2022年人力资源部招聘操作手册

1、总论聘请面试选拔人才是公司人力资源治理工作中最重要的环节之一,错误的选拔不仅给公司带来直接聘请 成本增加,它仍会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量；在聘请面试中,体会告知我们,判定应聘者所具有的学问和技能是否与岗位需要的一样并不难,难的是 如何判定他 / 她的个性特点和任职要求与岗位匹配的一样性问题；在美国,有人争论最优秀员工和最差员工为公司所制造的经济价值并进行比较,发觉：就简洁工作而言,如操作工或一般事务性工作,属于 1%优秀员工所制造的价值比最差的那 1%高 3 倍；就中等难度的工作来讲,如机械师,最优秀员工制造的价值是最差员工的 12 倍,也就是说,一个最优秀 的员工顶

2、12 个最差的员工；对难度大的工作,如销售人员,财务经理,医生等,他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较,结果 发觉, 1%优秀员工制造的价值为平均水平的 127 倍；一个高效的聘请面试选拔系统能帮忙组织提高：1）生产率 一般平均来说,最好员工是最差员工生产率的两倍；通过良高效的聘请面试选拔系统,我们能发觉谁是 将来最好的员工；2）削减培训时间 现在许多公司都想通过培训提高员工各种才能和生产率,在培训上各家公司也都花了不少的财力和物力,但是,假如在聘请选拔中没有良好任职要求的员工,我们如何帮忙他们提高各种才能？反之,假如我们能通 过面试,选拔出将来优秀的员工,这样能使我们削减在培训上的投资；3

3、）削减经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间 我们可能会听到有些经理埋怨：“ 我在 XX员工身上花费了太多的时间了,但是,他的变化实在是太慢了,我实在是无法忍耐；假如我把时间腾出来更好地做业务,我想我们部门能做的更好”； 我们假如做好聘请面 试选拔工作,我们可能会防止这样的情形发生；4）降低员工流淌率 有争论显示说明,传统的面试方法和行为面试方法比较,后者所产生的流淌率要比前者低特别多；这样 能为我们节约：. 聘请广告费用 . 面试时间和面试人工成本 . 培训费用 . 在试用期内的较低的生产率 . 员工离职,对公司产生的间接缺失（如销售额、客户、技术流失等）人员聘请面试的真正目的在于择优汰劣,

4、将真正有才能、适合企业需要的人才甄选出来；这不仅仅是人 力资源部门工作的重要内容,同时也是各部门治理者的重要职责！一般聘请面试选拔系统包括以下程序：简历选择电话面试 深度面试 背景调查结合职位实际需要,简历选择、电话面试和背景调查主要由人力资源部聘请负责人完成,部门经理及 其他部门面试人重点对应试人进行深度面试；目 录第一章 聘请操作手册本章主要介绍聘请工作在实际操作过程中的步骤、要点；一、年度聘请方案制定1. 年度聘请方案的定位：公司年度聘请方案是经绩效治理委员会争论后由总经理审批并下发的聘请工作依据；2年度聘请方案的制定（1）各部门编制下年度工作方案时,同时制定下年度本部门人员需求猜测,内

5、容包括：. 实现本部门年度目标所需人员总数与结构. 现有人员总数与结构. 流出人数、时间与方式（辞职、退休、辞退、轮岗等）及缘由分析. 流入人数、时间与方式（内招、外招）及其缘由分析（2）聘请专员对各部门的人员需求猜测进行审核,并综合考虑公司进展、组织机构调整、员工内部流淌、员工流失、竞争对手的人才政策等因素,对各部门人力资源需求猜测进行综合平稳,制订年度人力资源需求预测；（3）人力资源部经理对人力资源需求猜测进行审核后,聘请方案应包括如下内容：聘请专员依据需求和供应猜测制订年度聘请方案方案；.聘请职位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作体会、工作才能、个性品质等）；.聘请渠道和方式；.聘

6、请测试内容和实施部门；.聘请终止时间和新员工到岗时间；.聘请预算,包括：聘请广告费、交通费、场地费、住宿费、款待费、出差津贴及其他费用等；3年度聘请方案制定的留意事项（1）各部门对于未列入年度猜测的人员需求,由部门负责人填写职位/ 增编聘请表 ,说明未列入年度猜测的缘由,经人力资源部审核,报绩效治理委员会争论,总经理审批,人力资源部纳入分解的聘请方案中；（2）在各用人单位实习的人员,不占人员编制,全部在实习单位发放实习工资；（3）原就上高校生的需求方案可以提前制订, 并在国家规定用人单位进入院校聘请的时间前完成；（4）审批后的年度聘请方案以及方案外聘请需求将成为聘请专员组织聘请工作的直接依据；

