丰田生产管理模式

1、. PAGE ：.； HYPERLINK m中国最庞大的下载资料库(版权归原作者一切) HYPERLINK m 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者一切) HYPERLINK /softdown/admin/editsoft_h.asp?id=&classid=&Nclassid=&page=&ztype=%&cataloge=% 丰田消费管理方式研讨背 景在世纪年代之前，汽车世纪就是美国世纪，底特律汽车的规范一度代表全球的规范。其中，福特汽车公司和通用汽车公司更是鼎鼎有名的汽车行业楷模，前者发明了“大规模消费方式，而后者更是以规模扩张见长的典范。在那个时候，出生于弹丸之国日本的丰田

2、无论是在技术上还是在规模上根本无法与福特及通用相提并论。年，日本迸发了影响深远的明治维新，仅在年短短的年间，明治政府就公布了次重要的教育改革法令，其文部省占用的经费比政府中任何省、部都多。政府出高薪聘请西方教师到日本讲学，也不断派人到海外留学，并把初等教育普及到偏远乡村。这一切，预示了跨过世纪门坎后，远东日本的腾飞。今日的丰田光辉四射，已提升为世界第二大汽车制造商，并被誉为“全球最胜利的汽车制造商。汽车业分析师估计，假设按如今的趋势继续下去，丰田汽车终将在消费规模、整体盈利额与品牌价值上全面超越通用汽车，成为全世界最大的汽车制造商。一、丰田起步 TPS萌芽丰田佐吉：要靠本人的技术立“国！提起丰

3、田，人们都自然会联想到丰田佐吉。农家子弟丰田佐吉，人们眼中一个可以发明奇观的人。因家境贫寒，他连小学都没上过。母亲夜夜织布的辛劳，激发出他的发明力。从少年时代起，他就埋头开发各种各样的织布机，被誉为“发明王，载入日本教科书。产业革命的风云中，佐吉成为一代企业家，奠定了今天跨国集团丰田汽车公司的根底。他最重要的堪称是划时代的发明，是年完成的“丰田式汽动织机，它可以由一名挡车工同时照看台机器，极大地提高了消费效率；能给设备赋予类似人的“智能，使之在出现异常情况时自动停车。是丰田方式中“自働化萌芽丰田佐吉以为： 求人不如求己； 翻开那扇窗看看，外面是很辽阔的 ； 发明之最终目的，在于其完全适用化；

4、假设不实行健全的营业性实验，那么不能够将其真正价值展现 。他逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领而流传下来： 上下一致，至诚从业，产业报国； 致心于研讨与发明，常于潮流之先驱； 戒慎华美，质实刚健； 发扬温情友爱的精神，缔造家庭优良门风； 尊崇神佛，力行报恩赞赏的生活。二、丰田创业 JIT产生丰田喜一郎：“一定要造出日本本人的汽车年丰田佐吉第一次远涉重洋来到美国。在美国逗留的四个月中，汽车这一新颖事物剧烈激荡着这位日本发明大王的心。他明确地认识到汽车必定要成为群众的“腿，并预言：“今后的时代将是汽车的时代！直到年，日本汽车工业还是相当落后，根本没有制造引擎、传动轴和其它零件的根底工业

5、。东京街头，只需极少量的机动车辆。当时，风头最劲的当属美国汽车，想投身汽车业，自然最好去拜美国佬为师。佐吉毫不犹疑地把儿子喜一郎送到美国，学习如何制造汽车。 丰田喜一郎打道回府时，心中便带回了对福特式流水线消费系统的反思：从各种零件、铸品到半废品，都要首先入库，用时再取货加工。这样就需求堆积大量存货，需求许多仓库。美国佬或许是地方大，又喜欢大气派，并不觉得这有什么不好。喜一郎生长在人多地少的日本，每一小块空间都相当珍惜，面对美式大手笔，倍受震慑之余，便是感到太浪费了。尤其在福特汽车制造厂停产期间，大量配件和没有完全装好的汽车，闲置在仓库中生锈，喜一郎看在眼里，心中觉得真是罪过。年，丰田喜一郎在

6、纺织机械制造所设立汽车部，开创了丰田汽车公司制造汽车的历史，并于年后成立了丰田汽车工业公司。他为丰富丰田消费方式而提出了“Just In Time，并不遗余力地推行这一理念，喜一郎的创新之处在于将传统的整批消费方式改为弹性消费方式：在装配消费线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。 因此，每一道工序只是在下一道工序需求的时候，才消费所需种类和数量的零部件。消费和保送在整条消费线上，同时协调进展，在每一工序中和不同工序间都是如此。按照他的方式组织消费，工人和工厂都可得到益处：工人“每天只做必要的任务量即可，早做完早下班，做不完者加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外

7、购零部件在付款之前就已被装车卖出了。中日战争迸发、太平洋战争迸发，丰田汽车被强迫进展战时统制，生不逢时的丰田体系夭折了。JIT消费方式(Just in Time) 质量改善 降低本钱 大局思索 文书化(知识分享)附：丰田喜一郎简介年 自东京帝大毕业年 设立汽车部年 举行G型货车发表会年 成立汽车工业公司年 丰田濒临破产年 为裁员事件担任，自愿退休，由石田退三接任年 大政奉还重新出任社长三、TPS助力丰田复兴之路石田退三和神谷正太郎：挽救和复兴丰田！第二次世界大战终了后，美国占领日本，对日本经济实施“道奇方案，实行通货紧缩，不准企业借贷运营。丰田此时负债累累，只好大量裁减工人，结果引发了严重的劳

