企业如何有效激励员工培训课程

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word企业如何(rh)有效鼓励(gl)员工(yungng)课程(kchng)意义为什么要学习(xux)本课程？学习本课程的必要性管理大师德鲁克说过，现代企业管理的本质就是人力资源管理，即对人的管理。在企业实战中，员工的有效鼓励机制和方法是人力资源管理的核心。因此，掌握必要的员工有效鼓励的知识和技能是当今中国企业经理人所面临的一项巨大任务。本课程讲师张锡民先生将帮助您迅速熟悉并了解员工鼓励机制的特点，明晰员工鼓励的各种原那么，使您获得员工鼓励的多方面的实战技巧。通过建立高效的员工鼓励机制，您将卓有成效

2、地带着企业走向开展的康庄大道。课程对象谁需要学习本课程 企业人事经理、培训经理 企业高层管理者 企业中层管理者 企业基层员工 国家机关以及事业单位的有关领导者与工作人员课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1.掌握鼓励的根本原那么2.掌握鼓励的操作方法3.了解鼓励的内涵课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 以鼓励机制为核心的人力资源管理模式1引言2. 破解中国企业十大管理难题3案例与启示4. 现代高绩效鼓励式人力资源管理模式第二讲 加强对鼓励理论的认识和学习1 马斯洛需要层次论模型2 鼓励保健双因素理论3 公平理论4 弗鲁姆的期望理论5 斯金纳的强化理论6 鼓励的实用人性内因模型第三讲

3、员工鼓励的特点及思维方法1员工鼓励的特点2.“三位一体思维方法3了解员工需求的具体方法4制定有效鼓励政策的方法第四讲 员工鼓励的原那么1员工鼓励的一般原那么2员工鼓励的高级原那么第五讲 企业鼓励机制的要领1中小企业的鼓励机制要领2大型企业集团鼓励机制要领第六讲 领导鼓励部属的考前须知1引言2要注意给下属描绘“共同的愿景3要注意用“行动去昭示部下4要注意善用“引导而非控制的方式5要注意授权以后的信任下6要注意“公正第一的威力7要注意对部下进行有效沟通第七讲 员工鼓励的操作技巧1引言2员工气质与鼓励3人才类别与鼓励4引爆员工潜力的实用法那么5如何处理员工的抱怨6鼓励员工士气的十五大技巧第八讲 员工

4、鼓励的误区1引言2员工鼓励的八大误区第九讲 建立企业完整的有效鼓励平台1引言212个有效鼓励平台方案第十讲 高级经营管理人员的鼓励模式1经营管理层鼓励的必要性2企业年薪制设计3股票期权的根本模式4MBO的根本模式 HYPERLINK E:674453份docx4xlyy.elnxxlearnlist.php?vbox=&s=b83af2c1d3f095160f60335398a7bcfe&bianhao=D09&countid=&grkcid=2710633 l # t a 第一讲 以鼓励机制为核心的人力资源管理模式 引言(ynyn)【本讲重点(zhngdin)】鼓励(gl)机制(jzh)为企

5、业管理难题之首鼓励(gl)机制是深化企业生命力的根本保障高绩效鼓励式人力资源管理模式第1讲 以鼓励机制为核心的人力资源管理模式【本讲重点】鼓励(gl)机制为企业(qy)管理难题之首鼓励(gl)机制是深化(shnhu)企业生命力的根本保障高绩效鼓励(gl)式人力资源管理模式鼓励机制为企业管理难题之首?世界经理人文摘?于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题。这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业鼓励机制方面的问题。因此，如何建立有效的鼓励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。【案例】英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请参加该

6、俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的鼓励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业开展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。企业的敏感性来自哪里？就来自鼓励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的鼓励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到

7、这一点，企业肯定就能办好。1提高企业经理人的自身素质有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比拟差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。2建立科学的绩效考评体系为了分清优秀员工和较差的员工，科学的方法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比拟职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大局部企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是鼓励机制中的核心内容。3领导要敢

8、于(gny)用人韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一(wiy)的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。【自检(z jin)】如果你是企业的决策者，评定(pngdng)人才优劣的标准是什么？请按其表现为以下(yxi)员工提出改良的方案。1小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。x_2小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。x_3小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。x_4

9、小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。x_见参考答案11鼓励机制是深化企业生命力的根本保障1鼓励机制是企业人力资源管理的核心企业应当尽快适应时代的开展，建立适合自己企业开展特点的鼓励机制。民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6000元钱在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。6000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，鼓励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。

10、2鼓励机制需要领导人带着完善和创新从企业的开展史来讲，鼓励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及管理者收购。这些鼓励方式实质上都属于有效鼓励的范畴。鼓励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。【案例】联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就公布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时

11、候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志答复说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。高绩效鼓励(gl)式人力(rnl)资源管理模式1对人的管理(gunl)首先(shuxin)在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现(bioxin)，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是

12、一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出奉献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。图11 企业决策决定企业命运的过程【案例】日本的两家大企业松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司开展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到鼓励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组

