2022年人力资源管理师一级实操考试大题

1、学习资料收集于网络,仅供学习和参考第一章,如有侵权,请联系网站删除1 战略性人力资源治理（特点4 点、 3 点）3 类、企业文化4 种类型、人力资源2 治理学进展的4 个阶段及其代表人物、特点3 人力资源治理进展的3 个阶段特点4 人力资源战略规划（企业总体战略分类、经营战略策略 3 类、人力资源战略模式4 种）学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考企业文化 4 种类型 家长型文化 +市场型文化 官僚型文化 +市场型文化 创新型文化 +市场型文化人力资源战略模式四种落地：,如有侵权,请联系网站删除5 企业集团特点、企业集团产权关系、治理结构、治理机制治理体制 企业集团内部集权与分权（P49

2、-50）1. 母子公司型企业集团内部集权与分权 1 为了实现整个企业集团的进展战略和整体利益,集团内的母公司对子公司的投资决策权 高度集中2 母公司统一领导集团的下属子公司的经营决策和经营活动 3 母公司依法承担的经营责任主要分为三种情形对一般控股企业,母公司董事会成员必需遵守谨慎和规范经营原就,违反规定且给子公司造成缺失的,应承担赔偿责任 对有掌握协议的子公司的盈亏负责人,子公司的年终亏损假如不能用该企业积存的利润后 备金补偿,就必需由母公司来平稳,但不承担第三方债务对有利润上缴协议的子公司,母公司和子公司可以成为一个纳税单位,子公司在经济、 财务和组织上并入母公司,只是保留法律上的独立位置

3、；4 子公司在母公司的统一领导下,有相对独立的经营自主权,依据母公司的经营方针和经 营方案,子公司可以制定符合本公司情形的经营方针和经营方案,相对独立地自主经营；学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考,如有侵权,请联系网站删除2. 集团本部事业部型企业集团内部集权与分权1 集团本部对事业部实行集权,在重大问题上进行严格的集中治理,起着投资中心的作用,集团本部掌握事业部的措施主要有：资金掌握：本部申请、不能外借、事业部不互借方案掌握：集团下达事业部年度指标安排掌握：利润 60%上缴本部, 40%自己支配人事掌握：事业部领导由本部一级领导兼任2 事业部具有较大的自主权；事业部部门负责事业部的一

4、切经营流淌,事业部有自己的职能部门；3. 集权与分权的关系（P80）实质上是上级部门与下属部门纵向治理的和谐关系集权： 指职权的集中, 将企业全部的决策权大部分集中到较高的治理层,乃至企业的最高层分权： 指职权的分散, 将企业的决策权通过适当的方式分散到组织的各个层级中去,从而使各个部门的经营治理者对于本部门的工作都有某种程度的自主权；科学合理的分权,有利于调动下属部门的积极性和主动性,节省人力、物力等资源,提高决策效率与工作效率；管控模式集团管控的三种基本模式按集团总部的集权分权程度不同,可划分为以下三种管控模式：1. 财务管控型（财务治理型、财务掌握型）集团总部主要负责集团的基本经营,做好

5、内部的财务规划、投资决策和实施监控,进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作； 下属企业只要达到财务目标即可以；财务投资者往往倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条,从而实现集团价值的最大化；4 2. 战略管控型（战备治理型、战略掌握型）集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划,集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化,总部职能主要集中在进行综合平稳、提高集团的综合利益；“ 上有头脑,下也有头脑 ”模式；3. 运营管控型（操作管控型、操作掌握型）实行运营管控型的企业集团拥有一个巨大的集团总部,对集团各企业从战略规划制定到详细业务实施无所不管,各项业务操作和职能治理特别深化；“

6、上是头脑,下是手脚”模式集团管控模式的挑选（P67-69）企业集团管控模式的挑选与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据；企业集团治理的核心是确立集团治理总部与下属公司的权责关系,通过对治理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务的实施,因此,集团管控模式的挑选成为集团化治理所要优先 解决的问题；一 集团管控模式的影响因素 1. 从外部环境层面来看,影响管控模式挑选的主要因素包括：政治、经济、法律、政策、技术等 2. 从母公司层面来看,影响管控模式挑选的主要因素包括：集团类型、集团战略、业务主学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考,如有侵权,请联系网站删除导度、集团规模、企业进展阶段（