8、资纠纷。面对这次危机，丰田喜一郎等指点人束手无策，被迫集体引咎辞职，由石田退三出任经理。同时，丰田汽车销售独立出来，成立了丰田汽车销售公司。神谷正太郎任销售经理，重建丰田销售网，逐渐建立起以销定产，以销促产的运营体系。这个时代，是丰田史上“二王摄政的年代，也是丰田王朝复兴和开场扩张的时代。石田退三：石田上任不久，日本经济复苏，石田趁着大好时机，使本来濒临破产的丰田汽车公司扭亏为盈。“消极的积极政策：不添加人手，设备合理化；“四个主义：合理的赚钱主义、设备第一主义、无贷款主义、彻底杜绝浪费主义；“丰田精神：丰田汽车公司创业以来的方针就是依托日本人的智慧与技术，建立轿车产业；要有好的产品、好的思索

9、；自主独立的精神；小气的精神；乡巴佬精神；不屈的斗志；协作一致。石田退三的成果在丰田汽车公司今日的昌盛中得到充分的表达。丰田人至今依然尊崇他，并永远不会忘记他的杰出功绩。而日本政府颁发的“一级功勋瑞宝勋章代表了国家对他终身奉献的最高评价。神谷正太郎：丰田汽车公司今天之所以能获得令人瞩目的成果，和神谷正太郎的努力是分不开的。好像丰田喜一郎奠定了丰田汽车公司的消费根底一样，神谷在年的时间里，建立了日本第一流的丰田汽车公司的销售组织。虽然他说本人从未卖出过一辆汽车，但他在汽车销售方面所表现出来的远见卓识向人们证明了他无愧于“巨匠这一称号。“销售之神：车到山前必有路，有路必有丰田车 注重客户：“用户第

10、一、销售第二、制造第三 长期性观念：消费须先行投资，营销亦同 情报取向：成立调查室与企划调查室 主张产销分开 提升价钱竞争才干：销售公司经常要求消费公司降价四、TPS伴随丰田一同成熟丰田英二：全面地扩展市场！丰田英二实现了丰田的大批量消费，被称为日本的“亨利福特。在英二手里，这个长成的王朝开场释放本人扩张的激动，凭着本人强大的冲力，叩开了国外宽广的市场。 环保认识 看透本质的才干 现地现物主义 部门的互动协作 造物的哲学 所谓制造是发明文明的根底 所谓制造是技术提高的原动力 所谓制造是犹如艺术的，以使人打动，带来丰裕的人心大野耐一：丰田消费方式之祖 超脱常识 看板方式诞生 对察看的对象反复五次

11、为什么 对库存的认知 有人字边的自働化 并行工程五、永不停步的改善渡边捷昭：现任丰田社长出了名的“本钱杀手，由他主导的丰田CCC方案即面向世纪的本钱竞争方案如火如荼。 渡边的本钱控制手法，被称作是“拧干毛巾上的最后一滴水。最典型的例子是，为降本钱，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的种减少至只需种根本型号。结 语TPS因日本的国情和经济条件而产生，是在被生存、经济逼迫下产生的一种自救行为，有其特有性和针对性。但TPS的管理思想是值得他们学习的，推行TPS是非常有实践运用价值的。但关键的一点是：不能照抄TPS的详细实践做法，而是在其管理精神指点下结合本人的实践去做，只需符合其管理精神，实际与

12、实际相结合，虽然方式不同，但管理目的到达了，那么他们以为这就是做到了“TPS。丰田汽车公司大事记年 丰田佐吉发明“不停顿自动换梭丰田自动织机G型年 将自动织机的专利转让给英国公司年 丰田喜一郎开场研讨开发小型汽油发动机年 在丰田纺织机械制造所内设立汽车部年 丰田AA型轿车问世年 丰田汽车工业公司诞生资本金，万日元年 举母工厂如今总公司工厂建成投产年 运营危机劳资争议以及精减员工成立丰田汽车销售公司年 开场推行“动脑筋，提方案制度年 初次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽车销售公司年 元町工厂建成投产年 签署年 荣获Deming奖年 COROLLA花冠车问世开场与日野汽车工业公司进展业务协作年 开

13、场与大发工业公司进展业务协作年 日本国内累计汽车产量到达，万辆丰田约请中国汽车工业代表团访日年 成立丰田财团年 参与住宅建立事业年 丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司年 与美国通用的合资公司NUMMI在美国建成投产年 位于美国肯塔基州的独资消费厂家TMMK建成投产年 COROLLA花冠车累计产量到达，万辆年 位于英国的独资消费厂家TMUK建成投产年 PRIUS普锐斯混合动力汽车投产上市年 位于美国印第安纳州的独资消费厂家TMMI和西维吉尼亚州的独资消费厂家TMMWV建成投产年 在纽约和伦敦证券市场分别上市日本国内累计汽车产量到达亿辆位于印度的消费厂家TKM建成投产年 四川丰田

14、汽车建成投产现四川一汽丰田汽车年 位于法国的独资消费厂家TMMF建成投产年 与中国第一汽车集团公司就全面协作达成协议年 中国广州丰田汽车成立年 广州丰田发动机开场消费发动机部件 全新CROWN皇冠轿车实现中国制造TPS学习手册根底篇TPS学习手册根底篇 PAGE PAGE 91 根底篇TPS是战后日本汽车工业遭到“资源稀缺和“多种类、少批量的市场制约的产物，它是从丰田佐吉开场，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到世纪年代才逐渐完善的。 TPS既是一种以最大限制地减少企业工厂所占用的资源和降低企业管理及运营本钱为主要目的的消费方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施TPS就是决心追求完美的历