13、织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份缺乏5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。2以人为本管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的开展，管理方式也随之发生了重大的变化。企业(qy)竞争越来越剧烈(jli)，市场秩序(sh chn zh x)日益标准(biozhn)，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是现实的人，都想要(xin yo)做企业命运的主宰，所以企业开展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、开展问题、效

14、益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。3高绩效鼓励式人力资源管理模式高绩效鼓励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。高绩效鼓励式人力资源管理模式分三个层次：激活员工给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法开展，企业靠员工的压力产生绩效来开展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要，就是在

15、条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的标准是最重要的。目标绩效薪酬模块的应用在既有压力又有动力的情况下，要在鼓励体系中参加科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并鼓励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原那么；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。人员的培训开发企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。图12 高绩效鼓励式人力资源管理模式如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体

16、说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是，所以人们称做“3模式。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。【自检(z jin)】请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充(bchng)两个可以采取的具体方法。职位(zhwi)分析：1充分了解该职位在公司(n s)运作中的效用和功能。(2)_(3_绩效(j xio)考评：1统计该员工本月工作量，并评定其效率。2_3_薪酬管理：1宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。2_3_【本讲小结】本讲讲述了鼓励机制问题是企业管理的难点，企业鼓励机制是深化

17、企业生命力的根本保障。科学的高绩效鼓励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。高绩效鼓励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。【心得体会】_ HYPERLINK E:674453份docx4xlyy.elnxxlearnlist.php?vbox=&s=b83af2c1d3f095160f60335398a7bcfe&bianhao=D09&countid=&grkcid=2710633 l # t a 第二讲 加强对鼓励理论的认识和学习 第2讲 加强对鼓励理论的认识和学习【本讲重点】马斯洛的需求层

18、次理论鼓励保健双因素理论公平理论期望理论强化理论实用人本的模型马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列。人的最根本的需求是生理需求，其次是平安需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最高层是自我实现需求。图21 马斯洛的需求(xqi)层次理论1找到主导(zhdo)需求马斯洛认为在某一阶段上人的需求是多种情况并存的，但只有一种需求是处于主导地位的。经理人必须(bx)能找到企业员工的主导需求。【案例(n l)】王厂长每年都在全体员工之中进行一次需求调查(dio ch)，让每一位员工写出自己前三位的需求。调查结果由办公室的工作人员来统计，最后总结出所有员工共性需求的前三

19、位的问题。于是，他把前三位的需求作为厂里的方针大计来予以考虑，与工厂的年度经营方案统一来考虑。由此，在开展了企业的经营业绩的同时，员工的需求也被考虑进去了。2注意需求变化在不同的时期，人的需求结构也在发生变化，总体来说是从低向高、从外部向内部得到满足。简单来说，如果一个人的温饱还成问题，管理者就不能让他去追求自我实现。企业管理人一定要仔细地调查研究，员工真正需求到底是什么，而不能只凭想像。【自检】以下两段话分别是一名管理者和一名员工的心灵表白，你认为这位管理者了解员工的需求吗？他犯了什么错误？陈总：我们的员工工资待遇非常好！我给他们加薪加资金，他们什么意见都没了！不就是为了钱吗！给钱还怕他们没

20、积极性？员工小王：我们老板做事全凭心情，今天快乐给你加钱，明天不快乐，说不定把谁给辞了呢。实在没有平安感，整天提心吊胆的，给再多的钱也不踏实啊！x_见参考答案213满足上行机制所谓满足上行机制，就是在尚未满足低层需求的时候，临近的高层需求是不可能被激活的。只有当第一层需求得到充分满足了，高层需求才能被激活。提醒管理者一定不能唱高调，要真正关心员工的实际需求，为员工办实事。老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而员工在下面织毛衣、睡觉，原因是什么？主要是领导在那儿唱高调，没有解决员工任何实际的问题，员工不爱听。4挫折下行(xixng)机制一个人的高层次的需求如果没有得到满足，受挫折以后他就会回到低

21、层次的需求，低层次的需求又成为主导。管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高(t go)他们的工作能力。能力(nngl)提高了以后，要适时地给他提供时机(shj)，适时地提拔他，让他充分发挥他的主观能动性，鼓励他的积极性。而不要该提拔的时候不提拔，造成员工受了挫折(cuzh)后又回来追求低层次。鼓励保健双因素理论1分清两种因素鼓励保健双因素理论是由美国的科学家赫兹伯格研究得出的。他在研究员工的鼓励问题时，发现有些员工对企业不满意，就是当企业满足了他的愿望以后仍然不满意。由此看来，条件满足并不能激发员工的干劲。员工的要求分为鼓励因素和保健因素这两种，和工作本身有关的这些因素才是真正的鼓励因素，如

