兴趣和目的。他们将其合称为“战略三角形。 从战略三角形的逻辑来看，战略家的义务是要在决议运营胜利的关键要素上，获得相对于竞争的优势；同时还必需有把握其战略能使 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AC%E%F%B o 公司 公司的力量和某一确定市场的需求相配合。使 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%C%BA o 市场 市场 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%C%E%A% o 需求 需求与公司目的彼此协调，这对建立继续稳定的良性关系是不可少的：否那么 HYPERLINK wiki.mbalib

11、/wiki/%E%AC%E%F%B o 公司 公司的长期战略能够将处于危险之中。 但这种协调总是相对的，假设 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AB%E%E%BA%E%AF%B%E%B o 竞争对手 竞争对手可以提供一个更优的配合，公司就会继续处于不利位置。假设公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%B%B%E% o 消费者 消费者就无以分辨他们各自的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E% o 产品 产品，其结果能够是一场 HYPERLINK wiki.mbal

12、ib/wiki/%E%BB%B%E%A%BC%E% o 价钱战 价钱战。虽然短期内能够对消费者有利，但却会使公司与 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%B%B%E% o 消费者 消费者两败俱伤。一个胜利的战略必需确保公司的实力与消费者的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%C%E%B% o 需求 需求之间可以构成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。 根据三个关键角色的观念，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用本人的有关实力来更好地满足 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%BE%E%AE%A%E%C%

13、E%B% o 顾客需求 顾客需求的同时，将尽力使其本身有效地域别于竞争对手。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B&action=edit§ion= o 编辑段落: 公司战略 编辑公司战略 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AC%E%F%B%E%E%A o 公司战略 公司战略旨在最大化 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BC%E%B%A%E%A%E%AB%E%E%BA%E%BC%E%A%BF o 企业的竞争优势 企业的竞争优势，尤其是与企

14、业胜利息息相关的功能性领域的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AB%E%E%BA%E%BC%E%A%BF o 竞争优势 竞争优势： 选择性和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%B%E%BA%F%E%C% o 程序化 程序化。 企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要可以在某一中心功能上获得决议性优势，那么，它的其他功能领域即使平庸，最终也将因此中心功能优势而获得提升。 以自制或购买为例。在劳动力本钱迅速攀升的情况下，能否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决议。假设竞争对手不能迅速将消费功能转移给承包商和供营商，那

15、么，该公司与竞争对手的差别最终将表如今 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%AC%E%BB%E%E% o 本钱构造 本钱构造上以及应对需求动摇的反响才干上，而这些差别对 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BC%E%B%A%E%BB%F%E%A o 企业运营 企业运营与 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%C%BA%E%AB%E%E%BA% o 市场竞争 市场竞争将产生至关重要的影响。 提高 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%AC%E%E%B%A o 本钱效益 本钱效益。

16、经过以下三种根本方式实现 、较之竞争对手，更为高效地减少 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%AC%E%B%B%E%A o 本钱费用 本钱费用。 、简单化、优化选择(什么意思?)： 受理的订单。 提供的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E% o 产品 产品。 执行的功能。 这种“摘樱桃选取最好的的做法对企业运营影响宏大，一些运营业务、消费功能被削减之后，企业 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BF%E%A%E%E%C%AC o 运营本钱 运营本钱下降的速度要比 HYPERLINK wiki.mbal

17、ib/wiki/%E%A%E%B%A%E%B%E%A o 营业收入 营业收入添加的速度还要快。 、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。 阅历阐明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进展资源共享是有利的。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B&action=edit§ion= o 编辑段落: 战略规划单位 编辑战略规划单位对于一个 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%F%E%A o 运营 运营不同行业，产品又售予不同顾客群的大公司

18、，它所需运用的战略三角形及其要制定的运营战略显然都不止一个。那么，是几个呢?该当在公司的那一级单位制定战略才有意义呢? 为了制定和执行一个有效战略，运营单位必需有充分的运营自在度来面对三个关键角色中的任一个。就顾客这一方面而言它必需面对市场整体，而并非只为某一部分。战略规划单位假设划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权益。在这种情况下，假设竞争对手都可以预见顾客的全部 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%C%E%A% o 需求 需求，包括那些因战略单位过小的限制所无法觉察到的，这就会呵斥公司的不利条件。例如，假使一个顾客想买一整套电子器材

