工程项目责任成本管理

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第一部分 国内外企业成本管理的发展过程及典型案例1.1 国外企业成本管理的发展过程及典型案例1.1.1 国外企业成本管理的发展过程国外企业成本管理理论的发展历程可以分为以下四个阶段。(1)简单成本计算阶段19世纪中期以前，由于生产方式比较单一，会计主要记录企业间的业务往来。工业革命的爆发及大规模生产经营的到来，使制造业开始重视成本，出现了记录型成本会计。19世纪中叶铁路业的出现和发展，是早期成本管理系统发展的最大动力。当时管理者为了更好地控制组织规模最大的铁路业的成本，

2、发明了与成本有关的经济计量指标。(2)工程驱动型的标准成本管理时代19世纪中期至20世纪40年代，工业发展迅速，单件生产方式转变为大量生产方式，市场竞争更加激烈，通过成本控制降低成本水平成为成本管理的目标。在这一时期，泰罗科学管理理论和标准成本管理方法是成本管理理论的主要标志。1911年，泰罗发表了科学管理原理一书，系统阐述了确定产品标准时间及操作程序的方法，建立了精确的劳动力和原材料使用标准，并构建了多个成本计量指标。卡特.哈里逊于1911年设计出了一整套完整的标准成本会计制度。为适应市场需求，标准成本管理时代的生产管理系统主要按照企业的生产技术来确定业绩目标。(3)作业成本管理和市场驱动型

3、的标准成本管理时代20世纪50年代起，人们开始寻找新的生产方式，以提高工业企业的生产率和柔性。数理统计、运筹学、高等数学中的一些数量方法及计算机信息处理技术引入到了现代成本管理中，以适应社会经济环境的变化。20世纪50年代至90年代这一阶段，成本管理重点由原来的事中控制和事后分析转向事前预测和规划，成本管理进入了以事前控制为主的新阶段。在这一阶段形成了责任成本管理、目标成本管理、作业成本管理、质量成本管理及成本企画等理论。该时期业绩目标的确定主要根据市场因素的变动，生产管理系统为基于市场导向型的系统。(4)多种成本管理方法并存的时代20世纪90年代以后，生产方式发生了巨大变化，市场竞争更加激烈

4、，成本管理研究开始延伸到战略领域。企业开始重视竞争战略的制定，并根据竞争环境和顾客需求的变化适时作出调整。1981年，西蒙首次提出了“战略管理会计”。1993年，美国学者JK.Shank等出版了战略成本管理一书，将战略成本管理更加具体化。战略成本管理应将各种潜在机会全面考虑进去，对各种机会成本进行详细分析，将顾客满意作为宗旨，将股东财富最大化作为目标，使企业的盈利能力得到不断提升。1.1.2 国外企业成本管理的典型案例1.1.2.1 美国西南航空公司成本管理致胜美国西南航空公司成立于1968年，在固定成本极高的行业中，美国西南航空公司成功实施了低成本竞争策略。当美国航空业还处于一片惨淡经营的愁

5、云中时，美国西南航空公司却连年盈利。它从20世纪70年代在夹缝中求生存的小航空公司发展为美国第四大航空公司。不管经历什么样的灾难，如机票价格战、经济衰退、石油危机、海湾战争、“9.11”事件等，西南航空公司的表现都一如既往，现金周转状况良好，财务上持续盈利。美国航空公司强调低价、低成本竞争策略，在企业内部实施成本领先战略，其独特的成本管理措施具体体现在以下方面：(1)选用经济机型，降低油耗该公司拥有的所有飞机都为波音737，这对降低成本十分有益。波音737是相对最省油的机型，能够节约运营过程中的燃油成本。公司所有飞机机型相同，能够实施大批量采购，提高购买过程中讨价还价的能力，使飞机的原始成本得

6、到控制，降低了经营过程中的折旧费用。公司全部采用同样机型飞机，能够提高维修和驾驶的质量，并降低维修人员和驾驶员的培训成本。采用波音737，能大幅度降低公司零部件的储存成本。波音737更适用于短途运输，当安全有保障时，公司能拥有较高的上座率，间接降低了公司的运营成本。(2)减少中间环节，节约开支该公司不通过旅行社售票，而是通过网络或电话订票，以消除代理机构，尽量减少代理产生的费用开支。公司也不提供送票上门服务。取消和减少代理商售票，能够减少公司费用支出，避免中间费用转嫁给消费者，这不仅使公司的成本降低，还能给顾客让渡更多的价值。送票上门是需要费用的，这些费用最终要通过高票价转嫁给消费者。不提供送

7、票服务并不会影响公司的经营，顾客只需乘飞机时直接在机场取票即可。公司的经营成本通过订票过程的优化设计得到降低。(3)提高效率，改善服务质量按照乘客到达机场时间的先后，当乘客在服务台报出姓名后，公司给乘客打出颜色不同的卡片，顾客根据颜色的不同在不同时间登机。这种设计降低了机票的制作成本，乘客登机效率得到提高。票务办理和登机时间的减少，使机场飞机滞留时间减少，应付给机场的租金能得到有效控制。另一方面，这种服务方式提高了乘客的满意度，培育了乘客对公司的忠诚感。(4)减员增效，降低成本公司对飞行过程进行了设计和优化，整体成本得到了显著控制。公司的经营理念是为顾客提供基本服务，飞机上没有头等仓，这样可以

