2022年人员配备与人力资源管理教案

1、名师精编 优秀教案复习导语：第一我们仍是先来复习提问一下,两个问题1. 通过前面两节课的学习,我们明白了常见的组织结构有六种类型,哪六种？2. 要形成详细的组织结构类型,需要进行相应的组织设计,那组织设计的基本程序有哪些内容？副板书：六种类型：直线制（最早最简洁集权式）职能制 （按技能进行专业化治理）直线职能制 （各国中小型企业普遍使用,直线行政领导为主,专业治理为辅参谋）事业部制 （大型企业跨国公司使用,分权明显）矩阵制 （充分利用企业资源、横纵联合、双重领导）网络制 目前网络公司多采纳,更大敏捷性和应变性 三个内容：确定治理幅度 （人数）确定治理层次 （行政等级的数目）划分治理部门 不能人

2、浮于事或者对人员使用不当埋没人才,发生良驹成畜的悲剧,相传南越国富豪石东,让家中十几匹千里马拉磨、驮柴、耕田,发现拉磨不如驴听话,驮柴不如骡负重,耕田不如牛耐久,后来这些原本日行千里的良驹,失去了它们的优势,与一般牲畜无异,一个组织要达成目标,第一要配备优秀的人才,而且仍要学会有效的治理人才；这也就是今日我们要讲的人员配备和人力资源治理一人员配备（人员配备是对组织中全体人员的配备,既包括主管人员的配备,也包括非主管人员的配备；二者所采纳的基本方法和遵循的基本原理是相像的；）治理学中的人员配备,是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评, 其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各

3、项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标；（传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作,而现代的观点就认为,人员配备不但要包括选人、 评人、育人,而且仍包括如何使用人员,这又同指导与领导工作紧密联系起来；）二人员配备的系统方法以及如何增强组织凝结力来留住人员,（人员配备工作必需依据系统的方法来进行,人员配备要求实行开放的系统方法,这种方法要在组织内部贯彻,反过来又和外部环境有关；组织内部因素应予以重视,内部因素包括组织战略目标、组织企业文化、 组织工作性质、领导者风格以及酬劳嘉奖规章等；这些因素不到位就不能保持吸引住优秀主管人员；外部环境也不容忽视,社会经济状况 （以学校为例物

4、流专业） 、人力资源现状 本专科学历普遍 、本行业竞争状况（高职同类院校）、所处地理位置（长远眼光 市区、科教园区）.否就,就会阻碍组织正常进展；即：组织目标和方案是组织结构设计的依据,现有的和预期的组织结构,打算了所需主管人员的数目和种类；通过对主管人员的需求分析,在征聘、 选拔、安置和提升的过程中,利用外部的和内部的人才来源,同时仍要对主管人员进行考核、训练和培育； 适当的人员配备有助于做好指导与领导工作,同样,选拔优秀的主管人员也会促进掌握工作；1.人员配备的过程主管人员需求分析-聘请（解聘） - 选拔 - 安置 - 培训 - 绩效考评 -职业进展（提升）2.人员配备的程序名师精编 优秀

5、教案（1）制定用人方案,数量、层次、结构符合组织目标和组织结构设置；（2确定人员的来源,外部聘请或是内部调配；见下分析（3）依据岗位标准对应聘人员进行考察,选定被选人员；（4 确定人选,必要时进行岗前培训,确保适用于组织需要；（5）将选定人员支配到合适的岗位上；（6）对员工的业绩进行考评,并据此打算员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退 1、外部聘请：依据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工；a.优点：具有“ 外来优势”, 能够为组织输送新奇血液,带来新奇空气有利于平静并缓和内部竞争者之间的紧急关系；b.缺点：外聘者对组织缺乏深化明白,组织对外聘者缺乏深化明白；外聘行为对组织已