19、，而供方却只需一种公用开关，这样的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BE%B%E%BA%E% o 供应商 供应商就要吃亏了。 为了可以获得最大自在度以满足顾客的一切需求，从公司本身的角度来看，战略规划单位必需拥有每一项重要功能，包括采购、设计、工艺、制造和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%AE o 销售 销售、市场开发以及分配和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%C%D%E%A%A o 效力 效力等。这并不说战略规划单位不能与其他单位共享某一种功能资源，例如研讨与开展。这一原那么的真意在于：一个好的运营单位的

20、战略必需能有效发扬与顾客及竞争对手有关的一切功能，然而，作为一个 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%A%E%A%E% o 战略规划 战略规划就必需能发掘、利用 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%C%AC%E%AC%E%F%B o 本公司 本公司的一切潜力以使本人区别于竞争者。这种区别的构成，只能双方在功能实力上的差别，无论它是单一功能差别还是各种功能复合构成的差别。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B&action=edit§ion

21、= o 编辑段落: 战略规划单位确实定 编辑战略规划单位确实定战略规划单位不宜划定得过于狭小，以致在战略三C方面缺乏必要的自在度。例如，农用迁延机的战略就没有什么用途，由于战略单位在公司中的层次过低了，第一它不能思索农民之外的产品运用以及其他的顾客群；第二它缺乏以对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有边境条件的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%E%B%E%BA%A%E% o 全新产品 全新产品打入农用迁延机 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%C%BA o 市场 市场。在这种情况下，也许战略单

22、位较好的选择是小型狄塞尔柴油机，由于这有足够宽广的前景和充分的战略自在度。 出于同样的缘由，假设 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%A%E%A%E% o 战略规划 战略规划单位划定得过宽，也无法建立真实有效的战略，例如一个医疗保健战略包括医疗设备、医疗效力、医院、教育、自我训练甚至 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%BE%E%BC%A%E%A%F%E%A o 社会福利 社会福利等等。其战略中三C的每一个角色能够都包括几十个具有不同目的和功能，完全不一样的要素，它们所组成的相关短阵好像一个复杂得难以了解的恶梦。这样一个战略就必需以员易解

23、的词语表达，或者得再付出极大的努力使之到达某种深度，才干对公司的战略推进有所作用。比较合理的战略应由朗使一系列设备如血液分析仪、断层x光扫描器、智囊电子资料处置系统等与消费相关的中间单位来构成。道理很简单：在这一层次上有着比较一致的需求的顾客和竞争者因此，无论是技术上的还是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%AE o 销售 销售上的功能差别均能够构成。 他们还可找到其他一些战略运营单位确定不当的例子。例如医院后勤供应“战略，某公司采购部门的“战略或农业部的一项水利工程“战略，这些例子的问题在于它们都短少一个或更多的战略向量。要是根本没有竞争对手，也就不用制定其他战

24、略，只需改良对顾客的效力就行了。这些战略的另一个问题是规划单位缺乏充分的战略自在度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而这个部门对顾客的整体需求无力作出反响，更不用说对付竞争者的综合性攻击了。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B&action=edit§ion= o 编辑段落: 顾客战略 编辑顾客战略 按照 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%A%E%D%E%A%E%B% o 大前研一 大前研一的观念，顾客是一切战略的根底。 毫无疑问，公司的首要思索应该

25、是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。 从长久来看，只需那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。 顾客群体的合理划分法： 按消费目的划分。 即按照顾客运用公司产品的不同方式来划分顾客群。 以咖啡为例。 一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人那么是为了休闲交际如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈。 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%E%E%E%C%AC o 营销本钱 营销本钱和市局面的平衡研讨。 此研讨以为，不论营销本钱与市局面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。因此，公司的义务就是要优化其市局面。 优化的根据既可以是消

26、费者的居住地域，也可以是公司的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%E%B%A%E% o 分销渠道 分销渠道。经过这一做法， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BC%E%B%A o 企业 企业的营销本钱较之竞争对手将处于更加有利的位置。 对顾客市场进展细分。在一个竞争猛烈的市场上，公司的竞争对手极有能够采取与本人类似的市场手段。因此，从长久来看，企业最初制定的市场分割战略其效果将逐渐呈现下降趋势。出现这样的情况后， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BC%E%B%A o 企业 企业就应该进一步聚焦一小部分 HYPE