7、二、聘请实施工作 1聘请实施的主要工作分解聘请方案确定聘请渠道拟定聘请日程预备聘请材料通知录用者面试、甄选选择简历聘请现场工作2. 操作细就（1）分解聘请方案 . 用人部门如有方案外的人员需求,就依据公司年度聘请方案相关内容,在每月的最终一周内提 交聘请申请表报人力资源部；. 聘请专员将依据公司年度聘请方案分解和经过审核的聘请申请表进行汇总后编制月度招 聘方案；. 聘请专员需认真分析聘请需求人员的种类,以便选择合适的聘请渠道,达到良好的聘请成效；（2）确定聘请渠道人才市场、人才沟通会、院校、社会职介机构、大众媒体、专业刊 物广告、相关网站发布聘请信息招 聘 渠 道外 部 招公司勉励员工举荐优秀

8、人才,由人力资源部本着公平竞争、择优录用的原就按程序考核录用；聘对于通过常规渠道难以聘请到的高级治理人才及专业技术人才,由内 部用人单位提议经人力资源部审核,并报总经理审批后,可通过猎头公司进行聘请；年度聘请方案和月度聘请方案中所列的拟聘人员,能够通过公司内竞 聘部聘请获得时, 可采纳内部竞聘上岗形式；详见南昌亚洲啤酒有限公司内部竟聘治理方法；聘请渠道选择原就：为实现正确聘请效益- 成本比 ,由公司人力资源部对外部聘请渠道统一治理；招 聘 渠 道 选 择 原 就综合考虑渠道有效性和经济性, 即以较小的聘请成本,取得较好的聘请成效；聘请信息中有关所需职位的描述,须与职位说明书相一样, 并在发布信

9、息的同时积极为公司做宣扬；（3）拟定聘请日程依据聘请渠道和聘请人员种类,提前拟定单次聘请的日程支配,其中包括并不仅限于时间、地点、人员 分工、主要流程、交通工具、聘请材料、聘请费用等信息；（4）预备聘请材料. 面试者的培训材料面试支配. .统一宣扬材料宣扬海报、宣扬册、宣讲PPT资料、统一帮助工具；确定岗位说明 依据职位说明书和任职资格标精确定工作职责和任职资格；（5）聘请现场工作聘请现场工作人员时刻牢记此时此刻代表公司形象,特殊要留意仪容外表和言谈举止；同时具备营销意识,查找正确位置,不失时机地呈现公司形象；（6）选择简历 人力资源治理部门在聘请收到简历后,应依据需要岗位任职资格要求,参照料

10、聘者工作经受或专业学问,进 行简历初选；年龄、性别 专业、学历初 步 审 核职称 专业必备学问、技能工作经受及主要业绩 参与培训情形 说明：a、简历中有以下问题的原就上不通知面试：原单位除名的员工、与任职资格要求相差较大的员工、工作变动 过于频繁的员工；b、各人力资源治理部门应认真做好简历选择工作,建立电子简历库,便于公司各部门聘请信息共享,同时避 免不合格应聘者重复性面试的情形发生；（7）面试甄选.面试前预备面试用物品面试者资料杂项场地可封闭的备用白纸应聘者简历水杯面谈室笔记本面试评估表笔圆桌公司简介物较舒服的入职申请表座椅制定好考察维度、设计好问题以后,就可以进行面试了；但在面试前,必需给

11、自己做预备的时间；一般 来讲,做面试的预备工作包括以下几部分：在办公桌上摆上这个人的简历；记住名字和简历中的问题；桌上摆一个介绍公司的小册子；要留意名片的摆放位置；熟识维度,熟识要问的问题；确保面试的私密性,削减干扰；. 面试预约 自我介绍,告知对方自己的姓氏；表达真诚与善意,邀约清晰,语调上扬；明确面试地点；敬重应聘者的时间选择,语气不能太过刚性；初步判定应聘者性向；再次确认时间（一样性压力削减爽约概率）给应聘者留面试联系电话；. 面试进行的技巧 遵循定好的面试方案；系统化地探寻问题的答案,可以运用修改、重述、跳过、进展等问话技巧；直接在面试方案上记笔记；以自然的口吻问问题；收集精确的行为表