22、果企业满足了员工这些需求，对员工的工作热情是有鼓励的，而和工作环境有关系的一些因素那么属于保健因素。按照赫兹伯格的理论，发工资就属于保健因素。员工工作了，工资就是应得的。但是公司如果拖欠工资，员工就会不满。而奖金不一样，奖金是对他工作成果的一种奖励，说明工作比拟出色，所以受到了鼓励。因此发奖金是鼓励因素之一。赫兹伯格的双因素理论主要讲的是管理中必须分清鼓励因素和保健因素。对经理人的启示，就是一定要寻找那些鼓励因素来激发员工的士气，而保健因素只保持在一定水平就行了。2防止反向转化管理上防止把鼓励因素向保健因素转化，这是职业经理人必须注意的。经理人要使工作有新鲜感，因为和工作本身相关的这些因素都是

23、鼓励因素。例如宝钢过去推广一专多能的做法，就是对员工的有效鼓励方法。如现在行业高新技术企业适当地实行弹性工作制，要以工作任务的完成为主，而不是要监控工作过程，对员工也是一种很大的鼓励。它符合人本管理，即信任和尊重是最大的鼓励。【案例】珠江三角洲开发区的一家工厂从国外引进了先进的生产设备和技术，代替了原来的手工操作。但是管理者发现，这时候工作人员的工作热情和效率反而下降了。管理者虽然在工作条件上尽量满足他们，但是仍然没有使员工的士气高涨起来，生产效率甚至不如原来手工操作那个阶段。这时候管理者找来几位老工人谈心，老工人的建议是应该让员工来自主决定生产的节奏。由于员工们过去手工做惯了，他们很不习惯于

24、这种紧张的生产节奏。如果生产线进行的速度由工人自己来掌控，管理者只是给每个工人或者每个小组制定合理的工作量，指示他们完成工作量就可以了。结果一试行，效果很好，工人们不仅完成了任务，而且心情愉快。【自检】请区分哪些是鼓励因素向保健因素的反向转化，请在括号内划“。1取消月奖励，改为一年一次奖励。2车间装了新空调，大家很快乐。3老板说不放年假了，以后补放。4公司赚了钱后，大家都涨工资了。 见参考答案22公平理论1员工感觉不公平(gng png)时的表现管理学家亚当斯发现了公平理论。公平理论认为员工(yungng)没有受到鼓励(gl)是因为他感到(gndo)不公平。不公平表达(biod)在两个方面：第

25、一是在企业内部，同等工作量的员工的工资差异会使拿低工资的员工产生不公平的感觉；第二是与企业的同类型员工的工资相比有差异，也会感到不公平。这样员工就会士气低落，满口牢骚。2沟通解决问题亚当斯理论为人们提供了解决方法：从公平感入手。因为公平感是员工的主观感受，不存在绝对的不公平，所以关键是加强经理人和员工之间的沟通。事实证明，85%以上的员工感到不公平的问题都可以通过经理人和员工之间的有建设性意见的沟通得以解决。同时要注意，公平问题是一个系统工程。一个不公平被消除了，与它相关的另一个不公平又产生了。员工满意了，员工又不满意了。所以在解决公平与否的问题上，经理人一定要慎重，防止解决旧的不公平时出现新

26、的不公平。【案例】日本的很多公司都在工作场所设置一个出气室。在这个出气室里摆满了企业大小经理人的头像。哪位员工如果觉得自己对哪个经理人感到不满意，就可以冲进出气室，冲着这个经理人的橡胶头像猛打一顿，以发泄心里的不满。虽然这不是一种治本的方法，但是非常符合人性，因此有良好的效果。但是要真正消除不公平，企业的管理机制和管理能力都要有很大的改善。建立科学的绩效考评体制，用民主的方法来讨论如何进行奖励，或者建立多种报酬机制。期望理论著名管理学家弗莱姆的期望理论发现，员工是否受到鼓励与两个因素有关期望值与效价。什么是期望值呢？期望值就是一个员工希望做一件事情时心理期望的价值大小。效价就是他期望做的这件事

27、情是否容易实现。【举例】小李很想买部 ，他看上了一款7000元左右(zuyu)的诺基亚 。但是(dnsh)他一个月只挣1000元钱，买7000元钱的 实在(shzi)是困难。因此，买 就相当于小李的高期望值、低效价的事情(sh qing)。因为他期望值很高，想买这部 ，但是(dnsh)他很不容易到达，所以它是低效价的。作为管理者，在发现员工的鼓励因素的时候一定要发现高期望值、高效价的因素，这样对员工的鼓励才是有效鼓励。如果发现期望值高，但是低效价，就没有什么鼓励作用。或者高效价，是比拟好实现的，但是员工又不需求，同样也没有鼓励作用。管理者应努力把员工的低效价提高为高效价，把他的低期望值提高为高

28、期望值，使之变成鼓励因素。【案例】老板：今天加班！给你们补助，晚上我请你们吃一顿好的！小张：哎呀，老总啊，我和我女朋友说好了的陪她去看电影啊！这老板：哟，得，得，多给你一倍的加班费，行了吧！和你女朋友说说，这笔生意急啊！小张：老总，这不是钱的问题。我挣的也不少了，够花就行了呗！主要是享受生活不是？老工作不成机器啦？老板：这你就满足了啊？你那同学小刘可比你有干劲，买了高级别墅和跑车呢！看人家活得多精彩啊！我看你也应该往高处走嘛！你的车是不是该换换啦？呵呵小张：也是，我女朋友前几天还说想换个好点的住处好吧，我先和她说一声。咱们什么时候开始？这就是把低期望值鼓励到高期望值。同样地，低效价也能鼓励到高