27、RLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%B%E%BF%E%AE%A%E%B o 中心客户 中心客户，重新审视什么样的产品和效力才是他们真正 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%C%E%B% o 需求 需求的。 消费者组合的变化： 随着时间的推移，市场力量经过影响人口构造、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%AE%E%B%A%E% o 销售渠道 销售渠道、顾客规模等等，不断改动消费者组合的分布形状，因此，市场划分也要因时制宜。 这种变化意味着公司必需重新配置其企业资源。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/inde

28、x.php?title=C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B&action=edit§ion= o 编辑段落: 竞争者战略 编辑竞争者战略 除了要调查公司一切的关键功能外，战略家还必需有才干从整体上紧紧盯住本人的竞争者，包括它在如下几个关键 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%A%E%A%E%B%A o 战略要素 战略要素方面的情况：研讨与开发才干，在供应、制造、销售和效力方面所拥有的资源及其他利润来源(包括竞争者能够从事的一切运营工程)等方面，他还必需设身处地地思索对方公司战略规划者的位置，以便探知对方制定战略的根本思想和假设。 所以，战

29、略规划单位最好建立在这样一个层次上，在那里可以充分地留意到： 一切需求和目的一样的顾客群组成的主要市场区隔。 本公司的一切重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的独特笼统。 竞争者的一切关键方面，以便公司能抓住时机占据自动，使竞争对手不能毫无顾忌地运用它的实力来占公司位子。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%A%E%D%E%A%E%B% o 大前研一 大前研一主张，企业的竞争者战略，可以经过寻觅有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及效力等功能领域的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%AE%E%BC%E%

30、C% o 差别化 差别化来实现。 详细思绪如下： HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%BD%A%E%B%A%E%B%AE%E%BC%E%C% o 品牌笼统差别化 品牌笼统差别化。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%A%E%B%BC%E%AC%E%F%B o 索尼公司 索尼和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%C%AC%E%B%E%B%BD%E%BD%A%E%AC%E%F%B o 本田汽车公司 本田的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%AE%E%F o 销售量 销售量比他们的

31、竞争对手要高出许多，是由于他们在公关和做 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%BF%E%A o 广告 广告上投入得更多。 而且，比起竞争对手来，他们的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%BF%E%A o 广告 广告战组织得更加谨慎、细致。当产品功能、分销方式趋同的时候，品牌笼统也许就是差别化的独一源泉。然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也提示了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%BD%A%E%B%A o 品牌笼统 品牌笼统的危险性。因此，必需对品牌笼统进展长期有效的监控。 利润和本钱构造差别化。首先，重新产

32、品的销售和附加效力上， 追求最大能够的利润。 其次，在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%BA%E%AE%A%E%E%C%AC o 固定本钱 固定本钱与变动本钱的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定本钱较低的公司可以轻而易举地调低 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%B%E%A%BC o 价钱 价钱。 由此，经过低价战略，公司极易扩展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%C%BA%E%BB%BD%E%A%D o 市场份额 市场份额。这一战略对于那些固定本钱较高的企业有很大的杀伤力。 HYPERLIN

33、K wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%C%BA%E%BB%B%E%A%BC o 市场价钱 市场价钱过低的时候，他们往往寸步难行。 轻量级拳击战术。假设公司计划在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%A o 收入 收入将会有很大一部分耗费在这些附加的固定本钱上面。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%AD%E%B%F%E%BC%E%B%A o 中小企业 中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。然而，企业可以将其市场鼓励方案建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。

34、这样一种可变的鼓励方案，同时可以保证 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%F%E%E% o 经销商 经销商为了获取 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%D%E%A%E%B%E%E%A%A o 额外报答 额外报答，加大企业产品的销售力度。 很显然， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%BC%BA%E%BC%E%E%AB%B%E%B%E% o 三强鼎立法那么 市场三巨头Big Three Market Players不能够为其经销商提供这样的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%D

35、%E%A%E%B%E%E%A%A o 额外报答 额外报答， 如此，他们的收益将很快遭遭到中小公司的侵蚀。 Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。 他们置信，只需当此三者达成平衡，无一冗余或浪费，才干实现流线型的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BC%E%B%A%E%AE%A%E% o 企业管理 企业管理。 例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。相反，假设 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%A%E%E%BA%BA%E% o 管理人员 管理人员