7、生命周期）、母公司治理成熟度、企业文化集权程度、企 业家领导风格、集团信息化水公平因素3. 从子公司层面来看,影响管控模式挑选的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司治理成熟度、子公司业务进展阶段、子公司布局分散度等因素 二 集团管控模式的挑选,需要正确回答以下三个方面的问题 1. 需不需要从集团总部对下属企业战略要求来看,集团需不需要对下属企业进行集团管 理2. 能不能够从集团总部掌控的资源来看,集团有没有才能对下属企业进行集团治理 3. 应不应当从下属企业自身进展的阶段来看,集团总部应不应当对下属企业进行集团管 理综合上述三个方面的问题,可以通过对战略位置、资源相关度、 进展阶段

8、三个关键指标的评估,最终确定集团对下属企业最适合的治理模式；6 企业集团组织结构类型7 人力资本战略治理一 战略性人力资源治理（挑选题）战略性人力资源治理 战略性人力资源治理的各个阶段 战略性人力资源治理的特点分析 战略性人力资源治理衡量标准的确立二、人力资源治理的阶段（挑选题）现代人力资源治理的几个阶段学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考,如有侵权,请联系网站删除三、 人力资源战略规划的设计（大题）企业人力资源战略规划怎么制定出来？（1）宏观环境分析（PEST 分析）（2）行业环境分析（五力竞争模型）（3）企业内在条件分析（企业文化、生产技术、财务实力）（企业战略） （企业经营策略）（

9、4）企业人力资源进展规划的结构设计（信念、远景、任务、目标、策略）企业人力资源进展的综合环境：外部环境（SWOT 内部才能（5）人力资源战略模式挑选（swot）及其人力资源各大模块的内容（6）人力资源进展规划的实施与评判四、企业集团管控模式的挑选？（大题）五、企业集团组织结构的设计？（大题）六、企业集团总部组织结构的设计？（大题）20225 一、简答题（此题共 2 题,每道题 10 分,共 20 分）1、企业人力资源进展战略模式 择？（ 10 分）有哪几种？如何依据外部环境和内部才能进行战略模式选2022.11 该部门应采纳 哪种产品竞争策略和人力资源策略 .12 分 2022.11 简述影响

10、 企业集团组织结构变化 的外在和内在因素；10 分 2022.5 集团客户服务中心调整个整个集团公司的客户服务中心,最终顾客中意度下降,并变为自负盈亏的事业部？2022.11（1）可以利用哪些指标、通过什么方法对人力资源战略规划进行评估请针对每项指标写出相应的评估方法；（16 分）2022.5（1） A 公司的市场策略是什么？相宜采纳哪种人力资源治理策略？针对相应的人力资源治理策略,该公司对这 20 名员工的做法会带来哪些问题？2022.11 简述战略性人力资源治理的衡量标准；（10 分） 王全一 HR 工作室编辑 2022.11（1）公司对该项目组采纳的是哪种人力资源治理策略？该项目组人力资

11、源治理需要留意哪些问题？（10 分.新职能机构与原有的职能机构有何不同.42022.5 1 该集团的职能机构发生了哪些转变分 2 这些转变有哪些好处？也可能带来哪些问题？（12 分）学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考 其次章 聘请与配置,如有侵权,请联系网站删除一、 岗位胜任特点的构建程序？构建岗位胜任特点的方法？二、人才测评方法（其中某种方法）？有了这两种方法之后,人才的招募与甄选一、什么叫人才招募？人才招募流程设计（比较关注的问题招募数量、应聘者质量）（确定人才空缺岗位、 审核工作说明书、 确定合格候选人的各种可能来源、挑选最有效的方式吸引候选人来应聘）二、什么叫人才甄选？人才甄选

12、流程（确定程序和标准、方式方法）三、 基于胜任特点的人才招募与甄选的（特点、三驾马车（申请表、行为面试、背景调查）（大题）（基于胜任特点人才招募与甄选四、 基于胜任特点的人才招募与甄选的基本步骤.行为面试和背景调查的程序？（大题）五、员工内部晋升（已经考过）六、岗位轮换（已经考过）. 晋升治理（ P196-197）学习资料晋升、调动与降职、流失）学习资料收集于网络,仅供学习和参考 一 员工晋升的预备工作 1）员工个人资料 2）治理者的资料 二 员工晋升的基本程序,如有侵权,请联系网站删除1）部门主管提出晋升申请书 2）人力资源部门审核与调整 3）提出岗位员工空缺报告 4）挑选适合晋升的对象和方