12、现的例子；. 专业的结构化面试 详见面试指导手册（8）通知录用者 . 录用通知通常经过面谈或电话告知应征者；在口头通知后,你仍要以短信形式确定；通知应征者录用消息时应布满热忱；最好亲自向应征者告知录用消息；如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面；. 连续从应征者那明白其所关怀或担忧的问题,明白其何时能做出接受录用的打算,是否他们可能在考虑的其他公司；录用短信：录用短信是以规范文本形式的通知,在发出前应留意听取有关方面建议；. 切记别把录用信写成聘用合同；规范的录用短信中应包括以下重要内容：正式工作时间 职位头衔 职责（工资）（福利）接受录用的有效时限 录用信生效条件其次章 面试指导手册本章主

13、要介绍面试的几种方法和技巧,以及在面试中应当留意的如干问题；一、各种面试方法的比较与技巧详解单一面试定义： 指同一时间只有一个应聘者的面试；面试的环境： 在会议室等较寂静的场所,关闭手机,防止干扰；座位的摆放：用一样高度的椅子NO YES开场：建立融洽的氛围1.目的 : 初步相识 , 让应聘者感到自然, 友好与礼貌 , 同时为公司建立良好的形象. 2.内容 : 3.a.欢迎应聘者 , 并核对是否是约见的人b.询问应聘者较轻松的问题, 如: 来公司的路途是否顺当等c.自我介绍与介绍其他面试者, 并简介面试程序时间 : 2-3分钟核心：提问与考核1.目的 : 依据预备好的面试程序, 考核应聘者与工

14、作相关的体会与才能, 得到的信息就越少2.内容 : 分两部分3.a.明白 / 核实背景.学历 , 户口.工作经受 , 职位进展及详细时间.与工作相关的组织结构图.详细职责.离职缘由.应聘动机与期望薪水时间 : 大约为整个面试时间的30% b.考核个性品质、才能与任职要求.询问以个性品质、才能为基础的问题.用过去的工作事例猜测将来的工作方式、业绩.依据 STAR 原就 , 询问完整行为事例.总结具有的任职要求并分类分级时间 : 大约为整个面试时间的50% 留意事项a.保持目光接触并认真倾听b.多听少讲 : 把 70%的时间留给应聘者发言, 由于假如面试者讲得越多c.恰当使用各种询问技巧d.用 S

15、TAR 原就 , 跟进问题e.做记录f.防止对应聘者的回答发表个人看法g.当应聘者滔滔不绝时,适当打断,掌握回答的方向h.观看应聘者的身体语言i. 时间掌握收尾：介绍公司与回答应聘者的问题1. 内容a. 公司与职位简介 , 如时间有限,供应“ 公司简介” 给应聘者b. 让应聘者提问c. 检查是否疏漏的问题d. 向应聘者说明下一步面试时间或结果通知,e. 再次感谢应聘者的时间与对公司的爱好如：“ 今日为第一次面试,在综合评估后, 我们会于一周内通知复试者,由于本次应聘人员较多,对未能通过初试的人选,恕我们就不再一一通知了；再次感谢您的时间与对南昌亚啤的爱好；”2. 时间 : 约 5-10 分钟面

16、试后：准时评估1. 目的 : 比较应聘者的综合素养 , 选择 2-3 位应聘者复试2. 内容 : 完成面试记录 , 填写面试评估表集风光试定义： 集风光试指多个应聘者同时参与的面试；1. 优势1.1. 与单一面试方式比较具有如下优势. 快捷 , 可快速剔除不合适人选. 比较性强. 公正 , 即兴问题可削减因事先的预备带来的差异. 新奇 , 恰当的集风光试可使应聘者对公司留下较深的印象2. 适用职位2.1. 集风光试适用于符合以下要求的职位 : . 对应聘者个人素养要求高于对其学历与经受要求的职位,如：销售人员. 初级职位,如：前台,培训生. 应聘者许多的职位：如：聘请应届高校生3. 面试方法及