8、在飞机上增设多个经济舱位。增加座位，充分利用飞机空间，能够间接降低公司的经营成本。飞行过程中公司基本不提供餐饮服务，这在短途运输中能为乘客接受。餐饮服务的控制就是对成本的控制。餐饮服务取消后，飞机着陆后的清洁时间得到减少，这就减少了飞机的停留时间，增加了飞行时间。另外，取消餐饮服务腾出的空间可以增加多个座位，间接降低运营成本。由于服务活动的控制，公司相应减少了服务人员的数量，降低了公司的人力成本。美国西南航空公司“低成本、低价格、高频率、多班次”的经营战略，取得了显著的竞争优势。综合考虑公司运营和顾客利益，美国西南航空公司的成本管理方法是成功的。西南航空公司的成本管理具有“战略导向、活动导向和

9、顾客导向”的特点，这是该公司成本管理业绩骄人的诀窍。1.1.2.2 日本丰田汽车公司的成本管理丰田汽车公司创立于1933年，是日本最大的汽车公司。丰田公司早期主要制造纺织机械，1933年，创始人丰田喜一郎在纺织机械所设立汽车部，丰田开始制造汽车。二战前丰田汽车公司发展缓慢，二战后公司加快了发展步伐。70年代，丰田汽车公司进入高速发展的黄金期，进入80年代，公司的产销量直线上升，到90年代，汽车产量位居世界第二。2008年，丰田汽车公司成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。成本控制是丰田发展到今天的一个重要手段，丰田公司有成本杀手之称，丰田公司认为，在成本控制方面，对原料成本的控制是有限的，加上油

10、价、钢材等因素的综合影响，企业间不会在成本控制上产生很大差别。而通过消灭浪费来控制成本，企业有很大的发挥空间。因此丰田控制成本的有利武器就是消灭浪费。丰田精益生产的准确内涵是杜绝浪费任何一点材料、空间、时间、人力、运输和能量等资源。2000年丰田开始实施21世纪成本竞争力建设计划，在设计、采购、生产和固定费用四个方面大规模缩减成本，取得了很好的竞争优势。(1)设计方面公司强调设计时进行面对面交流，即从设计到最终销售过程中所有参与方汇集在一起共同讨论问题，以及时听取各个部门提出的合理意见，减少设计流程中部门间中转所浪费的时间。以前公司开发Sienna微型面包车需要22个月，开发Camry需要26

11、个月，而2003年开发Solara车型仅用了19个月。(2)采购方面为了同公司扩张速度保持一致，丰田不断缩减新产品的开发时间，并引进了零部件通用化生产模式，即不同级别车型的零部件由相同供应商提供，通过同供应商的密切合作，实现制造成本的节约。丰田公司总装厂同零部件厂商间的平均距离较近，大约为95公里，近距离运输使物流成本大幅下降。(3)生产方面丰田公司提出“通用平台”的概念，即尽量用同一平台生产更多款式的车型，如威驰和易斯特就是采用了相同的平台，这样，车型变更或新车投产的前期投入就得到了大幅削减，同时也节省了能源。丰田的“全球车身生产线系统”被人们看成是丰田盈利的秘密武器，它可以在同一生产线上将

12、多种款式的车型进行组装，使公司竞争力得到成倍提高，它不但使丰田公司实现质量管理、生产工艺流程和全球生产设备三个标准的统一，还能够根据市场的变化安排生产，节省费用开支。(4)固定费用方面在丰田公司内部，信件往来都是用白纸贴住旧的信封继续再用，这样一个信封可以使用多次，节省了不少成本。丰田甚至感觉用未使用过的白纸贴信封还是太浪费，于是思考用电脑打字的废纸来贴信封。举行年度运动会时，跑道划白线工作由公司车辆油漆部员工承担，而不再雇佣公司之外的人。这样的成本节约细节在丰田无处不在。总之，丰田的成本管理旨在杜绝任何一点材料、空间、时间、人力、运输和能量等资源的浪费，这在很大程度上降低了成本。然而，成本管

13、理必须要把握好“度”，丰田辉煌的背后，却隐藏着很大的危机。“召回门”事件就验证了这一点。丰田大规模召回与其过度追求“平台战略”概念有密切联系，虽然节约了大量的制造和研发成本，但一旦出现问题，公司将遭受致命打击。丰田的质量事故是系统性问题，而绝非偶然，此次事件的原因主要在于，从整体上忽略了对整个供应链系统的质量成本预算和质量成本运筹。由此可见，丰田的成本管理体制虽然有效节约了成本，但其中也隐藏着危机，丰田应该适当进行协调，进行全面成本管理，重视整体的“结果管理”。1.1.3 案例评价和总结美国西南航空公司能够取得成功的秘诀之一就是长期奉行别出心裁的成本管理理念和策略。公司所遵循的经营思想是“为顾

14、客提供基本服务”，其成本管理理念为“战略导向和活动导向”。在成本管理问题上，企业应该首先对战略定位进行明确，这样成本控制才有明确的标准。美国西南航空公司将成本领先作为竞争战略，在战略思想明确后，将经营方略定位于“为顾客提供基本服务”，在各个环节进行成本控制，从而降低票价，满足顾客的低价旅行需求。“活动导向”是美国西南航空公司成本管理十分突出的特点之一，成本的控制是在飞机定型及采购、售票及票务办理、登机、飞行过程等具体环节中实现的。在成本管理活动中，各个部门参与、每位员工主动、所有环节参加控制。日本丰田汽车公司曾在低成本战略下，获得了价格上的优势，并获取了巨大的利润，赢得了大量市场份额。通过具体