15、程，也是追求杰出的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无尽头的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目的是精益求精、永无尽头地追求尽善尽美。一、TPS定义 TPS的概念丰田消费方式，简称TPSToyota Production System，为实现企业对员工、社会和产品担任的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目的，在继续改善的根底上，采用准时化、自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种消费方式。 对TPS理念的再认识 从“丰田消费方式TOYOTA PRODUCT-ION SYSTEM到“丰田方式TOYOTA WAY的认识转变。TPS不仅仅是消费环节的改善，而是高度注重消费，视消费为主

16、要的价值源泉，使“人物信息本钱质量技术迅速流动起来的制造业企业全业务流程的运营体系，所以，TPS应该更准确地称为“丰田方式。 TPS的真正目的：经过改善或革新方式排除一切浪费。实现这一目的的有效手段是使改善活动成为日常管理任务，做到凡事彻底，把毫无疑问谁都做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。 TPS的真正内涵：不断追求流程系统组织构造中六个富有活力流程时间人物信息与技术现金管理业务之间坚持调和与一致。 对TPS推进价值的再定位：发明多元价值而不仅仅是降低本钱 彻底排除现场广义的现场浪费，降低本钱； 缩短过程周期，加快现金流动，提高资本效率； 使企业内潜在才干得到有效利用，带来时机额度的扩展、运

17、营资源的扩展； 建立人才锻造体系、培育人才群体，确立企业继续竞争优势。二、福田重工TPS的目的TPS的关键是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进展组织扁平化改革，减少非直接消费人员；推进消费平衡化、同步化，实现零库存与柔性消费；推行全消费过程包括整个供应链的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化消费方式。一终极目的PICQMDS 零终极目的：、“零转产工时浪费Products、“零库存Inventory、“零浪费Cost、“零不良Quality、“零缺点Maintenance、“零停滞Delivery、“零灾祸Safety二当

18、前总体目的、目的设计：在年时间内，实现运营与作业管理活动过程周期缩短。、目的解释：过程周期：以消费过程周期为例是指从投入原料开场到消费出产品为一个过程周期。在企业运营中，无论是有形价值链运营，还是无形价值链的作业过程中，都有一个过程周期，如管理决策周期、产品开发周期、质量改良周期、市场销售与效力周期等等。企业运营就是在一个接一个作业周期的循环往复过程中，经过继续地改善和提高，获得螺旋上升式开展；推进时间：“年时间内是指从年至年；运营与作业周期缩短：即实现各业务全流程价值链整体过程周期缩短。三阶段目的根据TPS推进总体目的的要求，将TPS推进划分为四个阶段，即：第一阶段：推进主题：现场深化改善推

19、进时间：年至年推进内容：在总结过去四年现场整理整顿阅历的根底上，深化开展现场改善活动。经过对TPS文化理念进展深化传播，提高公司干部员工参与TPS推进任务的热情，同时，以现场为中心，由各单位定义“浪费并实施排除，从TPS和JMS日本运营管理规范Japan manigment system的角度清查改善标题并顺序实施。第二阶段：推进主题：现场革新推进时间：年至年推进内容：将现场改善深化到构造革新、现场革新阶段。本阶段的TPS推进任务的重心在于管理构造纵深面，眼看不到的革新，以构造的改动促进现场问题平面，眼可以看到的深度处理。第三阶段：推进主题：管理革新推进时间：年至年推进内容：经过探求和总结，在

20、公司运营价值链各环节推行符合福田重工企业运营实践情况的“准时化消费。准时化消费和管理革新互为手段和目的，经过反复循环磨砺，最终到达确立福田重工运营管理体系的目的。第四阶段：推进主题：运营革新推进时间：年至年推进内容：由管理革新引发运营革新。将经过深化推进TPS所获得的成果向公司内外其他各价值链环节“横向推进，着力确立和完善人员培训体系，培育实际型和运用型人才。三、TPS的特点TPS的特点是消除一切浪费、追求精益求精和不断改善。去掉消费环节一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原那么是必需增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的中心，精简产品开发设计、消费、管理中一切不产生附加价值的任务，旨在以最

21、优质量、最低本钱和最高效率对市场需求作出最迅速的呼应。TPS在管理上有拉动式准时化消费、全面质量管理、团队任务法、并行工程大特点。 拉动式(Pull)准时化消费(JIT)以最终用户的需求为消费起点；强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立刻可以进入下一道工序；阻值消费运作是依托看板进展；消费中的时点可由人工掌控，保证消费中的物流平衡(即为保证对后工序供应的准时化)；由于采用拉动式消费，消费中的方案与调度本质上是由各个消费单元本人完成，在方式上不采用集中方案；迥异于早期前制程推给后制程物料的Push System。 全面质量管理TQC强调质量是消费出来而非检验出来的，由过程质量管理

22、来保证最终质量；消费过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进展。重在培育每位员工的质量认识，保证及时发现质量问题；假设在消费过程中发现质量问题，根据情况，可以立刻停顿消费，直至处理问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工；对于出现的质量问题，普通是组织相关的技术与消费人员作为一个小组，一同协作，尽快处理。团队任务法(Teamwork)每位员工在任务中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用；组织团队的原那么并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分；团队成员强调一专多能，要求熟习团队内其它任务人员的任务，保证任务协调顺利进展；团队人员任务业绩的评定受团队内

23、部的评价的影响；团队任务的根本是信任，以一种长期的监视控制为主，而防止对每一步任务的核对，提高任务效率；团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人能够属于不同的团队。并行工程(Concurrent Engineering)在产品的设计开发期间，将概念设计、构造设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成；各项任务由与此相关的工程小组完成，进程中小组成员各自安排本身的任务，但可以定期或随时反响信息对出现的问题协调处理；根据适当的信息系统工具，反响与协调整个工程的进展，利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助工程进程的并行化。四、TPS构造体系自働