13、法,选拔标准有：工作绩效： 工作完成的质量、数量考虑 工作态度：评判候选人的责任感、 事业心和进取精神 工作才能： 与工作相关的才能和技能 岗位适应性：适应新岗位和新环境的才能 人品：诚恳性、勤奋性、容忍性、合作性 资历：服务年限和以往经受 5）批准和任命 6）对晋升结果进行评估：面谈法、评判法三 挑选晋升候选人的方法1）配对比较法 2）主管评定法 3）评判中心法：适用于治理人员,特殊是高层治理人员的晋升考评 4）升等考试法 5）综合选拔法：主要用于高层治理者的晋升选拔 9 3. 晋升措施（ P195-196）1 治理者应当强调企业的内部晋升政策2 勉励直线经理和主管答应有才能的员工离开自己所

14、负责的部门3 建立并完善企业工作岗位分析评判与分类的制度,通过工作岗位分析,绘制岗位晋升路线图4 企业定期公布内部聘任岗位空缺情形5 采纳有效措施克服并防止员工晋升中的鄙视行为6 企业员工晋升过程的正规化人员流失问题1. 分析：员工变动率主要变量的测量与分析（P206-209）从员工的角度,对五个常见的变量进行测量和分析1） 员工对其工作中意度的分析评判工作内容是打算工作中意度及员工流淌的一项比较重要的指标,与员工工作中意度有关的通常仍包括：工作酬劳、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等项指标；2） 对员工在企业内将来进展的预期和评判工作中意度是员工对现在和过去的工作的感觉

15、和评判 企业要全面把握员工流淌的缘由,仍需要分析和评估员工对其将来在企业内进展机会的预期和评判3） 员工对其在企业外工作机会的预期和评判员工对企业外部工作机会的熟悉、预期和评判也是影响员工流淌的一个重要打算因素 企业要全面把握外部人力资源市场的各种相关信息,可以通过直接访谈和问卷调查方式,也可以托付中介机构帮助调查 在现实条件下, 企业员工跳槽去其他企业工作,更多的看重：新岗位的工作内容更有意义 提升机会更多 工作时间更有弹性 直接上司更支持员工工作 拥有更好的工作环境4） 员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响非工作影响因素的分析讨论,可以通过以下几种方法采集相关信息：对企业内员

16、工进行访谈或问卷调查 对流淌的员工进行访谈及跟踪调查 对同业、同类企业的员工流淌情形进行调查 对相应的人力资源市场进行调查 对潜在的需要增加的劳动力进行调查5） 员工流淌行为的倾向：员工流淌的最精确的预报器学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考,如有侵权,请联系网站删除2. 方法：员工流淌率的其他分析方法（P209）1） 对自愿流出者的访谈及跟踪调查 2） 群体批次分析法 3） 成本收益分析法 4） 员工流淌后果的分析3. 因素（ P204-205）1） 企业工作条件和环境方面的因素 2） 其他方面影响员工流淌的因素 3） 员工家庭生活方面的影响因素 4） 员工个人进展方面的影2022.5

17、 2、某建筑材料公司为其核心岗位构建了胜任特点模型,并方案将胜任特点模型运用到人员 聘请、培训开发和绩效考核等方面；依据上述情境,请回答以下问题：（1）运用胜任特点模型进行聘请有哪些优势？（6 分）（2）基于胜任特点的人员聘请甄选主要包括哪些步骤？（10 分）（3）对岗位胜任特点指标进行考核时,通常采纳什么考评方法？为什么？（6 分）2022.11 如对该总经理职位进行公开聘请,在任职体会和工作才能方面应重点考 虑哪些内容 .10 分 2022.11 依据内涵的大小,胜任特点可分为哪几种类型 .10 分 2022.5 专家评分法进行胜任特点模型的讨论？2022.11（2）一般而言,离职率变化应