15、的管理手段，丰田对成本预测和成本控制进行了很好的演绎，丰田强调事前的协调性和计划性，要求充分开展事前控制和事后反馈工作。丰田汽车之所以能够在世界范围内保持成本竞争力，主要原因是推行精益管理，从而提高效率，降低单位产品成本。对我国依赖成本优势取胜的企业来说，丰田的成本管理经验值得借鉴。但不恰当实施低成本战略会削弱企业竞争力，丰田过分强调成本，而忽视所购买材料的质量，致使出现严重的产品质量问题，酿成全球的召回事件。美国西南航空公司和日本丰田汽车公司都十分重视成本管理工作，有着自身成功的成本管理经验。为实现公司的可持续发展，还需要对成本进行标准化管理，建立标准的成本管理体系，进而及时发现成本管理的薄

16、弱环节并加强管理，提高成本管理水平。1.2 国内企业成本管理的发展过程及典型案例1.2.1 国内企业成本管理的发展过程新中国成立后，我国的成本管理经历了一个从无到有、从弱到强、从计划经济到市场经济的发展过程。20世纪50年代，我国的经济核算体制属于典型的计划经济体制。60年代，随着经济建设的不断发展，开始实行车间、班组成本核算，但后来由于十年动乱的影响，成本核算工作被迫停滞。70年代末期大庆油田率先恢复了企业内部经济核算体制，按照统一领导、分级管理的原则，实行了“两统”、“五定”。80年代随着企业经济责任制的推行，首钢公司率先实行了企业承包经营责任制。90年代初，以邯钢为代表的责任成本管理模式

17、出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理方法开始在全国普及。90年代后期，施工企业在总结现代化企业的成本管理理念的基础上逐步在工程项目中开展责任成本管理，在21世纪初基本形成了一套较为完整的成本管理理论和方法，并广泛应用。1.2.2 国内企业成本管理的典型案例1.2.2.1 邯钢成本控制的典范自1958年建厂投产以来，邯钢历经多年的艰苦创业，已从一个普通的地方中小企业，发展成为经济效益大幅提高，整体实力逐年壮大，总资产及销售收入都超过300亿元，年产钢800万吨的现代化企业集团。然而在1990年，邯钢还是同其它国内钢铁企业一样，面临外部市场疲软

18、和内部成本上升的巨大压力，经济效益大幅度下滑，市场竞争力逐步削弱，生产的品种绝大部分亏损，总厂难以为继。随着钢铁市场的不景气，钢材的售价不断下跌，加上原燃料价格大幅度上涨，钢材成本迅速上升，绝大部分钢材产品亏损严重。邯钢连续5个月亏损，企业难以生存。邯钢亏损的根本问题在于产品成本过高，严峻的形势迫使邯钢通过改革寻求出路，转换机制，走向市场。1991年，邯钢开始推行企业内部改革，其核心是“模拟市场核算，实行成本否决”，将各个产品的目标成本指标逐层向下分解，明确分厂、车间、班组、岗位和职工的责任，将降低成本的责任分解到各个环节，使职工人人当家理财。改革大大提高了邯钢的生产效率，取得了良好的经济效益

19、，其基本思想主要体现在以下方面。(1)模拟市场核算模拟市场核算的基本思路是以市场变化为依据来进行动态调整。首先要进行市场调查，根据能源、价格及运费等方面的信息进行预测，从原料开始，按照成本逐步结转，将其与市场价格进行对比，调整差额较大的部分；然后，确定目标成本，并将目标成本进行分解。具体做法是：以企业获取一定的目标利润为前提，根据企业内部挖潜和市场预测来确定目标成本，然后分解并细化目标成本，以实现自我控制。在目标成本分解过程中，将各个部门联系起来，形成从总厂到二级分厂、车间、工段、岗位、个人的自上而下分解的成本管理网络。成本管理工作不仅仅着眼于企业内部经营和短期目标，还将成本管理与外部环境变化

20、挂钩，协调各个部门间关系，通过全体员工的共同努力来进行成本控制。(2)实行成本否决成本否决即，如果成本指标没有完成，其它工作干得再好，也要否决全部奖金，如果成本指标连续完不成，内部升级也要被否决。成本否决将成本控制与业绩和激励机制挂钩，有利于目标成本达标活动的顺利进行。邯钢制定了一定的业绩评价标准，包括目标成本是否实现，及其它相关修订或补充的指标，这体现了动态变化的思想。对于激励机制，除重奖重罚外，为激励员工，邯钢还采用了灵活的操作方式并取得了显著作用。这种机制的切实执行，激发了员工的潜在创造力，增强了员工的成本管理意识。(3)利用限额设计思想进行技术改造“限额设计”是邯钢低成本战略思想在应用

21、管理技术方面的创新。从战略方面来考虑，企业成本高低的关键在科研设计阶段，而不是生产阶段。邯钢限额设计思想即，在计划部门单独设立投资管理科，定额工作由专门的技术人员负责，若改造项目需要设备，须先由技术人员进行市场调研，通过计算确定投资限额并将其交给设计部门，在保证设计质量的前提下，设计部门按定额进行设计。(4)塑造成本管理文化在成本管理过程中，邯钢对管理文化的塑造十分重视，注重全员参与。将成本管理指标落实到人，实质上就是将全员参与管理、行为管理和作业管理等理念真正贯彻到实际中，使每位员工都感到有责可负、有财可理、有家可当，形成自觉节约成本的好习惯。总之，在一定程度上，邯钢的成功可以归功于战略成本

22、管理的应用，成本研究的重心转移到了对全局发展起影响作用的市场，根据市场需求，对成本进行改进，将成本责任细分，有效结合职工的权、责、利，有利于实现目标利润和有效实行战略成本管理。1.2.2.2 格兰仕的成本领先战略格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的世界级企业，在中国拥有13家子公司，在首尔、香港、北美等地均设有分支机构。格兰仕于1978年创立，其前身为一家乡镇羽绒制品厂。1992年，格兰仕大举进入家电业。格兰仕微波炉从零开始，迅速发展为世界第一。通过大规模的海外扩张，格兰仕于1999年成为世界微波炉市场产量冠军。2001年格兰仕全球产销量为1200万台。到2006年，格兰仕已接连12

