【战略管理】1758-建立战略执行能力战略

1、.：.；建立战略执行才干战略 小到一个市场，大到一家企业，其开展的速度要加快，开展的质量要提高，开展的规模要扩展，生存和开展的寿命要延伸，除了企业的决策层要不断擅长扑捉开展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行才干，由于企业的开展有20%靠企业的谋划和决策，60%靠企业各层管理者的执行力。“执行力能否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层指点的观念、素质和心态，因此企业“执行力的培育不能只停留在管理者知识技艺层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把任务重点放在这个部门的管理者身上，一

2、个好的“执行部门可以弥补“战略部门的缺乏，而一个再完美的“战略部门也会死在滞后的“执行部门手中，因此，执行力是企业管理成败的关键。 普通情况下，执行力差的企业经常出如今：高度集权的管理方式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的缘由，采取相应的措施，从根本上处理问题，以保证企业管理良性循环地开展，构成和发扬其战略竞争力。 一、好执行才干思索的要素 一好的执行才干必需有好的管理团队企业管理方式与企业指点人的质量和企业开展历程息息相关，好的管理体制在权益构造上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴

3、含在企业指点人和员工身上的企业家才干。高度集权的管理方式可以使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权益不明；民主性较强的管理方式，可以较好地发扬员工的自动性、发明性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实践情况，当地整体经济开展程度，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理方式。但不论何种管理方式，企业指点人必需努力营造管理执行才干的有效气氛，构成具有有效执行才干的管理团队。企业开展需求资金、技术、人才，更需求开展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为中心的团队，这个团队能否协调，发扬作用好坏，首先取决于这个团队的中心人物，其次取决于这一团队的价值取向和

4、整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的任务效率和任务质量，乃至企业的开展速度、规模和质量产生至关重要的影响。如何培育团队，发扬团队的整体优势，营造有效的管理执行才干，要从客观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作的整体气氛，强调任务中的“三办事原那么，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事担任，而不是对“人担任，淡化个人的作用，强调遵守同一条规那么，直接完成任务的终端。在这个问题上，团队的中心人物尤为重要，其本人不要突破已制定的规那么和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被指点者更不要迎合事物开展的态势和个人，遵守业务流程，提

5、高管理效率。从客观上讲，团队成员都要加强大局观念和整体认识，不要强调“自我为中心，而是强调“整体利益为先导，当发生不协调时，应该“求大同存小异，多找出共同点。在任务中应发扬“有人担任我服从，无人担任我担任。的精神，但不主张盲目而越位担任，特别是本职任务做不好而盲目越位担任的人，会严重影响管理的执行力。在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，中心人物要对四种人加以区分和改造，并明确相应的界限：1、明确“老人与“能人的界限，资历不等于才干。在企业里长期无所作为，在“好的班子、“好的带头人的大树下乘凉的管理者，不要由于其资历深，时间长，坐的稳而长期在企业混日子，否那么这样的管理者多了，因人浮

6、于事而受员工的反感，再好的“带头人也带不发动工和企业，更谈不上企业的执行力。2、明确“老好人与“管理者的界限，人缘不等于民意。“人缘不可以与群众根底划等号，更不能够与群众衡量管理者的规范划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬，老好人就是老坏蛋的理念，坚持管理上要“真改严管，用管理者的一身正气来强化执行力，这就要求管理者必需以身作那么，正人先正己，本人不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。3、明确“殷勤与“效益的界限，老成不等于精明。企业最怕的是殷勤、周到的人多，为指点分担压力，多做有效任务，承当责任的人少。随着市场经济的不断开展，企业改革的不断深化，那种不了解市场营销与技术创新，不

7、熟习企业本钱管理、财务管理和质量管理的“落伍管理者，那种观念陈旧、四平八稳干任务和满足于跑跑颠颠、送来送往，抓不住大事的“无为管理者，必需及早退出管理的舞台，否那么再好的执行力都会在这些人手中失效。4、明确“言词与“为人的界限，表达不等于洁白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根的原那么，员工对管理者能否具有公正正派、廉洁勤政、求真务虚的人格力量看得非常的重，把公正正派、廉洁勤政、求真务虚、任务业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。二好的执行力要求企业指点以身作那么企业指点在管理过程中要获得好的执行力，必需坚持以身作那么，特别要处理好