36、太多，而供其支配的资金缺乏，同样也是一种浪费。由此产生的浪费还包括， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%A%E%A%A%E%AE%A%E% o 财务管理 财务管理人员不得不把珍贵的时间花在如何分配有限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。公司首先应该根据现有的“物厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项对“人管理类型的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%BA%E%D%E%B%E%BA% o 人才资源 人才资源进展针对性的配置 。 一旦“人的发明性被开发了出来，产生了远见卓识的商业想象，“物和“财就应该按需求配

37、置到这些详细的商业想象和消费工程上去。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B&action=edit§ion= o 编辑段落: 决策检验 编辑决策检验运营单位的划定总会引起争议。因此在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%AE%A%E%E%A o 制定战略 制定战略的过程中，当有关三个关键角色的根本参数曾经理清时，最好提出以下三个问题对选定的单位的合理性进展再解释： 顾客的要求能否已按本行业充分研讨确定和了解，市场的区隔能否能使不同部分的要求得到区别对待?

38、运营单位能否有才干对已确定的市场区隔中的顾客的根本需求作出功能上的反响? 竞争对手能否还有一些不同的运营条件，使他们能具有相对优势? 假设答案使人有理由疑心运营单位在市场进展有效竞争的才干，这一单位应重新确定以便更满足顾客的需求和应付竞争的威协。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B&action=edit§ion= o 编辑段落: C战略三角模型案例分析 编辑C战略三角模型案例分析 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=C%E%E%A%E%B%E

39、%A%E%A%A%E%E%B&action=edit§ion= o 编辑段落: 案例一:从C战略看李宁品牌重塑 编辑案例一:从C战略看李宁品牌重塑 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/C%E%E%A%E%B%E%A%E%A%A%E%E%B l _note-#_note- o 体育用品行业竞争愈演愈烈品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁司从一个依托体操王子李宁起家的小公司起步于世纪年代末遭遇到开展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%A% o 瓶颈 瓶颈：业绩增长埋慢某些年份甚至出现负增长。为此从年开场李宁公司开场了一系列调整战略重塑品牌

40、的行动。于是李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%D%E%E%AE%E%AC%E%F%B o 李宁公司 李宁公司的品牌重塑战略有何胜利与缺乏之处今后应留意哪些问题？基于日车战略巨匠大前研一提出的c战略模型，他们对实施品牌重塑战略前的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%D%E%E%AE%E%AC%E%F%B o 李宁公司 李宁公司做了全面分析。提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思索，并与李宁公司实践实施的品牌重塑战略进展了比较目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失以资李宁及其他实施 HYPERLINK

41、 wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%E%A o 品牌战略 品牌战略的企业参考。 一、C胜略三角形 日本战陆丈师大前研一提出的c战略二角形(图)以为,胜利的战略至少有三个关键园素即公司本身(corporation)公司顾客(Customer)竟争对手(competitiong)与竞争者整合在丽一个战略内可继续的竞争优势才干更好存在，因此在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%AE%A%E%E%A o 制定战略 制定战略时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顿客需求努力与竞争对手构成绝对的差别化。对于关键素企业力求量大化企业的竞争势尤其是与企业

42、胜利息意相关的功能性领域。对于关键要素顾客它是一切战略的根底公司首要思索的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。假设 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%BE%E%AE%A%E%C%E%B% o 顾客需求 顾客需求与公司需求不能实匹配就将危及公司的长期生存。此外还需求思索第三个关键要素竞争对手。假设竞争者不能更好地匹配企与厦客二者之问的美系公司同样也会处于不利境地。总之 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BC%E%B%A%E%A%E%AB%E%E%BA%E%BC%E%A%BF o 企业的竞争优势 企业的竞争优势可以经过在采购设计，制造销售

43、疑效力等环节的差别化实现而一个好的略必需使公司本身公司顾客和竞争对手三者之间的租互关系匹配并动态地把握它们的演化趋势企韭才舍有机舍去博得这场利益战争。 二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素情况 李宁公司成立五年后迅建成为中国外乡体育用品的第一 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%B%E%C%BA o 品牌市场 品牌市场 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%D%A%E%C% o 占有 占有率延续七年居第一位但在阅历了世纪年代的品牌急速扩张后却遭遇了开展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%A% o