23、年成为中国微波炉市场销量及占有率第一。格兰仕利用成本领先战略成为全球领先的微波炉企业，其成功的法宝就是有效的成本控制。(1)格兰仕成本优势的主要来源是领先的规模产量增长降低了单位成本，给格兰仕带来了规模经济。1996年格兰仕的主流产品大幅降价，刺激了需求，年销量65万台。1997年格兰仕又大幅降价，年产量上升到198万台。销量的增加不仅能分摊固定成本，还能分摊研发成本。1998年，翡罗利公司向格兰仕发出订单10万台，双方在生产、采购、认证、技术等方面全力合作，实现按期保质供货。利用大规模地为跨国公司代工，格兰仕扩大了自身规模，同时也提高了规模生产能力和营销能力。(2)国际产业转移为格兰仕提供了

24、迅速扩大规模以降低成本的机遇20世纪90年代，微波炉成为欧美市场的传统产业，更加依赖于制造成本的竞争，劳动力成本差异的重要性越来越明显。日韩企业在海外低成本地区进行投资，成本优势明显，欧美微波炉厂商开始面临日韩企业的竞争，产业开始呈现出向低成本地区转移的趋势。中国具有劳动力成本低的优势，格兰仕有能力接受国际微波炉产业转移。格兰仕获得成本优势的一个重要原因就是劳动力成本低。格兰仕采用了合理的内部激励制度，对部分工种采用计件工资制，激发了工人的积极性，保证了内部生产效率。金融危机后，欧美企业面临更大的竞争压力，韩国企业大幅降价，使欧美微波炉产能加速转向格兰仕。格兰仕接收欧美企业生产线，为其提供低成

25、本产品，受到了欧美企业的欢迎，产能迅速扩大。(3)加强成本控制能力，提高成本优势进入微波炉市场之初，格兰仕的主要营销方式是在电视上做广告，但资金投入很高。格兰仕采用“知识营销”手段，与报刊合作，节约了营销支出，同时提高了品牌知名度。格兰仕与媒体关系良好，降低了营销成本。格兰仕大幅降价引起了媒体的广泛关注。格兰仕还建立了网上营销平台，降低了营销成本。为降低销售费用和生产管理费用，格兰仕对组织结构设置进行了精简，将生产作为核心，对管理和销售部门进行精简，销售工作尽量交由专业渠道商负责。为建立相对完善的国内市场网络，格兰仕将对中间商的服务支持和协调作为重点，保证零售商和分销商的利益，采用“选择分销”

26、的分销渠道，同中间商保持长期稳定的关系。格兰仕还通过多种手段降低运营成本。坚持“现款现货”的销售政策，几乎没有坏账发生，通过努力，实现了“先款后货”，节省了财务费用。格兰仕与供应商建立了良好的合作关系，以保证库存成本和采购成本低于同行业其他企业。格兰仕运用成本领先战略，以低价培育市场，占领市场份额，实现了自身竞争力和规模的跨越式发展。作为中国品牌，格兰仕充分利用中国的劳动力优势，并采用贴牌战术来获取低价原材料。格兰仕在市场培育期，占领了市场的大量份额，通过成本领先战略和规模生产，奠定了市场霸主地位。1.2.3 案例评价和总结邯钢适应市场经济的发展需求，对企业内部潜力进行深挖掘，形成了独特的邯钢

27、成本管理经验，即“模拟市场核算和成本否决”。在成本管理方面，邯钢率先将市场竞争手段引入企业，以市场竞争力为导向，将内部转移成本进行分解，并以此为控制指标落实到设备和人上，将指标同奖惩挂钩，最终实现成本目标，使系统总和最优。邯钢是中国企业积极面向市场，通过成本管理解决企业困境的典范。邯钢成功实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的经营机制后，全国掀起学邯钢的浪潮。格兰仕在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。格兰仕在它的价值观和使命中都强调低成本的重要性，认为浪费是企业发展的天敌，格兰仕的这种企业文化是其成功实施低成本战略的前提。格兰仕从供应链的源头开始大力控制成本，将

28、产业链上各个环节的利润压到最低。总成本领先是企业获利的前提和基础，是格兰仕综合竞争力的外化与具体表现。格兰仕的比较优势是成本领先，其中最重要的是劳动力优势和规模优势。规模化的优势使格兰仕的低成本战略走得更稳，通过规模优势筑起了成本壁垒，保住了其行业霸主地位。邯钢和格兰仕成本管理的成功经验值得其它企业去学习和借鉴。市场经济的深入发展，对企业成本管理提出了越来越高的要求，这就要求构建标准化的成本管理系统，将成功经验制定成标准，提升企业成本管理水平。标准化是企业进行成本管理的一项有效举措，建立和完善标准的成本管理系统，有利于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 第二部分 工程项目责任成本管理标准化思

29、路2.1 施工企业成本管理的特点纵观国内施工企业成本管理的现状，总结国内施工企业成本管理的特点，大致有以下几个方面：(1)权利过于集中，责权不清。施工企业成本管理的重点是项目的成本管理，在项目成本管理中项目经理的权利至高无上。缺乏一套责权利明确的成本管理体制，造成责任不明确，分配不合理，仍然存在“大锅饭”现象，奖惩制度不完善，影响了员工的积极性。(2)重归集，轻预控。施工企业成本管理普遍存在的一个现象就是“注重事后数据的归集，忽视事前的成本预控”，秋后算账，亡羊补牢，为时已晚。(3)缺乏一套标准化的、可操作性强的成本管控制度。制度不完善、标准不统一、操作不规范、分析不彻底、考核不科学，影响了成