24、化准时消费平准化规范化规范作业丰田消费方式TPS根底丰田消费方式是由准时化Just In Time与自働化两大支柱所构成，其展开的手法包括作业规范化或设备的自动化，以看板实施消费平准化，由后工序来领取等。 TPS根底中的根底：经过定S活动来提升现场管理程度；“定：定容器、定数量、定标识、定位置、定人员 ；“S：整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理：区分要与不要的物品，不要的坚决去除掉；整顿：要用的物品按规定定位，定量地摆放整齐，明确标示； 清扫：将任务场所内看的见的和看不见的地方都清扫干净，保证任务现场干净整洁；清洁：使任务环境及设备、仪器、工夹量具、资料等一直坚持清洁的形状；素养：人人依规定行

25、事树立讲文明、积极敬业的精神。TPS根底：规范作业与平衡消费规范作业：为客户提供“无论任何人都可以最快、最节约地消费出来没有质量差别的产品。、规范作业是以人的动作为中心制定的、平安高效地消费高质量产品的方法；、经过明确制造方法，保证任何人进展消费操作都可以保证同样的质量、数量、交货期、本钱和平安。假设每个人都按照各自不同的随意方式进展消费，就无法保证质量、数量和消费平安。同样，没有规范作业，管理监视人员就无法尽责地发扬作用；、规范作业是改善的工具。首先确定规范，进展实施，不断进展完善非常重要。规范是进展改善的原点，即“没有规范的地方就无法进展改善。平衡消费：将消费产品和售出相关的消费的种类和数

26、量进展平均化，就是最终装配线每天遵照循环时间以平衡的数量制造各种产品。前提：天/月，班倒消费，每班分钟。平准化消费后工序大批量消费准时化消费：JIT与自働化准时消费JIT：Just In Time指在必要的时候，按必要的量，消费必要的产品。自働化：所谓的自働化是监视和管理不正常情况的手段。一是经过在工具和器具上安装各种各样的控制安装，防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序呵斥混乱，并以此保证准时消费；二是经过人任务业推行到消费线上，假设某条消费线上出现什么异常，作业人员就按下停顿按钮，使消费线停下来，并报警，监视、管理人员立刻赶到，排除缺点，防止不合格品流入下道工序。“一个流：一个流消费是

27、指从毛坯投入到废品产出的整个制造加工过程，零件一直处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的消费方法。它的含义包括：每道工序加工完一个制件后立刻流到下一工序；工序间的在制品数量不超越紧前工序的装夹数量； 制件的运动不延续、不超越、不落地；消费工序、检验工序和运输工序合为一体； 只需合格的产品才允许往下道工序流。 关于浪费：消费运营过程中存在的一切不合理景象，也就是消费过程中不产生附加值的景象都是浪费。消费现场的“七大浪费： 等待的浪费：主要表如今作业不平衡、安排作业不当、停工待料、质量不良几个方面； 搬运的浪费：主要表如今放置、堆积、挪动、整理几个方面； 不良品的浪费：主要表如今原资料

28、、设备、加工过程几个方面； 动作的浪费：主要表如今加工过程中多余的动作方面； 加工的浪费：主要表如今加工工序不合理呵斥的人工冗余方面； 库存的浪费：主要表如今呵斥不用要搬运、堆积、放置、防护处置、先进先出作业困难、利息损失、管理费用、物品价值减低、成为凝滞品、占用空间、仓库建立投资、设备才干及人员需求的误判几个方面； 制造过多早的浪费：主要表如今占用资金、占用库地、搬运、等待几个方面。管理任务中的“七大浪费： 等待的浪费：主要表如今等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待消费现场的联络几个方面； 协调不利的浪费：主要表如今任务进程的协调不利、上级指示的贯彻协调不利、信息传送的协调不

29、利、ERP业务流程的协调不利几个方面； 闲置的浪费：主要表如今固定资产的闲置、职能的闲置和重叠、任务程序复杂化构成的闲置、人员的闲置、信息的闲置几个方面； 无序的浪费：主要表如今职责不清呵斥的无序、业务才干低下呵斥的无序、有章不循呵斥的无序、业务流程的无序几个方面； 失职的浪费：主要表如今任务无方案、任务无跟踪检查、做外表文章、责任心不强、素质低下、任务质量差几个方面； 低效的浪费：主要表如今学习才干缺乏、危机认识淡化、任务方法不当、素质低下、固步自封的僵化思想几个方面； 管理本钱的浪费：主要表如今方案编制无根据、方案执行不严肃、方案查核不仔细、方案处置完善不到位、费用投入与收入收益不匹配几个

30、方面。“四现主义：现地、现物、现人、现实 现地：实践进展产品加工或装配的工序； 现物：实践正在被加工的每一个物品； 现人：实践参与消费制造的人； 现实：在现地、现物、现人时间内实践发生的事情。五、TPS与传统消费方式的比较要素传统消费方式TPS优化范围强调市场导向，优化资源配置，以财务关系为界限，优化本身的内部管理。而相关企业供应商、经销商，那么以对手相对待。以产品消费工序为线索，组织亲密相关的供应链，一方面降低企业协作中的买卖本钱，另一方面保证稳定需求与即时供应，以整个大消费系统(包括供应商、经销商)为优化目的。对待库存“必要的恶物强调风险管理。“万恶之源一切库存皆为浪费，库存掩盖消费系统中