18、当与员工中意度变化成反比,但该公司却 显现了相反的情形, 另人力资源部特别困惑； 请帮忙分析可能导致产生上述情形 的缘由（ 14 分）2022,11 简答就测试成效而言,投射测试的不足表现在哪些方面？（10 分）2022.5 简述以年功为依据的晋升策略的优势与弊端；（10 分）2022.5 对“ 谈判才能”进行考察, 采纳评判中心测试和文件筐测试法哪种更为合 适？为什么 2022.11 依据上述情境,请回答以下问题：（1）该公司对销售总监的聘请流程存在哪些问题？（10 分）（2）在企业聘请的评判中心测试中,经常用公文筐测试的方法来对中高层治理人员进行甄 选,公文筐测试具有哪些特点？（10 分）

19、2022.5 、沙盘推演测评法和公文筐测评法相比,有哪些不同？10 分 学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考 第三章 一、培训开发体系？,如有侵权,请联系网站删除二、培训开发运行模式（企业高校运行模式构建）？（大题）三、学习型企业文化建设？四、培训成效转化（影响因素、机制、策略）五、思维创新（挑选题）六、方法创新（大题）七、职业生涯规划？（员工职业生涯规划、职业路劲、职业通道、分阶段职业生涯）八、职业锚？开发？企业高校问题（含企业文化、学习型组织等）1. 定位（一）企业高校的组织模式（P223） 企业高校表达了最完善的人力资源培训体系,是最有效的学习型组织实现手段,更是企业规模与实力的有

20、力证明；企业高校是一个训练实体,也是一个战略工具；其作用表达在：推动和支持企业核心战略 提升和推广企业的核心才能 建立人才培育体系 搭建学习型组织1） 指导型组织模式：是人力资源部门的子部门 2） 合作型组织模式：与人力资源部门是平行关系,向高层汇报 3） 独立型组织模式：是利润中心,以外部输出为主 4） 战略联合型组织模式：是企业高校进展的最终模式（二）企业高校的创办定位：内向型、外向型企业高校2. 指导（ P228-229）（一）培训文化的进展过程1） 萌芽阶段：培训治理部门扮演着实施者的角色 2） 进展阶段：培训治理者既是组织战略的促进者,又是培训的实施者 3） 成熟阶段：培训治理者是培

21、训战略的促进者要区分上述三个阶段,可考察以下几个指标：培训的方案性、 培训的参加性、培训的内容和 形式、培训资源的利用程度、培训基础治理平台的完善、培训与企业战略之间的关系（二）培训文化的功能1） 衡量培训工作的完善与否 2） 表达培训工作在组织中的重要性 3） 检验培训的进展水平 4） 明确培训的资源状况 5） 提高员工积极参加的意识 6） 审查培训与组织目标、员工详细需求的相关性 7） 表达培训信息的沟通和培训内容的资源共享程度 8） 明确组织的文化及文化的进展需求,并加以传播和建设学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考,如有侵权,请联系网站删除9） 明确培训工作存在的问题以及解决问题

22、的方法3. 方式 : 一 学习型组织的构建 彼得 .圣吉提出了构建“ 学习型组织 ” 的五项内容1） 自我超越 2） 改善心智模式 3） 建立共同愿景 4） 团队学习 5） 系统摸索 同时,企业在构建学习型组织时,仍应当达到以下几点要求：1） 明确构建学习型组织各类重要学习工具 2） 勉励员工取得并保持参加学习活动中的优势 3） 将学习融入企业文化建设的各种活动之中,树立正确的学习价值观 4） 实行有效措施排除员工学习中的各种障碍 5） 对员工学习活动进行全面治理 二 组织学习力的培育1） 预警才能： 对将来的警觉程度,洞悉是否精确；是组织学习力的首要的视觉和触觉环节2） 认知才能：对事物的认

23、知程度,把握认知才能；是组织学习力的重要环节 3） 传递才能：对信息的传递速度,沟通是否畅通；是组织学习力的又一个重要环节4） 调剂才能： 对变化的调整才能,环节,是组织学习力的行动环节；三 学习型组织的特点1） 愿景驱动型组织应变是否准时；是组织学习力中最终也是最具实质性的在学习型组织中,实现共同愿景是全体员工的共同目标,更是他们行动的导向2） 组织由多个制造型团队构成 团队是最基本、最有制造力的单位3） 自主治理的扁平型组织：“分权 ” 成为最重要的原就 形成以多个自主治理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构4） 组织的边界将被重新界定 5） 留意员工家族生活与职业进展的平稳 6） 领