8、两个关键性的问题，留意抑制两种不良的倾向。1、关于1+11的问题有的企业指点成员由于受本身心态、素质、观念等方面的制约，为了表达本身的权益，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观根据，只根据个人的好、恶来判别任务的是与非，对人不对事，搞宗派主义。虽然本人安排的事情，下属暂时能较顺利的完成，但他人安排的事情很难得到落实，管理执行力必然会出现问题。殊不知在此情况下培育起来的下属，仅对指点的“权益感兴趣，指点有权时，能利用指点手中的权益到达本人的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但指点一旦丧失权益或其权益不能被其所利用时，其执行力就会消逝殆荆这就要求企业的指点成员高规范、严要求，杜绝宗派主义

9、和小团体认识的出现，本人带头搞好团结协作，否那么管理成员会无所适从，不能构成一种合力，严重影响指点在员工中的笼统，影响执行力的发扬。2、关于1+11的问题企业指点成员要充分调动每个班子成员的积极性，让班子成员的力量远远大于班子里每个成员的力量，不要作“一把手为主，其他人陪衬的“孤家寡人，要做团队的奠基石，这对管理执行力的影响也是至关重要的。要做到这一点，就必需处理管理成员的物质鼓励和精神鼓励问题，物质鼓励不用多说，精神鼓励就是让班子成员任务起来精神丰满，明确班子成员的责、权、利。这些一旦明确，管理成员的主人翁责任感就会非常剧烈，特别是经过制度规定下来的班子成员的责、权、利，更会有效。只需有效地

10、发扬每个人的作用，才干培育有效的管理执行力，才干使企业构成一种良好的气氛，实现“三心合一，即：普通员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心，到达“三心的最正确组合。3、要留意抑制“个人主义和“老板英雄主义的繁殖企业“老板在企业开展中的奉献是人所共知的，但随着企业的开展，老板的“个人主义和“老板英雄主义随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工的“老板恐惧症。由于企业的一切大小事务全由“老板一个人说了算，责任自然就由“老板个人来承当，“老板在管理上是“孤胆英雄，在责任上也成了“孤家寡人。从外表上看，企业的管理执行力比较到位，企业“老板是敢于承当责任的人，本质上是很多指点打着“老板的旗帜，招摇

11、撞骗，做一些违规违纪的行为让企业“老板去扛，“老板成了责任的“打工仔，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“老板再不醒悟，继续觉得良好，甚至听不进去不赞同见，独断专行，刚愎自用，企业解体将委实不远。4、要留意制止“危险文化的繁殖、开展随着“老板恐惧症的深化，不担任任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧和“办公室政治等文化在企业内部开场蔓延，企业内部管理者之间的扯皮景象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于方式，企业很多任务无法落实到位，由于企业“老板应付企业内部的精神添加，企业指点已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。三好的

12、执行才干需求明确管理层的责、权、利管理层责、权、利能否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权益、利益，应与其相承当的责任亲密相关。有的企业主要指点提倡“约束大于鼓励的管理理念，在管理过程中，担忧给与个人的权益过大而难以控制管理局面，有认识地构成一种监视机制，这是可以了解的。但在现实生活中，有的企业指点人为到达控制的目的，派专人进展“一对一的监视，做任何事对被运用者都不放心，要求监视者及时汇报被运用者的一切行为，外表上实施了“放权，本质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用。现实上，这种为难的局面，由于监视者汇报的情况和被运用者汇报的情况有一定的出入，经常会出