30、本管理的效果。(4)成本管理的思路狭隘，认为成本管理就是“工料机”的节约，影响了成本管理向更高层次的拓展。成本管理的核心应该是“开源节流”，不仅仅是各项成本要素的管控，更重要的是“开源”，即收入的增加。(5)工程技术人员普遍游离于成本管理之外。施工企业的成本管理好像就是计划、物资和财务人员的事情，工程技术人员在制定施工方案、工程质量控制等方面几乎不考虑施工成本和经济效益。成本管理是一个全员参与的系统工程，工程管理的各个环节都是成本管控不可缺少的要素，只有全员参与，成本管理才能取得理想的经济效益。(6)施工企业的成本管理是一个动态的过程。就是说项目成本管理必须是对所预定的目标成本及相应的实施过程

31、进行有效的监督、控制和调整、修正。工程产品的建设过程不同于工业产品的生产，其成本会随着生产过程的推进和客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在市场经济的背景下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。例如建材价格的提高、工程设计的修改、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金的到位情况、国家规定的预算定额的调整、人工、机械安装等价格的上涨等等，都使施工项目成本的实际水平处于不稳定的环境中。2.2 施工企业成本控制中存在的问题(1)投标阶段预算编制存在的问题首先，建筑工程没有具体的工作地点，哪里有工程招标就要到哪里去，所以对当地的建筑政策依据掌握就会不全不准，对当地的建材市场行情了解不

32、够详细，对工程地点的具体地质状况掌握不细，对当地的风俗民情等基本情况了解不详，导致责任预算编制内容不全面、粗糙、模糊、缺乏具体项目和明细资料。其次，由于建筑工程要求期间短、招标时间短，使得预算的编制时间太仓促，预算编制的内容粗糙，缺乏科学性，质量低，带有很大的盲目性和草率性，严重时，会导致企业减少赢利，甚至与这项工程失之交臂。第三，由于施工过程中情况复杂，对现场的管理方案也是随着现场情况的变化而不断调整，这就造成了施工时很难完全按照预算的要求去执行，对成本的约束力也会大大降低。(2)工程实施阶段成本控制中存在的问题经营思想上存在的问题。随着近几年进入建筑行业的企业不断增多，行业日益成熟，市场竞

33、争日益激烈，很多施工企业感觉到了危机，开始加强对项目成本的控制。然而一种观念的转变不是一朝一夕就能做到的，在具体的项目成本管理控制工作中，仍然或多或少的会受到旧思想的影响，陈旧的经营理念也会对企业的盈利能力造成不良影响。成本管理中存在的问题。企业成本管理理论和内容僵化、手段老化，方法缺乏科学性。建筑行业中大部分施工企业都是只注重施工过程中的成本管理，而施工前的成本预控相对薄弱，施工后期的成本管理更是得不到重视，这样就造成了事中、事后成本管理的盲区；成本管理过于依赖成本会计系统，缺乏灵活性，只是注重财务核算和数据的归集，而不能提供成本管理所需的其它资源，如原材料、客户等非财务方面的信息，成本信息

34、的获取受到很大的局限，达不到成本管理的要求。成本控制的方法与手段存在的问题。首先，由于目前我国成本控制工作主要由财务部门负责，导致实施的效果都不理想。其原因之一就是缺少一套系统的成本控制方法。成本控制应该是事前、事中和事后控制的完美结合，成本控制的构成应包含工程量、原材料、劳务费、机械费等不同要素，并不只是在发生的过程中由财务部门进行简单的数据归集和“形式上”的控制。因此，成本控制不应该完全交由财务部门来执行，这样不但会使控制偏离初衷，还会导致控制过程和结果都偏离实际。其次，缺乏先进的成本控制手段，施工过程中大量的数据信息难以及时地进行收集、传递、处理和储存，从而就不能及时掌握项目成本的变化情

35、况。成本控制的方法和手段不够科学、有效，就不能采取有效的措施去降低成本，保证企业利润的最大化。其它方面存在的问题。一是施工方案上出现的问题。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工方案，如考虑项目参加人员的素质数量，机械设备的技术状况和特点，项目所在地的经济环境、自然地理条件，项目的设计要求和结构特征等，拟定多种施工方案和施工程序以进行技术、经济比较，最后确定最适宜的施工方案。二是过度注重费用节约。成本控制的目的是希望系统地、全面地控制成本的支出，在保证工程质量、安全和工期的前提下，把成本尽可能地降到最低点，保证利润最大化，而并非一味的节俭。在具体施工过程中

36、，如果由于材料质量差，偷工减料，验收不合格，重新返工，反而会增加成本，得不偿失。2.3 工程项目责任成本管理标准化的作用工程项目责任成本管理标准化的作用表现在以下方面：(1)把成功经验制定成标准，可以提升和规范企业的成本管理，进而规范企业综合管理。(2)成功经验形成统一模式后，为所有项目部统一使用，可以减少探索成功经验的时间和经济成本，实现资源共享，增加了周转次数，节约了管理设计和成本投入。(3)成本管理模式标准化，使成本管理水平低下的项目必须向高水平项目看齐，进一步强化专业管理，“强制性”的促进了项目成本管理水平的提高。(4)企业管理在一个预先设计好的标准化模式下运行，只要实施得力，就可以大