17、过程3.1. 面试者人力资源聘请负责人与用人部门直线经理共同进行 至少 2 个人 , 以保证初选的精确性. 3.2. 电话预约集风光试以5-6人一组为宜 , 在电话预约时 , 必需向应聘者说明公司将实行集风光试方式, 经应聘者同意后方可确定面试时间；3.3. 面试场所集风光试应在会议室中进行, 配备白板及水笔, 并为每人预备纸笔以便记录. 桌子摆成长方形或椭圆形为宜, 应在每人桌上摆放公司简介；3.4. 面试时间一组面试以 1 小时左右为宜；3.5. 座位摆放主持人白板应聘者3.6. 面试过程次序内容与形式执行者时间欢迎应聘者1.简洁介绍公司 , 面试者及聘请职位的工作职责人力资源3 分钟负责

18、人 2. 介绍集风光试的步骤与时间,包括：自我呈现（自我简介、演讲）3.信息沟通（自由发言与辩论等形式）应聘者每 人5自我呈现 ：让应聘者站到前面白板前进行演讲题目设计 ：分钟.事先预备问题库,让应聘者抽取题目回答.统一出一个题目,让应聘者预备好后回答留意事项：4.当一位应聘者演讲时,勉励其他人可随时提问, 共同探应聘者15 分钟讨以观看各位应聘者的挑战性.说明争论或辩论题目, 说明本争论题本无正确答案, 希望大家发表特殊见解.勉励应聘者使用道具：白板、纸、笔等信息沟通： 应聘者自由争论或辩论目的： 观看应聘者的主动性、才能、说服力等；自信度、 规律分析才能、 沟通题目设计： 设计与应聘工作较

19、相关的题目,让大家争论或分正反方辩论5.回答应聘者的问题人力资源10 分钟负责人6.感谢应聘者各抒己见人力资源负责人7. 说明下次面试的通知时间 , 并说明大家表现得都很杰出 , 人力资源是一次难得的沟通机会；未通知复试者 , 并非说明条件次 负责人之 , 只是公司只选择最适合者 . 5 分钟8. 再次感谢应聘者对公司感爱好并利用珍贵时间参与面试 , 人力资源并让感爱好的应聘者带走公司简介及产品介绍 . 负责人4. 留意事项集风光试中 , 面试者应特殊留意言行的礼貌性与得体性 , 因只要有一名应聘者对面试者不中意 , 就会影响其他应聘者对公司及面试者的印象 , 所以面试者必需留意以下问题 :

20、4.1. 为了记住应聘者的姓名,应为应聘者预备名签4.2. 支配好迟到与提前到的应聘者. .电话预约时 , 强调准时因集风光试时间比较紧急, 且每个步骤均需大家参与, 所以应与公司的接待人员事先说明, 拒绝迟到15 分钟以上的应聘者参与本组面试, 顺沿到下组 . 并支配好早到者. 在面试过程中 , 面试者尽量削减被此类事务打搅；4.3. 应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明4.4. 在应聘者做演讲、辩论时, 面试者应目视发言者, 认真做记录4.5. 认真观看应聘者的身体语言,特殊是在其他人发言时4.6. 严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为4.7. 言行得体 , 礼貌. 面试开头前 , 面

21、试者应主动为应试者支配座位 , 预备水. 假如迟到的人较多,可推迟 5 分钟左右,但要向大家说明. 面试者在说明问题时 , 语言应清晰明确. 面试过程中 , 面试者应勉励应聘者积极发言 , 并掌握发言的时间与方向. 面试终止时 , 面试者应起身相送 , 再次感谢应试者应试情境模拟1. 定义：情形面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的闻名公式：B=fP E；这个公式的意思是说：一个人的行为 Behavior是其人格或个性Personality与其当时所处情形或环境Environment的函数；换句话说,候选者面试时的表现是由他们自身的才能和当时面对的情形共同打算的；假如考官能够恰当地选择情形并保

22、证情形对不同候选者的一样性,那么,不仅可以诱发候选者的相应行为,而且能够说明候选者行为的不同是由其才能不同所致；2. 面试设计的步骤：a. 对某一职位进行有系统的工作分析,查找出工作重点及导致胜利的核心才能；b. 依据工作重点设计假设情境；c. 以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答,作为评判的标准参考；d. 让应聘者在规定时间内回答假设情境问题,并依据评判标准评估；e. 应聘者回答情境问题时,由至少 2 人参与评判；3. 种类及举例：a. 角色演练：面试销售人员时,面试者可扮演为一刁难的客户,让应聘者推销产品；b.编写工作或项目方案：3 个月内工作将一典型项目背景介绍清晰,让应聘者做项