29、效价。强化理论斯金纳的强化理论说明了行为和环境的互动关系。主要表现在四个方面：正强化、负强化、自然消退和惩罚。【案例】著名公司的销售原那么是行得正、不搞歪门邪道、不为销售而行贿。并规定如果发现销售员通过给予回扣销售产品，就会受到严厉惩罚。公司纠正错误倾向的方法，就是惩罚。某小型公司，销售原那么那么是不问方法，只求销售额。该公司的销售员就习惯使用行贿的方法。公司的政策鼓励了这种倾向，就是正强化。公司对销售业务的实施听之任之，不给予指导，就是自然消退。【自检】请把以下行为分类：1因为没有给商场负责人回扣，程明推销的清洁剂被撤下货架，程明的老板得知后把他骂了一顿。2老总说最近生意不好，大家各自想方法

30、把公司的产品卖掉，卖出去的钱就给员工开支。3公司发表声明：诚信和正义是招收雇员的首要原那么。4小林上班总迟到，老板终于扣了他的奖金。备选项：正强化负强化自然消退惩罚见参考答案23实用人本的模型管理从人本主义出发，首先(shuxin)讲求人有生存的本能，在生存本能前提下就会产生欲望的需求。人有需求欲望就会产生紧张心情，心情紧张就会转化成行为的动机，行为动机受激发后去行动。在动机和行动之间，就是企业鼓励(gl)的有效(yuxio)区。经理人对员工就要在这有效的鼓励(gl)区域里进行(jnxng)有效鼓励。如果这个有效鼓励成功，员工心里的紧张就消除了，将开始新的需求和新一轮的循环。图22 鼓励有效区

31、的演示【本讲小结】本讲介绍了现行世界企业管理中较好的五种鼓励理论：需求层次理论、鼓励保健双因素理论、公平理论、期望理论和强化理论，并提供了一个实用的人本模型。这些鼓励理论必须和实际情况相互配合，这就要求经理人在实践中慢慢掌握技巧。总体来说，鼓励机制的建立根底就是真心关心员工的所思所想。【心得体会】_ HYPERLINK E:674453份docx4xlyy.elnxxlearnlist.php?vbox=&s=b83af2c1d3f095160f60335398a7bcfe&bianhao=D09&countid=&grkcid=2710633 l # t a 第三讲 员工鼓励的特点及思维方法

32、 第3讲 员工鼓励的特点及思维方法【本讲重点】员工鼓励的特点“三位一体的思维方法了解员工真正需求制定有效鼓励政策员工鼓励的特点与其他(qt)的政策相比，一家企业的员工鼓励(gl)政策的主要特点(tdin)，就是采取的政策有很大的风险性。鼓励(gl)政策执行(zhxng)得好，对企业的开展有巨大的推动作用；如果鼓励政策实施不得力，或者制定有偏差，就会对公司产生很大的负面影响。鼓励与激怒仅是一线之隔企业主管如果对员工的鼓励措施实施不好，鼓励就会变成激怒了。鼓励和激怒仅是一线之隔。1隐瞒真相的电讯公司【案例】电讯公司的业务员小赵外出做业务的时候，总被客户嘲笑：“你们公司不是要被卖掉了吗？小赵很疑惑，

33、回来询问公司。可是老板说：“100个放心，咱们企业经营状况好着呢！直到有一天，小赵在出差的路上买了一份报纸，发现上面刊登着公司已经被转卖的消息，小赵非常愤怒。他的同事小李那么是在出差一个月，回到公司以后才知道的，就更生气了。公司的经理人就违反了鼓励的根本原那么：信任和尊重才是最大的鼓励。害怕员工得知企业经营状况不好而隐瞒事实并不是借口。正是由于经理人的管理素质差，不注重对员工的鼓励，才导致企业处于濒临倒闭的困境。隐瞒带来的只能是负效应，而不是正效应。管理理论倡导人本管理，从人的内心的真正需求出发。员工有两个自我，即自我和超我。人的自我往往是代表人的自私自利的一面，而人的超我代表着集体主义和大公

34、无私的一面关键就在于企业经理人怎么样利用好超我的一面。当一个团体处于危机状况的时候，成员的自我和超我就合二为一了。这时候为自己的利益就是为团体的利益，只有团体得救了，个人才能得救。因此，在一些危机的关头，应当告诉员工真相，刺激员工的危机感，鼓励大家一起来为企业出主意想方法，群策群力，这对企业扭转困难局面是大有好处的。2御驾亲征的谬误在营销中，御驾亲征的现象比拟普遍。当业务员因为自己的交际不广，经验不够，而迟迟谈不下合同的时候，由营销经理出面确实很容易成功。这种方法本应该是对业务员很大的鼓励，业务员可以借此一睹业务经理的风采，并且还可以学到很多东西。但是现实生活中的御驾亲征，却往往不能有好的结果