24、导者扮演新的角色（设计师、仆人、教练）7） 善于不断学习的组织（1） 员工个人终身学习（2） 全员学习（3） 学习工作化（4） 团体学习8） 具有制造能量的组织4. 目标：判定从萌芽阶段进入进展阶段的三个重要标志是企业是否真正拥有了对于现代培训的懂得和熟悉 企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施方案 企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考,如有侵权,请联系网站删除十. 学以致用问题（即 培训成果转化问题）策略：促进培训成果转化的策略（P244-249）（一）明确关键人员在培训成果转化中的作用（二）通过勉励强化受训者的学习动机1

25、. 运用勉励强化理论,促进培训成果转化（1） 运用目标设置理论（2） 运用期望理论（3） 运用需求理论2. 实行有效措施促进促进受训者的协作（1） 分析确定对象时应有所挑选（2） 要求受训者做好受训预备,端正学习态度和学习动机（3） 依据需要,通过自我学习提高一些基本技能（4） 明确告知,培训后将考察学习结果和应用情形（5） 可以将基本技能指导融进培训方案中（6） 可以将培训设计的一些资料印发给受训员工（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境1. 发挥人力资源部门的督导与推动作用 2. 提高治理者的支持程度 3. 增加应用所学技能的机会 4. 建立受训员工联系网络 5. 建立一对一的辅导关系

26、（四）对培训成效准时跟踪调查（五）开展培训全过程的沟通1. 培训前的沟通（任务、解决不足、为培训后做预备）2. 培训期间的沟通 3. 培训后的沟通（召开培训会、制订成果转化方案、整理培训档案资料、培训后表现 和考核相结合）2. 机制：构建培训成果的转化机制（P242-244）（一）转化环境和条件制造子机制（二）培训勉励子机制1. 要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际亲密相关；2. 要激发受训者的学习热忱并增强受训培训转化的信心 3. 要做好每次培训转化成效的反馈工作、转化的比例、转化的成效以及组织、上司和同事 对转化结果的态度都会直接影响到受训者再次接受培训的热忱4. 企业可

27、以建立技能工资体系,把薪资直接与员工所拥有的学问和技能挂钩；（三）反馈与考核子机制1. 制定明确的行动方案 2. 使用绩效帮助物 3. 建立培训后员工沟通联系网络3. 因素：影响培训成果转化的因素分析（P239-242）（一）基于受训者层面的分析学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考,如有侵权,请联系网站删除1. 培训才能（学习才能、培训动机、自我效能）2. 自然遗忘3. 受训者培训转化的四个层面（依样画瓢、举一反三、融会贯穿、自我治理）（二）基于工作环境层面的分析1. 工作环境对培训成果转化的影响有利于培训成果转化的氛围特点：直接主管和同事勉励,工作任务支配,反馈结果,不轻易惩处, 外部

28、强化, 内部强化 工作环境中阻碍培训成果转化的因素有：与工作有关的因素（缺乏时间、资金,设备不合适,很少有机会使用新技能）持2. 组织转化氛围感知测量 3. 实践机会测量（三）基于组织层面的分析缺乏同事支持,缺乏治理者支1. 学习型组织：指有很强的学习才能、适应才能和变革才能的公司 2. 学问治理：通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进学问的制造、共享和 使用,从而提高公司绩效的过程十一 . 治理人员思维方式问题1. 障碍：常见的思维障碍（P251-252）1） 习惯型思维障碍 2） 直线型思维障碍 3） 权威型思维障碍 4） 从众型思维障碍 5） 书本型思维障碍 6） 自我中心型思

29、维障碍 7） 自卑型思维障碍 8） 麻木型思维障碍学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考学习资料,如有侵权,请联系网站删除学习资料收集于网络,仅供学习和参考2022.5 ,如有侵权,请联系网站删除1、某空调设备服务企业的一项重要业务是为家庭用户供应空调的安装修理服务,为了满意服务需求,该公司新近聘请了50 名应届毕业生,这些毕业生大都毕业于机电制冷专业,但均没有实际工作体会；为此,公司为这些新员工支配了为期一个月的培训；依据上述情形,请回答以下问题：（1）新员工入职培训的内容应主要包括哪些方面？（8 分）（2）培训终止后这些新员工开头正式工作,但部分员工的工作表现不尽如人意,请从受训 者层