6、有员工积极性造成打击；2、内部调配：是指组织内部成员的才能和素养得到充分确认之后,被委以比原先责任更大、职位更高的职务,以填补组织中由于进展或其他缘由而空缺了的治理职务；a.优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于保证选聘工作的正确性使被选聘者能快速开展工作；b.缺点：可能会导致组织内部“ 近亲繁衍” 现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾；）三人员配备的原就要依据组织结构所规定的职务的数量和要求,对所需人员进行恰当而有效配备,必需坚持以下几个重要的人员配备原就；1. 因事择人原就所谓因事择人, 是指应以所设职位和工作的实际要求为标准,来选拔符合标准的各类人员；选取人的目的在于使其担当肯定的职务

7、,并能依据要求从事与该职务相对应的工作；要使工作圆满完成并卓有成效,第一要求在保证工作效率的前提条件下支配和设置职位,其次要求占据该职位的人员,应具备相应的学问和工作才能；因此, 因事择人是实现人事匹配的基本要求,也是组织中人员配备的 来） 2. 因材起用原就首要原就 ；（凡进必考,把符合标准,真正干事的人选上所谓因材起用, 是指依据人的才能和素养的不同,去支配不同要求的工作；从组织中人的角度来考虑, 只有依据人的特点来支配工作,才能使人的潜能得到最充分的发挥,使人的工作热忱得到最大限度的激发；假如 学非所用、 大材小用或小材大用,不仅会严峻影响组织效率,也会造成人力资源方案的失效；（良驹成畜

8、） 3. 用人所长原就所谓用人所长,是指在用人时不能够求全批评,治理者应注意发挥人的特长；在现实中,由于人的学问、才能、个性进展是不平稳的,组织中的工作任务要求又具有多样性,因此,完全意义上的“ 通才”、“ 全才” 是不存在的,即使存在,组织也不肯定非要挑选用这种“ 通才” ,而应当挑选最适合空缺职位要求的候选人；并使其弱点削减到最小；有效的治理就是要能够发挥人的特长,（一个主管要懂得去观赏你的下属,应当以 70%的眼光去看员工的优点,以 30%的眼光去看员工的缺点；钟会魏国谋士, 被人比作西汉谋士张良,钟会 7 岁时, 他父亲带他和他哥哥去见魏文帝曹丕,他哥哥看到威武的皇帝,吓得汗流满面,

9、而他却镇静自如； 文帝见状,就问他哥哥：“ 你为什么出汗呢？” 他哥哥回答：“ 战战惶惶,汗出如浆； ” 文帝再一看钟会,问他：“ 你为什么不出汗呢？” 钟会回答：“ 战战栗栗,汗不敢出；” 曹丕赞叹他的胆识与才华,就喜爱上他了；名师精编 优秀教案假如曹丕从钟会的回答中只看到这个小孩有常人少有的野心,仍喜爱狡辩, 那么也就没有后来的钟会了；一个主管应当同时关注员工的优点与不足,正如清代思想家魏源所说：“ 不知人之短,不知人之长,不知人长中之短,不知人短中长,就不行以用人,不行以教人；” 我们不妨用 70%的原就去分界,以 70%的眼光去看员工的优点,以 30%的眼光去看员工的缺点,在阳光下看人

10、,而不是站在阴暗的角落里去看人； 4. 动态平稳原就处在动态环境中的组织,是不断变革和进展的； 组织对其成员的要求也是在不断变动的,当然, 工作中人的才能和学问也是在不断的提高和丰富的；因此, 人与事的协作需要进行不 断的和谐平稳； 所谓动态平稳, 就是要使那些才能进展充分的人,去从事组织中更为重要的 工作, 同时也要使才能平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整,最终实现人与职；调动、升迁、降职或辞退；位、工作的动态平稳 四人员配备的重要性 1人员配备是组织有效活动的保证；组织目标的确定为组织明确了工作方向,组织结构的建立为组织供应了实现目标的 条件； 但是,要真正实现组织目标,仍要靠组