35、。【案例】营销员小何锁定了一位重量级的客户，前后用了两个多月的心血来结交这位客户，终于到快要签单合作的程度了。由于这是一张比拟大的单子，因此在签约会的前一刻，他的老总跳出来了，说要帮助他去签这位客户。于是他的老总就代表本公司去签约了。这就表示着从此以后，这位客户与小何就彻底无关了，甚至连客户效劳的窗口也不是跟他联系，小何非常气愤。通过御驾亲征来鼓励员工，关键是主管把握好心态，完美的御驾亲征并不是最后必须由总经理来签字或者完全接管的。成功的御驾亲征是总经理或者业务经理出面，帮助业务员把业务拿下来，而最终还要把这位业务成果交还给业务员。这时候业务员才会真正地被鼓励，而不是被激怒。所以，御驾亲征固然

36、是个好的鼓励手段，但是经理人一定要注意，亲征之后，不要把业务成绩都拿走。3成功(chnggng)的鼓励(gl)【案例(n l)】公司的最高管理层在饭店集中开会，讨论企业如何扭亏为盈。但是就在他们开会的期间，宾馆发生事故造成客房倒塌，管理层无一人生(rnshng)还。这个时刻，董事长夫人不得不站出来主持大局，由她来暂时主持公司的日常运行。夫人：各位同仁，现在(xinzi)我把公司遇到的困境如实地汇报给大家。我要说明的是，我对公司的业务并不太熟悉，因此公司的前途就依靠各位了。希望各位能理解公司现在的处境，愿意与我同甘共苦的，可以留下，我个人表示衷心的感谢；不愿意留下我也绝对不勉强。我们要重新选拔总

37、经理和副总经理员工：咱们怎么也不能就这么走了啊，公司一向对咱们不错，我看咱们得帮公司渡过难关，帮公司就是帮自己啊！员工：是啊！现在正是咱们出力的时候。我还觉得前几天我提的那个营销方案是有效的，咱们再讨论讨论此时，大局部员工都会被老板的真诚所感动，发挥出日常潜在的创造力，积极地为企业出主意想方法。最后通过总结员工们好的建议和想法，帮助企业扭亏为盈，开展成为优秀的大型企业。所以信任和尊重是最大的鼓励，作为经理人，一定要牢记这一点。“三位一体的思维方法鼓励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位就是指的是换位、定位和到位。“一体，就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。图31 三位一体指

38、示图换 位换位指的就是经理人要真正地站在员工的立场上思考，设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付出的辛苦；从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。一位特定岗位上的员工在一件事上做出了成绩，他的动机除了企业日常岗位责任制规定的职责以外，一定还有其他的动机。例如，他有可能想多挣钱，和女朋友出国旅游；或者他想晋升，想当经理等等。这些都是他在岗位职责之外的动机，经理人一定要把这些动机挖掘出来，这样才能真正了解员工。做个类比(lib)，经理人和员工的关系，就好似(ho s)老年人和年轻人之间存在着代沟的关系(gun x)。代沟的实际意义就是缺乏换位思考。老年人没有真正站在青年人的角度上来

39、考虑问题，青年人也没有站在老年人的立场上考虑问题。因而造成了不理解(lji)和隔膜。【案例(n l)】小希尔顿年轻的时候在父亲的酒店做主管，但是他父亲总是对他不放心，对他工作能力不认可，因而时时地干预他，使得小希尔顿的自尊心受到伤害。等到他成熟起来，老希尔顿把整个企业全部交给他。他吸取了他父亲的教训，经常到基层员工下面了解意见，对员工全面地信任，全面地放权，号召大家有点子一定要提出来，公司予以奖励，以充分调动大家的积极性。在这种气氛下，希尔顿酒店开展得非常快，经营状况越来越好，最终扩展到全世界。即使在美国经济大萧条时期，仍然处于全世界酒店业的领先地位，奠定了坚实的世界名店的根底。定 位定位，指

40、的是经理人把对于下属员工的鼓励措施定在什么水平上。1定位的几种方法通过换位思考经理人试着站在员工的角度想问题，就能更加了解员工的需求，就可以更准确地掌握员工的鼓励点。通过外在角度通过该员工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。周围的人对一个员工应该是最了解的。从人本主义管理的原理来看，所有的人都是可以被了解的，物可测，人亦可测。通过仔细观察日常仔细地对下属的工作和言行进行观察，从长期的状况中可以逐渐地观察出这位员工的本性、爱好、价值观以及工作状态。通过观察把握员工的内在需求，经理人可以决定对他采取什么样的奖励和处分形式。2定位要注意的问题注意不同员工的需求不同，根据调查建立员工档案。同