37、大减少企业经营风险，提高企业经济效益，进而带动企业综合管理水平的提升。(5)企业对项目部的监督和考核实现了制度化和数据化，可以避免考核的随意性，使绩效考核的依据更加充分和科学，并能够更有效地实时监控和掌握项目的管理动态和管理效果。(6)项目实施全员参与、人人有责、“责权利”明确的标准化的责任成本管理模式，量化指标，人人清楚各自的职责，个个清楚各自的权利。这种责权明晰、绩效挂钩的成本管理模式，对于激发员工控制成本管理的积极性具有重要意义，是提高项目整体创效能力的重要手段。(7)实施管理创新和技术创新的依据。通常的成本管理存在责权不清，无量化指标等漏洞，缺乏可操作性强的工程成本的具体控制措施和依据

38、，在项目实施过程中无法有效落实。标准化的工程成本管理模式具有统一的管理制度、可操作性强的管理表格和规范的操作流程，以及科学的绩效考核制度，既可以作为项目工程成本管控的依据，又为项目实施管理创新和技术创新提供了可靠的数据和资料支持。成本管理创新的主要做法是：明确制度、形成体系、有章可循；明确职责、逐级负责、规范管理；重点跟踪、创新宗旨、提升水平；统一标准、突出实效、定期考评；总结表彰、宣传推广、激励到位。2.4 工程项目责任成本管理标准化的前期工作(1)总结经验工程项目责任成本管理经验分类：从规模上分，有对大型项目的管理经验、对中小型项目的管理经验；从地域上分，有不同地区各具特色的项目管理经验；

39、从专业上分，有铁路工程、公路工程、房屋建筑工程、市政工程、轨道交通工程、机场跑道、长大隧道工程等施工项目的专业管理经验；从管理形式上分，有自揽工程项目和合作（联营体）项目的管理经验。通过对项目责任成本管理经验的总结，把成功经验变为量化的管理标准，并有效地付诸实施和应用于检查考核中。(2)吸取工程项目责任成本管理中的教训针对以往出现的事故或教训，经过分析后制定出相应的预防或纠正措施并加以实施，把项目的潜在风险降到最低，同时将这些措施作为管理标准化内容的一部分。(3)归类和分析以效益性、合法性、可控性、可操作性、适应性、可考核性等为主要指标，通过对经验和教训的总结分析，整理出一套适合于所有项目的标

40、准化责任成本管理模式从项目部的初始组建、项目部各项管理制度和岗位工作标准的制定和落实，到项目的具体运作和实施，直至项目收尾、全部收回余款，涵盖项目运作和实施的全过程的标准化责任成本管理体系。2.5 工程项目责任成本管理标准化总体策划建筑施工企业由于项目规模过大，管理容易失控，而专业过多，各专业纵横交错，更不利于项目管理，因此，为了保证管理的最佳效益，必须将项目划分成若干个适度规模的项目模块，实施模块管理。在项目模块管理中，把管理方式、管理制度、人员配备、作业标准等都形成制度办法，以“文件化”形式固定下来，使各模块能够实现独立作战的功能。任何项目部都可以分解为一个项目模块或多个项目模块，以项目模

41、块标准化管理为基点，实现所有项目管理的标准化。在项目模块的下一层次，可以设计相应的模块单元，在模块单元的下一层次，还可以分为若干个子单元，对单元和子单元同样实施标准化管理。对于有着多种专业的综合性工程项目，要求多种专业协同作战，可以将工程项目分解为若干个不同专业的项目模块共同实施；对于项目管理地域幅度跨度较大的工程项目，可以按照地段划分为若干个工程模块实现项目的标准化管理，如A地段工程模块、B地段工程模块，等等。这种管理模式与连锁店企业有相通之处，也和部队多兵种协同作战异曲同工。2.6 工程项目责任成本管理标准化的实施和改进项目管理标准化包括标准化文件的制定、批准、发布、培训、落实、检查、改进

42、、考核等一系列工作。在实施过程中，要推行目标管理，即根据项目部的总体目标，制定和分解每一个岗位的工作目标，并进行定期检查和考核；对各个单元、各个模块的功能实现情况做出评价，对存在的问题进行研究与改进。同时，必须定期对标准化内容进行评审、更新和改进，实现动态的标准化管理，保证项目标准化管理的与时俱进。第三部分 责任成本管理标准化的内容3.1 责任成本管理内涵责任成本管理内涵的深刻定义：责任、科学、有序。 “责任”是指在成本管理过程中强调“责任”，以责任合同为依据，分清各自的责、权、利，以具体的责任单位(部门、单位或个人)为对象，以其承担的责任为范围归集成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。责任

43、成本管理主要是通过程管控，促进单位相应环节运作的规范化、标准化。责任成本管理把责任和成本有机结合起来，能有效地解决成本管理与项目管理的对接，有效地实现成本管理与各级责任者的利益对接，将成本管理贯穿于生产经营全过程、全环节、全方位和全员化的管理，提高劳动生产率、实现降本增效、实现价值最大化。简单来说，就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境，分清各自的责任，在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。“科学”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本控制中，使成本支出能提升企业价值、带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。强调合理的配置资源，强调开源节

44、流、杜绝浪费的思想。“有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使责任预算成本、二次分解目标成本、与实际成本相互关联并有效控制，分清经营效益（一次经营）、管理效益（三次经营）、结算效益（二次经营）、税务效益（四次经营），公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。按“双预控”管理，即方案预控和成本预控。责任成本管理是“一把手工程”，是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是一项持之一恒的工程，要长期不懈的抓。3.2 责任成本管理的体系3.2.1 组织体系项目实施前首先要建立健全责任成本管理标准化组织体系，完善组织机构，成立责任成本管理领导小组，明确分管领导和牵头部门，确