31、的缺陷与问题。业务控制观“雇佣关系，强调个人高效的分工原那么，严厉的业务稽核。分工时强调相互协作及业务流程的精简包括不用要的核实。质量观一定量的次品是消费中的必然结果。“消除一切次品所带来的浪费追求零不良。对人的态度严厉层次关系。对员工的要求在于严厉完成上级下达的义务，人被看作附属于岗位的“设备。强调个人对消费过程的干涉，尽力发扬基层的客观能动性。将员工视为企业团体的成员，而非机器。与大量消费方式相比TPS的优点如下： 产品开发、消费系统及工厂的其它部门所需人力资源，最低能减至大批量消费方式下的/； 新产品开发周期最低可减至/或/； 消费过程在制品库存最低可减至/； 工厂占用空间最低可减至/；

32、 废品库存最低可减至/； 产质量量可提高倍。总 结TPS强在何处？初级者答：库存少；中级者说：机制构造组织= 流程使问题外表化、使消费效率和质量程度强迫提高；高级者说：由于不断发现问题和处理问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家开场拼命寻觅问题。 几万名的员工，像中毒上瘾一样搜索问题和处理问题的形状，这就是丰田的强处。TPS学习手册管理篇TPS学习手册管理篇管理篇管理的绩效源自于现场脚踏实地、继续不断的改善！否那么，再多新概念的定义，新工具的运用都将是无根之木，无源之水，无法枝繁叶茂、源远流长。这也是相当多企业花巨资引进一套“ERP后效率下降、本钱提高之最好解答。由于任何工具、概念，假设缺

33、乏企业“人正确地从现场“实际、运用，就无法“发现并“改善问题，也就发扬不出其应有效应。这对企业界众多的管理者们来说都是严峻的挑战。现场管理必需是合理、科学、有效的活动，因此本书特将一些有用的管理方法进展了整理，希望能在各位的现场管理改善中起到协助 。一、管理概念、管理的定义所谓管理，就是充分运用组织的有效资源，在过程中结合部属及众人的智慧与努力，达成组织目的。通俗的说，管理就是这样一个过程：运用资源经过努力达成目的，也就是说，任何组织，要掌握好管理任务，就要掌握好组织资源，清楚组织的目的，并运用技巧达成目的。因此企业的现场管理者，就必需将目的、资源与如何有效达成目的的方法掌握清楚，否那么就难以

34、成为出色的现场管理者。、现场管理目的顾客的需求企业界有一句名言：“顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝，因此企业要制定本身的管理目的，自然而然地要先了解顾客要求在哪里，企业的目的能否与顾客的需求吻合，这样的企业才有愉快的未来。顾客需求四要素：质量、价钱、交期、效力现场管理的目的质量：质量是企业未来的决战场，在猛烈的市场竞争里，没有质量就没有明天；本钱：合理的本钱，即为企业博得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保证之一；交期：满足客户的需求，适时提供其所需的产品是保住老客户的关键，由于客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝；效率：效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和开展的根底，更是任务改善的

35、标杆；平安：任务是为了生活好，平安是为了活到老，平安、温馨的任务环境是善待员工的根本保证，因此也是企业应有的管理目的；士气：坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的珍贵资源。、现场管理的要素人力(Manpower)：员工是企业最大的财富，也是最重要的资源，如何选人、用人、育人、留人是企业管理的中心课题；机器设备(Machine)：机器设备、工装夹具是消费现场的利刃，对其充分利用是管理者的职责之一；资料Material：资料是企业消费的重要资源，大多数企业中，资料本钱是产品本钱的主要成分，因此资料应作为管理的重要要素；方法Method：企业中的技术手段、工艺程度至关重要

36、，同时企业文化、行事原那么、规范规范、制度流程等与技术手段一同构成企业的Know-How，环境可以一致归入“方法这一资源中，成为企业在同行竞争中取胜的法宝；环境(Environment)：良好的任务环境、整洁的作业场地，融洽的团队气氛，有助于提升员工的任务热情，从而提高达成目的的时机。好的管理者，擅长营造良好的任务环境，同时外部竞争、生存环境也可以作为管理利用的诱因。除上述ME要素外，通常如资金、资讯、市场等也是企业重要资源，不过对于大多数的现场管理者而言，更易获取并利用的资源即为ME。、管理的五大功能方案：为了到达未来的目的，预先决议达成目的的程序、步骤、方法。其功能：团队行动根据；有目的、

37、有做法，具共识性，减少不用要的沟通协调；事前可充分预备，任务顺畅；容易进展任务控制；何故、何事、何处、何人、何时、如何做(WH)很明确很清楚；使授权更易执行；可作为团队绩效的评价基准。组织：集合相互关联的部门达成共同的目的，协调事与人，明确编制、职掌，组织的建立是以能发扬人才合力来衡量组织的功能的。组织的根本原那么：命令系统一致原那么，管理幅度适中原那么，组织协调原那么，组织授权原那么，职务分配原那么，组织扁平原那么。训练：现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人；知识时代，科技与资讯瞬息万变，没有继续学习提高的人，迟早要被淘汰。在猛烈的市场竞争大潮中，如逆水行舟，不进那么退；企业面临的挑

38、战日益猛烈，甚至近乎残酷，所以必需不断创新、洞悉变化，并拥有迅速顺应的才干。企业学习的量与生长的速度成正比例；大凡了解训练的重要性，懂得学习的组织，前景一定会愉快。优秀的部属，不但能分担更多的任务，更能促进上司的生长；所谓水涨船高，部属经过训练后提升了才干，可以担负更重要的责任，上司也就可以腾出时间来学习，或进展轮调，从而也获得生长的时机。企业要留才，不光要有好的薪资福利，更要提供人才学习提高的时机；真正的人才，懂得生涯规划，也明白要提高的道理，因此对知识和技艺的盼望也更剧烈。训练部属的时机：岗前训练、在职训练、开展训练。控制：控制是管理义务的重要环节，控制的主要目的是确定实践所完成的任务能否