41、一个员工在不同时期的需求也不一样。员工的需求往往是综合的和系统的，要从系统的角度来满足员工的需求。有时也需要躲避一些员工的不合理的需求，主要通过有效沟通的方法。定位，事实上是对员工的动态的定位，是综合各方面因素的定位。在定位上强调只能适度超前，切忌丝毫滞后。【自检】做为经理人，针对上文提到的定位要注意的一些问题，对下面的情况给出处理方案。1小孙一个月以前买了新房子，现在工作热情又不高了。x_2小王和小刘平时就在一个工作组，现在把他们一起调到新部门做市场调查，小王好似不太快乐。x_3小李总迟到早退还总要求加工资，不给加工资就满腹牢骚，影响其他员工的工作热情。x_4小曹在员工调查表上填写需求时提出

42、，想分一间单人的宿舍，想自己(zj)负责一个工程(gngchng)，想自己挑选属下(sh xi)，要求也太多了。x_见参考答案31到 位到位(do wi)，就是在定位的根底(gnd)上，对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好，但最后没有落实到奖惩上，鼓励是起不到最终效果的。所以如果鼓励没有到位，就不是成功的鼓励措施，之前的努力将付之东流。当初定位的时候和现在到位的阶段发生变化了，员工的需求也可能变化，这是客观造成了鼓励到不了位，怎么办呢？这时候要辅以说服，如果你说服到位，员工也是能理解你的。所以这里指的到位还包括说服到位，这是企业经理人值得注意的一个很高的技巧。图32 鼓励到位的两个

43、内容了解员工真正需求按照马斯洛的塔式需求结构理论的指导，从日常角度考虑，常常把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。1从纵向看知识层次不同、薪酬层次不同的员工，需求层次也不同。对薪酬较低的员工要侧重满足他们的生理需求和平安需求，即提高他们生存的水平。而对于薪酬本身就很高的员工更要满足他们的受尊重的需求和自我实现的需求。2从横向看对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们需求的侧重点也不同。有些员工由于性格特点，很看中物质待遇；有些员工很喜欢被鼓励，注重精神上的成就感；还有些员工善于钻研技术，学习需求特别强烈，对钱看得并不

44、是很重。总之，员工的需求是错综复杂、多样化的。所以要真正了解每一位员工的需求是不容易的，需要经理人多下功夫，从纵向横向两个角度出发，最终总结出每一位员工的真正的需求，然后找出员工的两到三种的主导需求，并有针对性地对他们加以鼓励。制定有效鼓励政策1制定员工需求清单对员工的所有需求做认真而细致的调查，并制定一份详细的清单。根据需求的本钱不同，把清单上的需求进行等级划分。2制定(zhdng)工作量现在经理人要制定(zhdng)员工实现这些(zhxi)需求必须到达(dod)的工作(gngzu)量和工作进度。把员工的需求和公司要求的目标联系起来，这样员工就很明了工作必须到达什么样的程度才能得到这个鼓励。

45、经理人要分析需求和工作量的分配问题，并将之量化到表格里，还要把表格公布开来，让所有员工都了解公司的鼓励方针。【自检】请你按题目要求完成以下测试题：1把下面的员工需求按可行性从易到难进行等级划分。小李要求这个月多发100元钱奖金。小张要求每半年放一次假，并提供国内旅游的费用。小宋要求调到人事部。小江申请一个单身宿舍。排列次序：_2请把员工需求和工作量连线。小李要求这个月多发100元钱奖金协助完成一个小工程小张要求每半年放一次假，提供国内旅游的费用本月加班一次小宋要求调到人事部完成100万的工程小江申请一个单身宿舍协助新部门工作一个月见参考答案323不断调整鼓励政策本身是一个动态的完善过程。经理人

46、要过一段时间就调整一次，因为员工的需求是随着时间而变化的。所以鼓励政策本身要不断地完善，使所有具体政策能真正满足当时当地的员工要求，以实现有效的鼓励。【案例】小张半年之前特别想和他的女朋友去东南亚玩一次，所以努力工作，等待完成任务之后就享受有薪假期。可是前几天他和女朋友吹了，每天心不在焉的，也不想去旅游了。他说，还不如在公司工作，多赚点钱呢。在生活中，类似的需求变化会不断地发生，所以鼓励政策也应随之变化，以实现有效的鼓励。【本讲小结】本讲讲述了员工鼓励的特点、“三位一体的管理思维方法和一些制定鼓励政策、了解员工需求的具体方法。归根结底，鼓励必须从员工的角度出发，急员工所急，真正能够激发员工的工

47、作热情。经理人需要在掌握原那么的根底上，在实际工作中积累经验，形成自己得心应手的管理模式。【心得体会】_ HYPERLINK E:674453份docx4xlyy.elnxxlearnlist.php?vbox=&s=b83af2c1d3f095160f60335398a7bcfe&bianhao=D09&countid=&grkcid=2710633 l # t a 第四讲 员工鼓励的原那么 第4讲 员工(yungng)鼓励(gl)的原那么(n me)【本讲重点(zhngdin)】员工(yungng)鼓励的一般原那么员工鼓励的高级原那么员工鼓励的一般原那么鼓励要因人而异1根本原理根据人本管理