23、目方案；依据公司背景与部门任务,制订方案并说明缘由c. 案例分析：事先预备一篇文章或一段录像,让应聘者看后作案例分析；例如：有人说治理有两个黄金法就：a. 人类的行为总是向受勉励的方向进展；b. 人类的行为总是在自己敬重的人面前表现得更为完善；请问：您同意这两个法就吗？请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法就用在您的工作中；时间： 10 分钟d.无领导小组争论来考即在没有主持人的情形下,通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有肯定难度的任务,察应聘者在团队活动中的角色与才能；一般适用于面试治理人员,可以考察治理者的影响力、决策力、分析才能、应变才能等；为了爱护应聘者,小组成员可以由公司员工

24、扮演；二、专业的结构化面试六大要领1. 问行为表现的问题：所谓行为性的问题,着眼于事实而不是虚构,是应聘者过去做过、说过的事实,行为性问题帮忙你收集应聘者过去的工作表现的信息；应当实行引导、探寻、总结、直截了当或开放性问题等方式面试；2. 做完整的记录：面试一个人,最好就给他做一份完整的面试笔记,好记性不如烂笔头,人的记忆力不足以让我们记住宅有应聘者的全部信息,你必需把它写下来,面试笔记实际上是可以有效地防止许多误区；所以越是面试关键的职位笔记就应当记得越清晰；做笔记的时候有一些留意事项：在面试方案上直接做记录；用简短的话把他回答的案例、故事登记来；要让应聘者知道你在做记录,但是不要让他看到你

25、写的是什么；不要徘徊不定、左涂右改；注：做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录,切不行当场下结论；由于你要面试许多人,在面试没有终止之前,你没有资格说这个人这么回答就是不行；要等到所有的面试终止,再一一对比这些记录,你才能知道谁更合适,谁不合适；3. 全神贯注地倾听：倾听是进行有效面试的根基,但是也有这样的面试人员：在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说,让应聘者回答是或者不是；然后他又接着说；这说明这个经理自己本身不自信,他心里没谱,担心话一断就冷场,就不知道该接着问什么；为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说；正确的做法是面试人员用20的时间问问题, 然后让应聘者用80的时间

26、来回答, 这样从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多；倾听也是一种艺术,请留意以下陷阱：打断谈话、显得太忙、只选择想听的听、忽视非语言信号、处理信息不当等；4. 把握面试的速度：通常每个人的时间都很有限,你忙,或许座在对面的应聘者更忙；所以,假如约好了是一个小时左右的面试,就要共同努力把时间掌握好；那么,谁是主动呢？主考官是主动,他负责把握面试的速度；但是,我们又强调要给应聘者留有一定的机会；那怎么把握呢？就是千万不要说这样的问题：“ 请你谈谈你自己； ” 而应当从简历中找出疑点,专把主动权完全把握在你手中；实行总结性的问话和运用肢体语言（如手心向下和短暂的停顿等方式）来掌握面试的节奏

27、；5. 爱护应聘者自尊：假如你在面试过程中爱护了应聘者的自尊,他会觉得你这个公司做得很专业,即使他当时觉得自己完全没有期望了,他也对你这个公司心存好感,他会带着这个案例处处去说,你的名声就因此而传出去；反过来,有可能由于一场面试直接伤了他的自尊心,可能一年之内都抬不起头来,或心里存有障碍；这是由于你在面试的时候对他不敬重造成的；因此,面试前建立良好的关系；面试后建立良好关系；整个 面试过程中不断赞扬他；奇妙地帮忙他重新回到主题；心领神会；6. 非语言性的示意：前面提过,判定别人是否撒谎,可以看那些非语言性的东西；同时,你也要留意,在面试时,坐在 你对面的应聘者也在观看你；这个时候你的一些示意,

28、如常常显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头虽然你一再地对他说： “ 你做得很好,你说得特别好” 但是你的摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性的示意都告知他：“ 我对你不感爱好”；因此,面试时,你也要留意你自己的肢体语言；实际上,应聘者从你的肢体语言中得到的信息,比从听你说得到的信息仍要多；三、面试者应特殊留意防止的面试错误 留意！面试是面试者和应试者双方进行沟通互动的过程,在这一过程中面试者应努力防止以下常见的面试错误 影响对应试者进行客观公正的评判：首因效应：个体在信息加工的过程中,首次获得的信息对印象的形成起很大的作用；这就是首因效应；先入为主留下的印象是深刻的,但往往也是片面的和