44、瓶颈 瓶颈。从 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%B%E%BA%A%E%B%B%E%E%E%D%E%D%B%E%C%BA o 年亚洲金融危机 年亚洲金融危机到年公司不断未能突破 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%BF%E%B%A%E% o 生长上限 生长上限销售收入从年的亿元降到年的亿元 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%C%BA%E%BB%BD%E%A%D o 市场份额 市场份额不断下降深究其缘由如下。 企业本身 李宁公司本身存在的问题有: .品牌定位不明晰。长期以来公司主要采取跟随国外 HYPER

45、LINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%E%AF%BC%E%E%C o 指点品牌 指点品牌的跟随战略， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E%E%AE%A%E%BD%D o 产品定位 产品定位和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%BF%E%A%E%B%BB%E%A% o 广告主题 广告主题诉求不断变化品牌和市场缺乏战略性思索。李宁品牌定位也在“运动和“休闲之间摇摆不定； .品缺乏文化属性。在运营品牌时李宁公司忽略了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%E%C% o 品牌文化 品牌

46、文化的打造没有构成独特的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%E%C% o 品牌文化 品牌文化； .品牌个性不鲜明。在消费者心B中李宁品牌的个性总与体操王子车宁的笼统连在一同即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的。而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时髦的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%B%AA%E%A o 品牌个性 品牌个性； .产品质量有待提高。 李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%B o 耐克 耐克与 HYPE

47、RLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BF%E%BF%AA%E%BE%BE%E%AF o 阿迪达斯 阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要缘由。 但李宁公司也有茸傀势主要表如今:. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%AE%A%E%F%A%E%BA%A o 品牌认知度 品牌认知度高经，经过十来年的开展李宁品牌拥有较高的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%F%A%E%D%E%BA%A o 知名度 知名度和忠实度在消费者心中具有认知优势。.公司的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AC%E%B

48、%E%B%E%B%BB o 公共关系 公共关系同络比轻广凭惜李宁个人的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BD%B%E%D%E%A%B o 影响力 影响力和公司十年来所积累的实力李宁公司建立了非常广的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AC%E%B%E%B%E%B%BB o 公共关系 公共关系资源。.分销同络完善李宁公司拥有全匡最大的丹销同结。 公司顾客 目的顾客错位。公司所定位的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%AE%E%A%E%A%BE%E%AE%A o 目的顾客 目的顾客是年龄在岁之间学生为主、大中城市、

49、喜欢运动、崇尚新潮时髦和国际化流行趋势的消费者，但实践购买的消费者却是年龄在岁到之间，居住在二级城市、中等收入、并非体育用品的重度消费者。 新进展客运渐减少李宁品牌的忠实消费者大多是李宁的崇敬者对于新一代年轻人。“李宁的吸引力渐渐失而他们才应该是公司的目的消费者。 顾客需求已发生宏大变化随着生活程度的改善，人们的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%B%B%E%BD%E%A%B o 消费才干 消费才干已大幅提高对体育用品的功能性专业化个性化噩求更加剧烈。 竞争对手 中高端市场 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%BD%E%E%E%C

50、o 国际品牌 国际品牌相继进入中国，其中 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%B o 耐克 耐克与 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BF%E%BF%AA%E%BE%BE%E%AF o 阿迪达斯 阿迪达斯在体育用品行业处于绝对指点位置，其 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%BD%B%E%D%E%A%B o 品牌影响力 品牌影响力、产品功能性和时髦性、运动资源、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E%E%BD%A%E%B%A o 产品笼统 产品笼统、 HYPERLINK

51、 wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%C%BA%E%E%A%E%B%BF o 市场推行 市场推行，都优于处于挑战者位置的李宁公司。但由于他们在中国依然沿用欧美威熟市场的运作方式从而影响了其在中国的开展进程。而且耐克和阿迪达斯价钱昂贵，市场主要分布在东部兴隆地域而在中西部欠兴隆地域开展缓慢。 中低端市场，以 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%E%B%F o 安踏 安踏为首的晋江体育用品军团，突破了李宁品牌在中国体育用品 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%F%E%E%C o 民族品牌 民族品牌中一支独秀的格局。虽然李宁依