45、定责任人员，做到全员参与，人人头上有指标，人人肩上有责任。施工企业的责任成本管理一般有四层管理机构，分别为股份公司、集团公司、工程公司和项目部。各管理层次之间职责要清晰，分工要明确，相互协调，各司其职。每层成本管理机构还应根据管理需要设置相应的管理岗位，明确各个管理岗位的职责和权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。四层管理机构的职责如下：股份公司股份公司作为责任成本管理指导层，主要任务是制定关于责任成本管理的宏观政策；建立股份公司系统统一的责任成本管理工作平台，协调和加强系统内各单位之间的沟通与交流；督查各单位责任成本管理的执行与落实情况。股份公司责任成本管理部门的基本职

46、责：负责股份公司责任成本管理工作，制定相关工作制度和办法；指导、督促各单位建立、健全责任成本管理制度；负责对各单位开展责任成本管理工作的监督、检查及考评；督导重点项目责任成本管理工作开展；负责责任成本管理信息化系统的开发及推广应用；负责责任成本管理业务培训，推广、交流责任成本管理经验。集团公司集团公司作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关责任成本管理办法和其他相关措施，有计划地对本单位责任成本管理工作的开展情况进行督查和指导。集团公司责任成本管理部门的基本职责：贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，制定全集团责任成本管理及开源创效工

47、作的中长期规划，制定分阶段的实施方案和工作目标；建立健全集团责任成本管理及开源创效体系，制定和统一操作流程、相关制度和办法；对集团公司直管项目的成本测算，组织各参建工程公司对重点工程项目进行成本测算；督察并指导集团公司直管项目、集团公司指挥部、工程公司及集团公司确定的重难点项目的责任成本管理及开源创效工作开展；负责集团公司成本管理信息化系统的研发与推广；负责编写(制定)集团公司成本定额或劳务指导单价；参与制定集团公司对下验工结算管理办法，指导和督察集团公司直管项目的对下验工结算及决算工作；负责对直管项目的责任成本管理业绩考评，负责对直管项目、工程公司的责任成本及开源创效工作的考评；负责组织开展

48、集团成本分析工作；负责各类业务台账的设置、统计汇总、编制上报工作，负责各类业务培训工作。集团公司责任成本管理部门的辅助职责：参与重大项目投标前的成本测算；参与物资设备招标采购；参与重大施工方案的经济论证。工程公司工程公司作为责任成本管理控制层，主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、确定各种单价、上交款比例、核定项目部岗位工资总额、审批项目部效益工资总额、对项目责任成本管理工作开展情况进行指导、监督、考核评价等。贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，建立健全工程公司责任成本管理及开源创效体系；制定和细化责任成本管理制度和办法；确定项目部与公司的经济关系，落实项目部的经济责任；编制项目责任预

49、算，下达项目效益目标；参与集团公司成本定额编制和修订，编制和修订本单位的成本定额或指导单价；负责公司劳务管理，包括劳务资质、信用评级、劳务合同、劳务单价及劳务结算等内外部劳务的管理；组织对工程项目进行成本预控；督察指导工程项目责任成本管理及开源创效工作的开展；并定期对工程项目责任成本管理工作及开源创效工作进行考核评比；负责工程项目效益工资审批及项目绩效考评；负责成本管理信息化工作推广及意见反馈；组织、指导和监督工程项目开展成本分析；负责各类业务台账的统计汇总、编制上报工作，负责各类业务培训工作。工程公司责任成本管理机构的辅助职责：参与重大项目投标前的成本测算；参与物资设备招标采购；参与重大施工

50、方案的经济论证。项目部项目部作为责任预算的执行层，负责落实上级单位编制的责任预算，组织生产，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时提高员工收入等。、项目部责任成本管理机构工作职责：贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，结合本项目实际制定责任成本管理实施细则和各项规章制度； 组织建立项目责任成本管理体系及岗位责任制；编制各责任中心责任预算，签订责任中心责任合同；参与项目部施工方案的经济比选；负责项目劳务管理，参与劳务合同谈判及签订、劳务计量及结算等劳务管理工作；参与项目部工程数量的管理和控制；参与项目材料消耗控制，参与项目材料的节超分析；组织项目开展责任成本分析和考核，参与责任工资、

51、效益工资的考核兑现；负责责任成本管理的基础工作，包括责任成本管理台账和报表的登记、分析、汇总及上报。、项目部主管责任成本负责人的工作职责：负责项目责任成本管理工作；制定并落实项目责任成本管理实施细则，建立岗位责任制；完善项目预控机制、监控机制、分配机制、考核机制、奖惩机制和兑现机制；对上报数字的真实性负责；加强与各中心沟通协调，做到预控目标明确、考核分析及时、奖惩兑现公平合理；深入现场研究成本定额，完成上级成本管理部门下达的定额考核指标，逐月进行成本分析，组织利益分配，提高责任预算的执行能力；严格执行外包录用、合同签订、每月验工结算、付款程序等规定，对超计量、超付款负连带责任；参与项目材料、设

52、备招标采购全过程，按月进行材料节超分析；负责变更索赔、补差工作，协助做好变更设计、对业主的验工计价工作；严格执行上级单位关于工程队或架子队、外部劳务队、专业分包队伍管理的规定，确保在各类检查和审计中不出现危及企业信誉的问题。3.2.2 制度体系完善组织体系的同时，还要建立健全一套与之相配套的便于执行、易于操作的规章制度，制定各管理岗位工作职责，设置各项责任成本管理、核算和分析台账，全面规范单位内各项责任成本管理工作，明确想要达到的管理目标，并制定科学合理的考核办法，定期检查执行落实情况，并进行考核兑现，确保规章制度得到真正落实，保证责任成本管理工作的有序进行。为确保责任成本管理工作的顺利开展，