39、与最初的方案尽能够相符合，即控制就是使部属正确而有效地完成任务、到达目的。控制的作用：控制是一种预防错误的管理系统，是预测方案与实践执行的差距，及时采取矫正措施，是及早发现执行与基准间的差别，是排除不合规范的人、事、物。调整：管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊、随机应变、游刃有余的魅力下展露无疑。可以在任务中随时进展必要的调整，正是管理者的高明之处。调整的作用：沟通、协调、谈判、判决；引导、鼓励、锦上添花；及时采取矫正措施；适时予以规范化、规范化。、管理循环PDCA循环PDCA循环又叫戴明循环，简称戴明环。熟练掌握和灵敏运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运转的效果和效率非常重

40、要。 PDCA循环的内涵IS：规范条款的注指出， PDCA方法可适用于一切过程。其方式可简述如下：P-谋划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目的和过程；D-实施：实施过程；C-检查：根据方针、目的和产品要求，对过程和产品进展监视和丈量，并报告结果；A-处置：采取措施，以继续改良过程业绩。PDCA方法适用一切过程PDCA循环实际存在于一切领域，既包括人们的专业任务，也包括日常生活，它被人们继续地、正式或非正式地、有认识或下认识地运用于本人所做的每件事和每项活动。 PDCA循环的主要步骤分析和评价现状，以识别改良的区域；确定改良的目的；寻觅能够的处理方法，以实现这些目的；评价这些处

41、理方法并作出选择；实施选定的处理方法；丈量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目的曾经实现；正式采用更改；必要时，对结果进展评审，以确定进一步改良的时机。其中，、即P-谋划；即 D-实施；即C-检查；、即A-处置。 以上所述，即为处理问题所必需服从的一个过程、四个阶段和八个步骤。 PDCA循环的特点PDCA循环的四个阶段谋划-实施-检查-处置(改良)是运用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必需构成闭环管理，四个阶段缺一不可。那么，PDCA循环的四个阶段能否只能分成八个步骤？笔者以为，可视详细情况而定。大环套小环大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推进大循环，见图。图 大循环套

42、小循环在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有本人小的PDCA循环。比如，ISO ：规范的管理职责()和资源管理()是PDCA循环的P阶段，产品实现()是D阶段，丈量、分析()是C阶段，改良()是A阶段。而“改良中的“纠正措施那么是该规范大的PDCA循环中A阶段的小PDCA循环。该当指出，PDCA循环中的A是关键环节。假设没有此环节，已获得的成果无法稳定(防止问题再发生)，人们的质量认识能够没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。图循环前进，阶梯上升(见图)由图可见，假设按照PDCA循环前进，就能到达一个新的程度；在新的程度上再进展 PDCA循

43、环，便能到达一个更高的程度。在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的循环，它可以在组织的每一个过程中展开，也可以在整个过程的系统中展开。它与产品实现过程及质量管理体系其他过程的谋划、实施、控制和继续改良有亲密的关系。科学管理方法的综合运用。PDCA循环运用以QC七种工具为主的统计处置方法以及工业工程IE中任务研讨的方法，作为进展任务和发现、处理问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的详细内容和所用的方法如下表所述。PDCA循环的步骤和方法阶段步骤主要方法P、分析现状，找出问题陈列图、直方图、控制图、分析各种影响要素或缘由因果图、找出主要影响要素陈列图、相关图、针对主要

44、缘由，制定措施方案回答“W图为什么制定该措施Why?到达什么目的What?在何处执行Where？由谁担任完成Who？什么时间完成？如何完成How？D、执行、实施方案C、检查方案执行结果陈列图、直方图、控制图A、总结胜利阅历，制定相应规范制定或修正任务规程、检查规程及其它有关规章制度、把未处理或新出现问题转入下一个PDCA循环 PDCA循环的灵敏运用 日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵敏运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先“检查、“处置改良前一循环的实施效果后，再进入“谋划阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目的及实施方案方案时，应回想上一年度方针、目的的实现情况，即

45、对上年度的PDCA循环效果进展充分验证后，再制定本年度的方案。 注：阶梯式上升：PDCA循环不是在同一程度上循环，每循环一次，就处理一部分问题，获得一部分成果，任务就前进一步，程度就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目的和内容，更上一层楼。上面图表示了这个阶梯式上升的过程。、现场管理者的任务职责任务职责 按方案及调度指令安排消费分配消费义务填写各种消费报表视详细情况调整任务 工艺规范贯彻工艺规范教育、落实日常巡视问题对应 效率管理降低非作业时间提高员工熟练度改善任务方法 质量管理工程不良日报表的了解质量情况的巡视质量异常情况的分析对象员任务业指点 任务教导新设备、工具的运用方法新产品工艺的掌

46、握特殊技艺的掌握新进人员或异动人员教导作业规范 设备、工具运用教导、查核设备、工具运用教导、查核设备日常保养平安规范 环境S管理卫生责任的安排环境整理规范的建立日常S的点检 部属考核管理任务表现记录任务表现考核沟通面谈 出勤管理请假审核出勤情况填表人员缺席的调整加班恳求、安排 公司规章制度贯彻执行宣导坚决执行监视检查管理者的任务观念 管理者扮演的角色指点者、监视者、传播者、协调者、训练者、执行者、调配者、支持者、好部属。 管理者的自律准那么要自动面对困难的任务；我是运营者的化身，也是推进运营的原动力；部属和组织的失败，都是我的责任；任务迅速、讲求效率；以明确的数据来判别事项；自我启发、不断突破