48、的根本原理，不同人的需求是不一样的，同一个人在不同时期的需求也是不一样的。所以相同的鼓励措施对不同的人起到的效果是不同的。职业经理人在制定和实施鼓励措施时，首先要调查清楚每个员工的真正需求，将这些需求合理地整理归纳，然后再制定相应的鼓励措施。【案例】企业顶峰会上邀请了一个画家为老总们画像。每个老总拿到画像都觉得画的不像自己。张老板拿过李老板的画像看了看：“咦，给你画的很像嘛！给我画的就不像啊！李老板说：“我看看你的，哪里啊，我觉得你这个比拟像，我的这个不像！贯彻到企业管理实践中更应当如此。只要经理人下了功夫，用了心思去了解员工的真实需求，就没有做不好的事情。2三类员工年龄较大，收入较高这类员工

49、一般是公司里的老资格员工。老资格员工多是基层的小主管，生活相比照拟舒适，需求往往是工作上的平安性、成就感和被下属尊重。相应的鼓励因素就是分配挑战性的工作，让其指导比这类人水平低的员工，或者参与更高一级经理的工作目标的设计，甚至参加一些很高层的决策会议。追求时机者这类人收入比拟低，属于外来打工者，主要追求时机。因为收入不高，首先是提高收入的需求。另外是经理人对他能力认可的需求，还要满足工作的平安性等。首先最主要的鼓励因素就是满足第一需求，提高薪金待遇，鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感，沟通是对他们是一个好的鼓励。另外通过劳动竞赛，使员工的技能得到提高，还能多

50、得奖金。追求开展者这类员工一般年纪较轻，受过良好的教育，收入能够维持在一定的水准。但是因为年纪较轻，这一类人的最主要需求还不是得更高的工资，而是个人的开展。想学到更多的东西，以满足将来更好的开展。对这类员工的鼓励因素最主要的就是良好的培训。建立一种完全适应这些人群的良好的培训机制，是对这类人最大的鼓励。当然，这些人的下一步的鼓励，除了良好培训以外，也同样需要使用提高薪金待遇等方法。表41 三类(sn li)员工的需求与鼓励(gl)因素(yn s)主要需求鼓励因素老资格员工平安性 成就感被下属尊重挑战性工作参与高层管理追求时机者提高收入能力认可薪金待遇有效沟通追求开展者个人开展良好培训奖惩(ji

51、ngchng)适度有些经理人在奖惩员工(yungng)的时候不按照规章制度办事，奖的过多、罚的过重，或者奖的过少、罚的也轻，都达不到真正的鼓励效果。1奖励适度奖励对鼓励效果会产生重大影响。如果奖励过重，会使员工飘飘然起来，失去了进一步提高自己的动力。反之，奖励过轻起不到鼓励的作用，甚至还不如不奖励。【案例】2003年35岁的小潘是某国营工厂的工程师，他在搞科研方面很投入，喜欢自己的工作环境，觉得能让他搞科研就满足了他最大的心愿，从来也不介意收入低的问题。后来他的科研成果得了大奖，上级嘉奖一笔奖金，原本的50000元经过很多中间环节，到小潘手上只剩下5000元。事隔不久，小潘参加同学聚会，发现其

52、他同学挣的钱都挺多。谈到这次奖金的事情，他的同学都说：“要是在我们公司，你得几十万都有可能的大家七嘴八舌把小潘嘲笑了一顿。小潘的自尊心受到了伤害，越来越想不通，结果就跳槽了。2惩罚适度惩罚过重，员工就会失去对公司的认同；但是如果惩罚过轻，员工又会轻视公司的规章制度，轻视领导人的管理的威严性，导致重复犯同样的错误，起不到警戒的作用。【案例】某民营企业招收了一批新员工，集中进行岗前培训，其中一项为哪一项为期一个星期的军训，并规定，谁在军训中违反了规那么，就罚款50元。一天早上小王因为迟到被罚了50元，下午小张忘记佩戴军训的统一标志，也被罚了50元。可是小王和小张的经济状况都不怎么样，一天就被罚50

53、元，好心疼啊。军训一天下来晚上还要开总结会，弄得大家没法休息。军训结束后，小王竟然被罚了300元。培训结束以后的一个星期之内，小王和小张都不在这家公司干了。鼓励的公正性1忌待遇(diy)不公待遇不公，极易引起(ynq)员工的不满，造成员工对公司的不信任，并且这种情绪很容易在公司中扩散，造成整体工作积极性的低落及工作效率的低下。【案例(n l)】保险公司(bo xin n s)的业务员小刘，为客户填写的保单不标准(biozhn)，内勤人员小赵就不给他办理。当客户催问起保单，小刘就当着客户的面打 问内勤小赵，两人发生了争执。客户觉得这家公司的管理不好，就撤保了。内勤小赵：你填的保单不标准，我这儿没