53、企业应当建立内部责任成本管理基本制度体系。责任成本管理制度体系包括但不少于以下内容：工程项目责任成本管理标准化制度序号制度名称制定部门1标前成本测算管理办法市场开发部2经营管理办法市场开发部3施工方案优化管理办法工程公司技术部门4工程量管理和控制办法工程公司技术部门5责任成本管理办法成本管理部6责任预算编制与调整办法成本管理部7责任成本管理检查考评办法成本管理部8责任成本监督考核办法成本管理部9变更索赔管理办法成本管理部10变更索赔考评管理办法成本管理部11劳务（机械租赁）验工结算管理办法成本管理部12外部劳务招标管理办法成本管理部13外部劳务管理办法成本管理部14间接费管理与控制办法成本管理

54、部15收尾项目管理办法成本管理部16物资招标采购管理办法物资设备部17物资管理办法物资设备部18物资管理与核算办法物资设备部19周转材料管理办法物资设备部20机械设备采购管理办法物资设备部21机械设备管理办法物资设备部22自有（外租）设备管理和核算办法物资设备部23绩效考核管理办法人力资源部第四部分 项目责任成本管理的流程和表格4.3.1 责任成本管理的主要流程工程项目从信息跟踪到最终竣工验交，根据项目进程和不同时期的责任成本管理重点，将其分为4个阶段和22个主要管理环节。4个阶段即标前阶段、开工阶段、施工阶段和竣工收尾阶段，22个管理环节：项目选择、投标测算、报价策略、工程量预控、施工方案预

55、控、单价预控、责任预算编制、效益策划、责任预算的二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料成本控制、机械成本控制、管理费用控制、变更索赔补差、成本核算与分析、过程考核兑现、竣工结算、销户并账、和余款清收、期终考评。标前阶段：包括项目选择、标前测算和报价策略3个环节。项目选择：对工程项目坚持“五不揽”原则，即：不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目。标前成本测算：以企业成本内部定额和实地调查的各项成本要素的市场价格为依据，合理预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工

56、程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据。报价策略：合理的投标报价策略对提高工程项目的经济效益具有举足轻重的作用。根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价。开工阶段：包括工程量预控、施工方案预控、单价预控、责任预算编制、效益策划5个环节。工程量预控：项目开工前做好施工图工程量复核，并对复核后的工程量进行优化，做好工程数量进施工图工作。工程量实行三级预控制度，分别由工程公司、项目部和责任中心控制，建立健全三级管理预控台账，对工程数量实行逐级控制。施工方案预控：实施性施工组织设计的优化实行工程公司项目部责任中心“三级优化”机制。严格执行施工方案经济比选，在满足

57、安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。本着“谁优化、谁受益”的原则，将方案优化创造的效益与单位和个人利益挂钩。施工方案优化管理流程施工方案优化管理流程施工方案优化实行三级优化制度，首先是公司对项目施工方案进行优化，经过多次的经济比选，确定最佳的实施性施工组织方案，经公司审批后由项目部实施，公司通过方案优化带来的利润形成企业利润；其次是项目部在公司方案优化的基础上又对施工方案进行了优化，项目部通过施工方案优化带来的利润形成项目长基金；三是项目部各责任中心对施工方案的优化，责任中心优化方案带来的利润形成各中心的利润。单价预控：坚决执行“两个上移”和“三项招标”。“两个上移”即采购和劳务结算

58、审批上移。“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。通过上移和招标，严格控制工、料、机的单价，实现对主要单价的预控。责任预算编制：公司对项目编制责任预算时要坚持实事求是、科学合理、公平公正的原则，以市场行情为依据，结合施工现场的实际情况，科学合理的编制责任预算，计算出项目的“一次经营”的效果。项目中标后，成本管理部收集各项中标资料，包括招标文件、投标书、业主合同、施工图纸等相关资料，再到项目所在地进行现场实地调查，结合企业内部定额（劳务指导单价）和市场价格，以及公司的有关制度，编制责任预算，经公司和项目反复讨论协商形成责任预算报告，报经公司审批后，公司与项目承包人签订责任承包合

59、同。项目实施过程中如发生符合责任预算动态调整的情况还要实事求是地对责任预算进行调整，如施工方案发生重大变化并经公司总工程师批准、项目工程量出现大幅变化、项目发生重大变更设计或索赔补差、主要材料价格出现较大幅度波动等。项目部上报公司责任预算调整报告，经成本管理部审核，公司会议研究审议，如不满足责任预算调整条件，公司回复项目不予调整的原因，项目继续执行原责任预算。如满足责任预算调整条件，由成本管理部编制责任预算调整报告，经公司审批后以红头文件的形式下发项目执行。项目责任预算编制与调整流程图项目责任预算编制与调整流程图效益策划：在编制责任预算的基础上，公司和项目部要及时对项目进行效益策划。效益策划的

60、基本做法就是落实“六交底”制度，即投标报价和合同交底、施组方案交底、管理体系交底、物资管理和创效交底、责任成本预算与变更索赔方向策划交底、责任成本核算与财务管理交底。通过效益策划从而进一步明确创效目标和创效途径，有助于项目的良性运行。项目中标后，工程公司由分管施工生产或成本的领导带队，公司施工生产、成本、参加投标的有关施组和报价人员、公司内部有相关施工或管理经验的人员组成策划小组，会同项目部主要管理人员，研究招投标文件，详细踏勘现场，充分进行市场调查，制订项目成本预控具体实施方案，并形成会议纪要，内容至少要包括：本工程的安全、质量控制要点，技术难点及技术方案优化；本工程报价侧重点分析及对合同条