29、表面的；主试者通常在面试开头前的几分钟就对应聘者做出判定；随后的面试通常并不能增加转变这一打算的信息；晕轮效应：也称“ 光圈成效”；晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素；个体对他人的认知判定主要是依据个人好恶得出的,然后再从这个判定推论出认知对象其它的品质；假如认知对象被个体说明是好的,就会被一种好的光圈覆盖着,并被给予一切好的品质,反之亦然；晕轮效应以点盖面,是一种特别普遍的无意认知偏见；通常,主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响；刻板印象： 刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法,也是一种概括而笼统的看法；比如人们常说的 “ 物以类聚, 人以群分” ；在日常生活中

30、有些刻板印象与职业、地区、 性别、 年龄等方面有关；社会刻板印象普遍存在于人们的意识中,人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象,即使是从未见过面的 人,也会依据间接的资料和信息产生刻板印象；雇佣压力：当主试需要雇佣较多求职者的压力下时,进行的面试可能就会很糟糕；非言语行为：作为一名主试者,可能仍会受到求职者的非言语行为的无意识的影响；有争论说明,表现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评判更高；第三章 人力资源部聘请技能指导手册本章主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责的工作程序和内容,包括简历选择、电话访谈和背景调查等；一、简历选择目的：快速选择出最合格的应聘者执行

31、者 ：人力资源部聘请负责人程序：1. 筛出不合格简历1.1. 阅读聘请职位的 和 , 确定在简历中要查找的任职资格和才能要求；1.2. 快速搜寻以下主要信息, 剔除不合格简历, 如适合 , 将按职位分类保.个人信息 : 年龄 , 户口等.训练背景 : 毕业院校 , 学历 , 专业.工作经受 : 服务的公司与服务期, 是否有相关体会等1.3. 假如以上主要信息不符合职位要求, 仍要考虑是否该简历适合其他职位留简历 . 2. 认真阅读合格的简历2.1. 观看简历的外观 , 检查是否. 洁净整齐 , 格式清晰 , 重点突出. 语言简练 , 易于懂得. 明确应聘职位2.2. 查找时间的间断与重叠. 任

32、何时间段的空白. 是否现已离职. 是否有过兼职. 是否有上学与工作冲突的时间段2.3. 查找任何不一样的地方. 专业与所从事工作的不一样. 现从事职业与应聘职位的不一样. 现收入与应聘职位市场价不一样2.4. 留意工作更换的频繁程度2.5. 留意应聘者在各家公司的职业进展状况2.6. 留意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰2.7. 留意应聘者所获得的嘉奖与成就, 这可反映应聘者的进取心2.8. 在初选简历时不要剔除薪资要求稍高的应聘者,但在电话面试时大致说明薪金的范畴以便双方相互选择3.2.9. 在认为不符合常理的或难以懂得的地方做记录, 以便进一步核实分类方法3.1. 可把简历分成三组：.

33、 资格特别合适 , 可以支配面试的应聘者. 资格比较合适 , 如第一组的应聘者都不合适时可考虑的应聘者. 不合格本职位 , 但可能适合其他职位的应聘者 , 将其简历保留或销毁；二、电话访谈目的： 核对不明确简历,剔除关键条件不符者,节约面试时间执行者 ：人力资源部聘请负责人程序 : 1. 与应聘者联系 , 最好在非工作时间 , 使用其私人电话取得联系2. 介绍自己并说明打电话的意图与所须时间3. 询问应聘者是否便利接受此次电话面试4. 电话面试时间一般为 10 分钟左右5. 感谢应聘者接受此次电话面试 , 并说明结果；内容：1. 核实在初筛简历时发觉的遗漏与不清晰的信息1.1. 学历 , 院校 , 与专业 1.2. 任何时间上的空白与重叠 1.3. 工作内容的相关性 1.4. 期望的薪酬是否与该职位相符 1.5. 是否仍旧服务于现任公司 1.6. 离职缘由 1.7. 工作动力是否与聘请职位匹配2. 在询问时 , 应留意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方3. 处理不同的结果 3.1. 确认合格的应聘者 , 支配面试时间 3.2. 如不能确定是否支配该应聘者面试 , 应感谢应