30、面进行分析,培训成效不佳可能由哪些缘由所导致？（10 分）（3）该公司让一名有体会的老员工和一名新员工组成一个固定小组为顾客供应服务,在这种情形下,应当从哪些方面为新员工设计绩效考核指标？请分别举例；2022.111制订项目负责人的培训开发规划对应留意哪些事项 2022.11 请依据上述情境,回答以下问题：（1）对该公司为研发技术人员设计的培训方案进行评判；（10 分）.6 分 14 分）（2）如何对员工专业学问方面的培训成果进行评估？请写出详细的评估方法和 评估主体；（ 6 分）2022.5 作为技术领先型企业,公司针对研发人员的培训存在哪些难点问题？（6学习资料学习资料收集于网络,仅供学习

31、和参考 分）,如有侵权,请联系网站删除2022.11 什么是职业锚？如何通过安排员工以挑战性的工作,为员工供应建立职 业锚的机会；（ 10 分） 王全一 HR 工作室编辑 2022.5 请问：有哪些方法可以帮忙员工更好地转化培训成果？（10 分）2022.5（3）该企业的技术型员工适合采纳哪种职业生涯路径？这种职业生涯路 径对企业的好处是什么？（4 分）第四章一、战略性绩效治理系统模型的构建？二、绩效指标体系 .（EVA, 绩效棱镜, KPI,PRI,PCI,WAI.NNI 三、绩效运行体系？四、绩效反馈体系？五、平稳计分卡 六、团队绩效考评学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考学习资料,

32、如有侵权,请联系网站删除学习资料收集于网络,仅供学习和参考 ,如有侵权,请联系网站删除考评周期（年度、半年度、季度、月度考评、周考评、日考评）一般来说,年度、半年度考评是必不行少的,年度考评涉及年度总结和年度奖金的发放,半年度考评旨在跟踪全部工作的进度；19 其他考评周期的设定要考虑企业的治理层次、的工作性质与工作内容等因素；1） 不同层面的考评周期是不同的 2） 治理水平也对考评周期有影响治理水平、 被考评指标的类型以及指标所涉及3） 不同类型的绩效指标,其考评周期也不同学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考,如有侵权,请联系网站删除4） 绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评 5）

33、 有时候考评周期是依据付薪周期来确定的；（二）平稳计分卡的特点 平稳计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、 使命和进展战略与企业的绩效评判系统联系起 来,它把企业的战略转变为详细的目标和测评指标,以实现战略和绩效的有机结合；1. 外部衡量和内部衡量之间的平稳 2. 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平稳 3. 定量衡量与定性衡量之间的平稳 4. 短期目标与长期目标之间的平稳 21 （三）利用平稳计分卡设计企业绩效考评指标体系（P391-397）学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考 设计绩效治理系统（体系）可以依据,如有侵权,请联系网站删除“预备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体

34、系设计、制度设计、方案实施“ 等步骤进行；运用平稳计分卡设计绩效治理系统,主要体现在运用平稳计分卡的理论,进行企业 KPI 指标体系的设计；1. 建立企业的愿景和战略,运用战略治理工具（分析等）SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链2. 环绕企业愿景和战略,从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平稳计 分卡,即从平稳计分卡的角度设计企业层面的 KPI 3. 利用战略地图、任务分工矩阵、战略指标树等工具设计部门与班组级平稳计分卡,即企 业下属组织单位的平稳计分卡4. 设计岗位（个人）的平稳计分卡,对于岗位而言,平稳计分卡四个方面的指标不是必需 的,它们之间存在的驱动关系也并不严密

35、；5. 将企业、部门、班组、个人的平稳计分卡进行汇总后形成体系,即从平稳计分卡的角度 建立企业的 KPI 库；2022.5 3、某办公用品公司的销售模式为上门销售,将 PCI 指标在绩效考核指标中的权重从该公司最近对销售人员的考核体系进行了调整：10%调整为 40%,由上级进行评估；详细评估指标包括沟通才能、谈判才能和时间治理；销售人员的奖金也与绩效考核的总分直接相关；请分析这种调整可能存在的问题；（10 分）2022.112公司如要为该部门设计绩效考评体系,应特殊留意哪些问题 .16 分 2022,11 绩效考评周期的影响因素包括哪些？这些因素如何影响考评周期决策？）2022.5 2、绩效棱