11、织中最主要的因素人,没有人的组织是没 也就无从谈起指导与领导以及进行有效的掌握；人是组 有任何活力、 任何功能的静态结构,织中隐藏着极大潜在才能的最重要资源；在组织的全部人员中,最重要的是那些主管人员；主管人员的基本任务是设计和维持一种环境, 使身处其间的人们能在组织内一起工作,以完成预定的使命和目标；由此可见；主管人员在整个治理过程中起着举足轻重的作用,主管人员是组织活动取得成效 的关键人物； 因此,有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一；大到国家一级的组织,小到一个详细的企事业单位,主管人员配备的合当与否,都是与组织的兴衰存亡亲密相关的； 2人员配备是组织进展的预

12、备；人员配备的另一个重要性,是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作 好预备；正如在方案工作中指出的,方案是针对将来的情形,而将来的情形具有不愿定性,将来的主管人员都必需能很好地面对社会,适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化；五人员配备的原理 1 、职务要求明确原理：是指对主管职务及相应人员的需求越是明确,培训和评判主管人员的方法越是完善,主管人员工作的质量也就越有保证； 2、责权益一样原理：是指组织越是要尽快地保证目标的实现,就越是要主管人员的责权益一样； 3 、公开竞争原理：是指组织越是想要提高治理水平,就越是要在主管职务的

13、接班人之间勉励公开竞争； 4、用人之长原理：是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上,就越能使组织得到最大的收益； 5、不断培育原理：就越是需要他们去不是指任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务,断地接受培训和进行自我培育；六人力资源概论 1. 人力资源：名师精编 优秀教案人力资源、 财力资源、 物质资源和信息资源是企业生存与进展必不行少的四大资源；美 国闻名的治理学家德鲁克说过：组织或事业唯独的真正资源是人,治理就是充分发挥人力资 源以做好工作；人力资源是“ 第一资源 ”1概念 人力资源是指组织内具有劳动才能（体能和智能）的人的总和；（2）特点 ：生物性、能动性、时效性、智力

14、性、两重性、可再生性；2. 人力资源治理及其作用（ 1）概念 所谓人力资源治理是指运用现代科学方法,对人的思想、心理、行为进行有效的治理（和谐、掌握与治理）,充分发挥人的主观能动性,以达到企业目标；（ 2）影响因素： 外部环境（社会经济状况）、政策法令法规、人力资源现状、本行业的 竞争状况、所处的地理位置；内部环境（企业战略目标、企业文化、工作性质、领导者的 风格）（ 3）分类：鉴定 （规划、调配、安置）、保留 （酬劳与福利、劳资关系、安全与卫生、工作环境）、 使用与进展 （工作绩效评估、员工培训、事业策划、员工沟通）；（ 4）作用 : 开发智能调动积极性和制造性、加强人力资源治理提高企业经济

15、效益、有利 于资源的合理配置；3. 人力资源治理与传统人事治理比较（1）前者 - 资源,后者 - 成本；（2）前者 - 战略性决策部门（猎头公司）后者执行层部门；无效益（3）前者 - 一以人为中心,积极性制造性,后者以事为中心,进、管、出；（4）前者 - 内外兼规划,为组织和社会制造财宝,传统不加以规划,人力资源得不到使用；（5）前者吸引、培育、勉励士气的投入,后者只是选拔、吸引,缺乏对人才的全面管 理；（6）前者和谐协作,后者- 忽视和谐与协作；七人力资源规划 1. 含义及内容含义：人力资源规划指进行人力资源供需猜测,并使之平稳的过程；人力资源规划的目 标是确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员；内容：人力资源总体规划、人力资源业务方案；2. 程序与步骤 :95 与 96 3. 人力资源需求猜测方法：定性猜测（体会判定和德尔菲法）与定量猜测法 动态平均法、比率分析法 4. 人力资源供应猜测方法：企业内部人力资源供应猜测（内容、方法）,企业外部人力资源供应猜测（影响因素、主渠道及猜测）；八员工培训 1. 含义 ：依据实际工作的需要,为转变企业员工的价值观、工作态度和工作行为,使他们 能在自己现在或将来工作岗位上的工作表现达到企业组织的要求而进行的有方案有组织的 培育和训练活动；（目的要求、内容范畴、有方案有目的）以工作为中心,其次训练过程、针对职位详细要求、形式敏捷；2