47、；积极行动；积极培育部属；恒心与毅力。二 管理的中心人培训不要一味的唱高调，脚踏实地的、务虚的培训才干培育踏实的团队。、人才的重要性企业竞争的要素很多，但究其根本，可以说“企业的竞争，最终是人才的竞争，可根据以下两个目的评鉴：企业中拥有人才的量；拥有人才之后的整合力量。所谓成也在人，败也在人。企业需求什么样的人才，可以从下面五点来思索：有好的任务态度、敬业精神；能团队协作；学习才干强、可塑性高；稳定性高，能配合企业长久规划；专业才干强。管理人才除外聘外，也需求思索内部的培育，尤其是基层干部、仓管、采购、部分职员应尽量思索从优秀的员工中选拔、升迁。随着市场竞争的日益猛烈，企业需求加强“内功的修炼

48、，客观上也要求企业员工普遍提高素质，“搏击才干才会好。、员工试用管理新进干部，尤其是任务阅历并不丰富的人员，如刚毕业的大中专院校学习，任务阅历在年之内的新进干部等，试用是必经之路。经过教育和管理，使员工能观念改动行动改动习惯改动命运改动。以下的行为观念，是新近员工应该接受的，也是想在企业内有所开展的人员应该具备的：尊重企业文化注重组织规那么剧烈的责任感适度的企图心坚持积极心态不断求新求变留意本钱效益充分利用时间永远脚踏实地努力、努力、再努力、部属的任务教导 管理者对部属的任务教导，可以分为时机教导与方案教导。所谓时机教导，是管理者在各种场所下，抓住时机教育部属，这是管理者不可忽略的一种方法；而

49、另一种教导，是管理者在日常任务中，有方案地开发部属的才干，包括技艺、知识、态度。、没有不好的团队，只需无能的主管() 现场管理者的教导责任“强将手下无弱兵，有些企业的干部不敢承当责任，出了问题一味的指摘部属，在上司面前也把部门的任务业绩不佳归咎于部属的不努力、无能和不用心。现实上，部属的问题、部门的问题，归根究竟是部门担任人的问题，是主管的教导不力、督导不严、关怀缺乏、才干不够所致。因此不愿承当责任、居功委过的主管，决不是一个好主管。“怕它就去研讨它！真正勇于承当责任的主管，除了在事情发生之后，不往上司或部属、同事身上推，敢于面对问题，成认过失之外，更重要是在事情没有发生之前就可以采取措施加以

50、防备。防备的措施有很多，很重要的一点就是培育部属，营造绩优的团队，由于“没有不好的团队，只需无能的主管。()现场管理者应该留意以下教导原那么教育他人以前先教育本人本人不情愿做的事情，又如何要求他人去做？本人不会做的事情，又如何教会他人做？教导从根底开场教导应从质量观念、本钱认识、奉命报告、企业文化等作为企业人应具有的根本行为观念入手。教导应诚心担任假设心存应付，就会影响教导之过程、行为，自然会影响效果。教导应再三强调管理者应抓住一切时机向部属宣传和灌输观念与才干，随时检查任务中的缺乏与问题，并反复强调，加强其印象，以提升教导效果。教导应循序渐进根据部属的才干，阅历与态度，一步一步教导，不要心存

51、一蹴即成的心思。训练是今日种下的种子，开花结果是明日的事情。教导应符合部属的要求因人施教、因岗施教，并能结合部属的生涯规划，做中长期的培育方案。可以适当借用外力，如其他部门干部、公司资深干部、外聘讲师等。言传不如身教干部的一举一动，潜移默化中都是部属的学习典范，因此应以身作那么，用实践行动来感化部属。教导、考核、开展并重教导是为了员工的开展需求，教导的结果要考核；考核可以发现部属的缺乏，从而为进一步的教导指明方向，到达其开展的目的。() 现场管理者的学习观念思想的学习管理知识与才干的学习专业知识与技艺的学习拓宽知识层面的学习任务中的学习人际关系的学习三 降低本钱与任务改善“减少一成浪费就等于添

52、加一倍销售额 大野耐一一、本钱的概念获得财务或劳务、并可以用所付价钱加以衡量的代价，称为本钱。他们做某件事的本钱便是指他们在这件事上破费的总和，它不仅仅包括他们所花的钱，还应包括为此破费的精神，在评价所获得财务或劳务时，本钱就是资产；当其效益消逝时，本钱就变成损失或费用。二、现场中存在的浪费等待的浪费加工的浪费动作的浪费搬运的浪费制造过剩的浪费消费次品的浪费库存的浪费三、降低本钱的方法、降低本钱的根本原那么本钱降低的做法，就是要将浪费变成节约，让各项无效的支出尽量减少，其执行的根本原那么有：要持之以恒、滴水穿石、积少成多；必需有全面，周全、详细的方案；掌握现场各种充分的资料；留意开掘时机，不放

53、过任何疏漏。、降低本钱的步骤全面发动、通力协作；察看任务、寻觅时机；决议先后、订立次序；合理的核减次序表；分析方案逐渐改良；按照方案付诸实行；监视实施考核结果。、任务改善的方法、技巧舍去原有观念，凡事求新求变；不要找理由，而是找方法；不能满足现状；改善对策愈多愈好，要因分析至少须点；错误立刻纠正；改善就是赚钱；问题未改善前不休憩；坚持疑心态度，延续诘问次为什么；一个人的创意可十个人共享；改善永无尽头。根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推行改善制度，发发动工的积极性，为改善企业的体质献技献策，破费少、见效快，是公司与员工双赢的好举措。四 产品质量管理质量即质量，就是以最经济的方法，提供应顾客