54、法给你办理。小刘：当初小齐不是跟我填的一样吗，你们怎么就给办了？到我这儿，怎么就不给办了呢？内勤小赵：你是你，他是他，反正你填的不标准，不符合制度我就不能给你办。小刘：我要求见领导！这也太不公平了！王经理：这种事情有什么可吵的！都去工作去！小刘感到很不公平，就在业务员队伍里扩散不满情绪，极大地影响了整个团队。2等成绩同等奖励取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处分。管理者就是宁可不奖励、宁可不处分，也不要一碗水端不平。【案例】企业的人情风很重，在具体实施规章制度的时候总是大打折扣，尤其是在奖惩和有效鼓励方面，总一碗水端不平。有裙带关系的，犯了同

55、样的错误得到的惩罚很轻，而普通的员工那么惩罚很重；奖励也是这样。导致有限的人才纷纷离职，企业也做不大。这是中国民营企业的通病。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，公平的心态取决于职业的素养。每个职业经理人一定要锤炼自己，做到对员工真正一视同仁，不抱偏见，不能用不公的言语对待员工。职业化塑造，对经理人是一个很重要的课题。奖励正确的事经理人往往会奖励错误的行为，无视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为，比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为，反而使合理的行为被抑制了。【自检】请在你认为是正确的奖励后面划“。1小李把销售额的5%送给中间人，以确保公司产品在该单位的垄断地位

56、，经理奖励小李一台电视。2小张资助失学儿童，经理在大会上点名表扬。3小王通过熟人淘汰了其他参加竞标的单位，经理很快乐，奖励他一辆奥迪汽车。4小孙放弃了假期帮助公司拿下了新工程，于是，他得到了两倍假期的奖励。员工鼓励的高级原那么1鼓励要从结果均等变为创造时机均等鼓励要从结果均等变为创造时机均等，创造公平合理的竞争环境。这一原那么对经理人是具有挑战性的，因为它涉及到整体的企业文化。【案例】吴士宏是中国职场有名(yu mng)的职业经理人。她原来是公司的一个办事员，由于有天赋，也肯学习，后来成了的业务员，随之又升为业务经理，把团队领导得很好。以后又做到了的大区总经理，继而被猎头公司挖走，出任微软公司

57、中国总经理一职和集团的副总裁一职。她的成长正是公司的公平竞争环境造就的。她的经历映衬了是一家很讲企业文化的公司，它能把真正有能力的人培养成一位尖端人才。2鼓励(gl)要把握(bw)最正确(zhngqu)时机(shj)经理人在鼓励员工的时候，如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。经理人在分配任务之前，需要先鼓励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果就会非常好。有的员工在遇到困难的时候，经理要及时地帮助他，给予他关心。这样在以后的工作中，员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。【案例】民营企业老板先生很讲究8小时之外的关心。从日常的小事上关心员工，给予他们鼓励。牢记每个员工的家

58、庭情况并帮助解决日常生活的问题。结果他的员工工作状态都非常好，非常感谢先生，都怀着感恩的心来为他工作。3鼓励要有足够的力度对突出奉献的要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚。奖励不到位，力度不够还不如不奖励。惩罚也是一样。【自检】请你做以下自检题：1你有过惩罚员工的经历吗？请表达一例。x_2被处分的员工是否服从你的劝说，而改良了工作？如果是的，请回忆你的劝说方法；如果不是，请找出你的劝说中犯了哪些错误。x_4鼓励要讲求民主、赏罚清楚首先要健全完善的绩效考评体系，做到考核尺度相宜，公平合理。克服有亲有疏的人情风，切实关心关系到员工切身利益的方方面面。例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等方面，要

59、力求民主，这样才能做到公平，才能使员工没有意见。5物质鼓励和精神鼓励相结合，正负鼓励相结合物质和精神鼓励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神鼓励，也能带来意想不到的效果。【案例(n l)】因为小李工作业绩突出，经理(jngl)亲自把一份奖状送到小李家里，小李的妈妈乐得合不拢嘴，回家一个劲地表扬小李，小李工作更卖力气了。小王(xio wn)最近做工程(gngchng)加了很多班，经理在他的办公桌里放了一封信，感谢(gnxi)小王的辛勤工作并提醒他注意身体，小王很感动。员工表现好要奖励，员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观，使员工从自我上升到具有超我的价值

60、观，变成对社会有用的合格人才。6构造员工分配格局的合理落差这一原那么对于中国的国有企业非常重要。中国的国有企业最大的弊端是吃大锅饭，分配差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一局部人先富起来，使员工在反差比照中建立持久的推动力。要探索出好的分配机制，总结出适合企业自身开展特点的分配机制和绩效考评机制。对高素质、表现好的员工不断地正鼓励，对低素质、表现差的员工不断地负鼓励，这样对于中间的员工也就进行了鼓励。【本讲小结】本讲主要讲了员工鼓励的一般原那么：鼓励要因人而异，奖惩要适度，鼓励要讲求很好的公平性，并且要奖励正确的事。还介绍了员工鼓励的一些高级原那么，这些高级原那么对经理人的提高有更大的作用，