36、镜包含哪五个方面？请分别进行说明；（10 分）2022.5 PCI 考核 2022.11（2）请利用平稳计分卡设计该项目组的关键绩效指标；（ 8 分2022.5 请评判 ir （12 分2022.5 某企业主要生产家用消毒剂,在该企业销售部的考核项目中,有一项指标的考核权重占 70%；详细的考核内容是家用消毒剂的销量在今年年底前完成30 万瓶,比去年增长15%；请问：这项指标的设计是否符合关键绩效指标的制定原就？10 分 第五章 1、战略性薪酬设计程序？2、薪酬策略？3、经营者年薪制设计？4、各类人员（高管、销售、技术、研发人员）薪酬体系设计？5、弹性福利方案一、 薪酬制度的完善与创新（P38

37、-440）1 建立以岗位工资为主的基本工资制度 2 敏捷多样的工资支付形式学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考,如有侵权,请联系网站删除3 实行董事会、经理层成员按职责和奉献取得酬劳的方法 4 对科技人员实行收入勉励政策 5 探究进行企业内部员工持股试点 6 积极试行技术入股,探究技术要素参加收益安排方法 7 可以试行劳动分红方法 8 加强企业内部安排基础治理工作 9 实行人工成本的合理约束 10 员工民主参加决策与监督二、 评判薪酬制度的步骤（P437-438）（一）薪酬调查 员工薪酬中意度调查,薪酬的市场调查（二）调查分析1 要明白企业战略、组织结构和工作流程；2 要把握企业工资总额

38、和有关的财务数据；3 要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平；（三）对工资方案进行评判1 工资治理状况的评判 2 对工资方案明确性的评判 22 3 对工资方案才能性的评判 4 对工资方案勉励性的评判 5 对工资方案安全性的评判三、 薪酬制度的评判（P437）（一）评判薪酬制度的目的1. 不断完善企业的薪酬勉励方案 2. 提出更加适合企业特点的特殊薪酬勉励方案 3. 充分发挥薪酬福利制度的保证与勉励职能（二）优化薪酬制度的特点1. 从劳动者角度看,薪酬制度应当：简洁明白、便于核算；工资差别是他们所认同的；同 工同酬,同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业将来有安定感,能调动积极性2. 从企

39、业角度看,薪酬制度应当：促进企业提高经济效益；发挥员工的劳动才能；有助于 员工之间的团结协作；有效地吸引高效率、合格的劳动力；十七 . 团队薪酬问题（实际出题是一个整体的团队问题,在此基础上联系“团队绩效 ”）一 团队的基本问题（P351-354）（一）团队概念1 团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能 2 团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用雇员的才能；3 团队比传统的部门结构或其他形式的稳固性群体更敏捷、重组和解散；反应更快速, 可以快速地组合、4 团队能够促进雇员参加决策过程,有助于治理人员增强组织的民主气氛,提高团队成员学习资料学习资料收集于

40、网络,仅供学习和参考 的积极性；（二）团队的特点,如有侵权,请联系网站删除1 团队的主要任务是完成团队的共同目标 2 团队成员具有相互依存性 3 团队成员共同承担责任4 和谐对于团队的运作必不行少（三）团队绩效不仅要对团队的绩效目标进行评估和治理,仍要对团队成员的1 团队绩效的评估与治理,工作表现及团队绩效对组织目标实现的奉献进行评估和治理2 团队绩效是由团队核心素养以及团队合作的程度打算的3 假如组织能够在全体成员内共享价值观并将个体绩效、在一起,那么组织的战略目标就能实现（四）团队绩效与部门绩效的比较团队绩效与组织绩效有效地结合1 传统职能部门只对个人进行考核,团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核 2 传统的部门考核更关注结果,而团队绩效考核更关注过程 3 传统职能部门偏重于对个人进行嘉奖,团队须同时对团队和个人进行嘉奖 23 二团队薪酬设计（P461-466）2.15.5 工资方案评判的内容主要包括哪些？（10 分）答：工资方案的评判内容主要有：（1）对工资方案治理状况的评判 是否每年进行一次工资调查,是否听取员工看法,是否定期修订等；（2）对工资方案明确性的评判工资表是否明确, 是否在工资提升和奖金发放时进行人事考核,各种规章是否完备