54、称心的产品与效力。一、质量管理的价值理念、追求质量，并不是唱高调，喊口号，或者一味的追求一些“无益功能，正确的做法是根据市场定位，抓住目的客户的真正需求，以符合顾客的要求为衡量准那么；、质量是制造出来的，而不是检验出来的，控制质量应该从源头入手，查找缘由，加以预防及杜绝，而检验只是一种手段，以便验证与评价产品的质量情况，并不能改动产品质量本身；、提高质量，就是降低本钱。许多人赞同做好质量，但以为要提升质量，势必添加本钱，因此为了保住利润，只能牺牲质量。现实上，适当添加预防本钱，合理控制鉴定本钱，即可提升质量，又可有效抑制损失本钱。因此提升质量要投入本钱，不提升质量，本钱更高；、质量具有阶段性规

55、范，同时又与时俱进追求杰出。二、做好质量的十大工程最高主管的决心与承诺；调整品管组织的功能；质量需求全员参与、团队协作；要有称心的员工；注重教育训练；质量要继续不断的改善；管理及任务方法制度化、规范化；推行S活动，创建良好的环境质量；要有质量好的供应厂商；要争取胜利的客户，并建立亲密的关系。三、质量是最好的推销员好的质量，就是企业最好的推销员，众多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的质量。营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五个新顾客强，而留住顾客的最正确方法正是提供良好的质量与效力。质量，是企业的价值与尊严；质量，是企业未来的决战场；质量，是最好的推销员；没有质量，就没有明天；质量做得好，

56、顾客留住不会跑。五 平安消费建立平安环境，坚持厂房整洁工业平安不测事故虽然是任何人都不期望发生的，但只需一发生，就会给个人、家庭、企业、社会呵斥直接或间接的损失。严重时，往往会因“忽略一时而“苦楚一世。在工业消费中，人是最重要的资源，维护人的平安，才干保证消费的顺利进展。所以工厂管理者应把平安作为全年的目的之一予以注重。一、任何不测事故的发生必有其缘由、环境要素： 脏乱的任务环境 不合理的工厂布置 不合理的搬运工具 设备保养不良，未实施定期平安检查 缺乏平安防护安装或措施 危险的任务场所 缺乏紧急应救的设备与措施、人为要素： 不知 不能 不愿 大意 疲劳 技艺妨碍 个人缺陷二、不测事故的防止、

57、消除不平安的情况：消除由于机械设备不良呵斥的事故；实施定期平安检查，使机械设备有良好的保养，以保证机械设备在平安的情况下运用；建立平安的环境，坚持厂房整洁。、机器防护 假设当作机器设备的永久附件，尽能够用铰链安装，但有需求改换或修缮时，做好设计容易取下； 操作时间内，防止接近危险区； 防护物的安装，留意不要妨碍任务效率和机器的维护； 对于特殊任务程序及机器，应另外设计防护物； 防护资料须采用耐用、防火、防腐并易于修缮的资料。、个人防护 头的防护 眼睛的防护 脚和腿的防护 其他防护、除去不平安的动作 加强平安教导及职前训练； 保证工间休憩，让员工坚持良好的精神形状； 指定专门的吸烟场所； 提供正

58、常有益的休闲及文娱场地与设备； 提供员工必要的防护设备，并督导确实佩戴； 在危险处张贴标语，漫画、标志，以提示员工留意平安； 举行平安讲座、会议、活动、竞赛等激发员工兴趣及热心； 主管要注重并监视执行各项平安措施，务必要求确实做到！TPS学习手册文化理念篇TPS学习手册文化理念篇技巧篇在任务上遇到问题或发生问题时，经常有人会凭阅历和直觉的判别，加上一股勇气挺身而出，设法处理，这种精神是好的。但是以这种方法处理问题，必需具备先决条件才干胜利，亦即需求丰富的信息来源，然后具备整合信息和解析信息的才干，特异的灵感和敏锐的感知才干。然而，除了极少数所谓的天才外，绝大多数人都不具备这些天分，但并不是说不

59、具备这些天分的人就不能去处理问题，而是需求恰当的方法去指点来处理这些问题。改善活动运用的问题处理方法必需是合理、有效、科学的方法，是一切改善者都可以做到的，因此本册特将一些改善方面的方法进展了整理，希望能在各位的任务中起到协助 作用。一、目视管理方法 红牌：指S的红牌作战整理所运用的红牌，将日常消费活动中不要的东西当作改善点，让每个人都可以去除。红牌机器设备不用的机器设备实施对象：任何不满足“定、“S要求的；任务场所的不要物；需求改善的事、地、物：超出期限者包括过期的标语、通告；物品蜕变者含损坏物；物品可疑者不明之物；物品混杂者合格品与不合格品、规格或形状混杂；不运用的东西不用又舍不得丢的物品

60、；过多的东西虽要运用但过多。有油污、不清洁的设备；卫生死角。实施要点用挑剔的目光看；象“魔鬼一样严峻地贴；贴在“有问题的对象上：设备、推车、踏板、工装或刀具架、桌椅、资料柜、模具或备品架、资料或产品容器、空间等；请勿贴在人身上；假设有犹疑，请贴上红牌。 目视管理板：是为了让每个人容易看出物品放置场所而做的表示板，使每个人看了就知道是什么东西，在什么地方，有多少数量。最大库存货物 会议室 总经理室 TPS推进科 人力资源部 警示灯：在现场第一线的管理者随时都必需了解作业人员及机械目前能否在正常的运转中。警示灯就是让管理监视者随时看出工程中异常情形的工具。除了通知异常情形的警示灯外，还有显示作业进