52、然处于体育用品 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%F%E%E%C o 民族品牌 民族品牌指点者位置具有更强的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%BD%B%E%D%E%A%B o 品牌影响力 品牌影响力和认知度，更高的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E%E%B%A%E%F o 产质量量 产质量量和科技台量，但这些外乡品牌凭仗更低廉的价钱吸引了为数不少的消费者，在三级市场曾经 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%D%A%E%C% o 占有 占有很大的市场份额。 总

53、之，中高端市场的竞争对手日益强大。中低端市场的新进入者又越来越多顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题使该公司开展遇到前所未有的危机，调查 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%E%A o 品牌战略 品牌战略，实施品牌重塑工程曾经迫在眉睫。 三、根据C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思索 品牌重塑又称为 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%D%E%A o 品牌再造 品牌再造指在已有品牌的根底上从品牌战略的高度对品牌进展重新调研、重新评价和重新定位经过 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%

54、E%C%E%B%E%B o 品牌创新 品牌创新、最终获得品牌耐久 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AB%E%E%BA%E%A%B o 竞争力 竞争力的一幕列过程。品牌重塑是企顺应艰苦环境变化，并在变化中寻求，坚持和提升 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BC%E%B%A%E%AB%E%E%BA%E%A%B o 企业竞争力 企业竞争力的必然选择。 名 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%B%E%BA%A%E%AE%A%E% o 品牌资产管理 品牌资产管理巨匠KevinKeller日以为，要重塑品牌，往往需求

55、做很多变革，比如改动品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人服气的差别点即创建 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%AF%E%AB o 品牌识别 品牌识别，使品牌更加符合现代潮流更加符合现代用户的心思，或者更具有现代品牌的个性。进入新市场，博得新顾客，并配以新的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%E%E%B%E%A% o 营销方案 营销方案来改善构废品牌联想的力度佳誉度和独特性。 由于目的顾客错位和竞争情况曾经发生宏大变化李宁公司必需重新定位品牌和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%AE%E%A%E%B

56、%E%C%BA o 目的市场 目的市场。在运动用品主力费者中-岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠适用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费程度远高出其它年龄段的消费者。但是年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌依然偏低价钱是他们目前选捧孝宁品牌的主要缘由。-岁的消费音喜欢新奇、充溢变化和挑战的生活方式。希望购买与众不同的产品，彰显自我。另一方面，大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望经过体育体验胜利的觉得，突出自我。 并且成为众人属目的焦点。而且消费者对于运动产品的专业性的注重程度在提高。特别悬年轻消费者对产品科技的注重程度明显要高于年长的消费者。 必需注重品牌文化、

57、塑造品牌个性。 全面提升品牌笼统。主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化。而品牌文化在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%A%E%A o 品牌塑造 品牌塑造中尤为重要。 作为中国外乡体育用品第一品牌在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%F%E%B%E%E%A%E%E%C% o 经济全球化 经济全球化的今天李宁 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%B%BD%E%E%C% o 品牌国际化 品牌国际化情理之中这样既可建立李宁品牌的国际形量又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的 HYPERLI

58、NK wiki.mbalib/wiki/%E%B%BD%E%E%B%E%C%BA o 国际市场 国际市场寻求在国际市场开展的空间。 发扬渠道优势加大科技投入经过母子品牌方式将品牌向高端延伸既提升 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%E%A%A%E%BC o 品牌附加值 品牌附加值又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。相对其他外乡企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%E%B%F o 安踏 安踏等外乡品牌的有效防御体系。 四、李宁公司实践实施的品牌重塑

59、战略 李宁公司从年开场启动品牌重塑。其间年到年是思索和探求阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才。再造了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%E%BB%E%BB%E%E% o 组织构造 组织构造，设立了专门担任的品牌重塑部门。年，在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/IBM o IBM IBM的介入下，李宁公司对业务优势。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E%B%A%E%E%AF%E%A% o 产业环境 产业环境以及公司历史的战术胜利进展了系统分析。使公司很快明确了开展方向是年底李宁公司正式确立

60、HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AC%E%F%B%E%A%E%BD%BF%E%BD o 公司的使命 公司的使命、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BF%E%AF o 愿景 愿景、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%B%E%BC%E%A% o 价值观 价值观及业务 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%F%E%B%E%E%A o 开展战略 开展战略。其中，使命是“以体育激发人们突破的盼望和力量！努力于专业体育用品的发明，让运动改动生活，追求更高境界的突破。愿景为“全球领先的体育用品品牌公