13、现信息不对称，矛盾就产生了，被运用者无法坚持任务，逆反心思加强，此时的执行力为“零。责、权、力不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合指点个人和监视理念，不把心思放在任务上，而是不惜时间和精神去发掘其主管指点身上存在的问题，以求得对个别指点个人的忠实和迎合时髦，长此以往，“歪嘴的人员就会增多，指点假设不加以调查分析，很多管理者就会成为指点的“刀下之鬼，即使一时躲过，由于监视者有“众口烁金的功能，指点也会对运用者产生质疑。监视者这种越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管指点无法安心任务，执行力减弱，误解就会增多，任务无法正常开展。企业指点有必要界定一下一切管理者应尽的责任，也很有必要

14、提倡各级管理者一定做好本职任务，对有才干的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要坚持一颗平常的心态，多与群体交融，明确分工协作，共担风险和责任，构成坚韧不拔的团队。四好的执行力要有好的管理机制随着企业的开展，规模的不断扩展，企业指点人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业曾经彻底行不通了，要在管理方式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基矗企业指点人做企业，信誉是第一位的，但光有信誉是不够的，要有一定的制度保证才行。由于员工需求一个更加开放、透明的管理制度，需求建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是构成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人的管理制度，添加内部管理的

15、公平性。在企业继续开展阶段短少“人本管理并不可怕，而短少行之有效，人人平等，贯彻一直的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只需经过严厉的制度管理，突破“人管人的旧框架，实行“制度管人的管理方式，才干将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而防止“多头指点，提高管理效率和管理执行力。制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行才干不到位也是没有用的。管理上切忌只喊口号不做事，有的企业制度制定的比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给企业内部员工时时提示以求深化人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度

16、制定后并不等于到达了管理的目的，关键是经过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成任务目的，以强化各级管理人员的执行力，真正做到“日清日结。值得留意的是，在管理机制上企业指点人有必要改动一下本人的思想方式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均等的权益和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要置信：忠实的优秀管理者，完全是企业塑造出来的，假设企业没有更多忠实的优秀管理者产生，只是由于企业指点人在潜认识里还没能足够的注重这一问题。其二，企业指点人要把

17、企业社会化，即：企业不仅仅是指点的企业，更是员工的企业，社会的企业，企业要走向开展壮大的话，企业指点人就要自始至终具有这种认识。既如此，企业指点人就要实现每个人受注重的盼望，大胆放手地用人，处理好放心与放权的关系，适时给予人才发扬人才的舞台和时机，使其经常延续地产生骄傲感与成就感，充分表达人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发扬。授权是企业指点人注重、信任人才，并实现其管理执行力发扬的最正确途径。企业有好的管理方式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、自动性、发明性就会得到最大的发扬，管理的执行力就会强化，管理的“平台就会突破，这是企业提高管理效率，走

18、向长寿的重要手段。二、建立战略执行系统目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题是：“四个缺乏四个依托。其一，缺乏有针对性的运营方案/预算，依托老板的觉得打仗而不是靠脑子打仗。其二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依托老板的觉得用人而不是靠业绩用人。其三，缺乏对运营过程的制度化管理，依托老板的觉得运营而不是靠科学的管理运营。其四，缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依托老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反响灵敏，企业就必需建立起一套强有力的独立执行系统4R管理方式。4R系统的详细构成是：R1Ready-all执行

19、的方案/预算系统；R2Responsibility执行人的岗位职责系统；R3Review执行效果的检查系统和R4(Result)执行结果的考核系统。这是保证战略执行力有利的制度系统。只需这种制度建立好了，战略才干真正实现目的。详细内容如下：1、R1执行的方案/预算系统方案/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。详细的步骤如下：1公司层制定年度规划目的，主要运营业绩目的及业绩的期望目的，并将目的分解到各个业务层面。2业务层根据公司总体指点思想和要求制定年度预算规划。3在年度方案下做详细的季度业务规划和月度业务规划。4以公司层和业务层为单位进展，业务规划中最主要是消费/销

20、售方案与关键胜利措施两个部分。5根据运营预算方案与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求方案，将方案详细落实到详细的行动上。6根据运营预算目的编制财务预算，如运营管理财务费用、利润、资金需求预算、运营额收入预算等。2、R2执行人的岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠指点的觉得用人，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，详细的步骤是：1根据预算方案明确公司所需的关键岗位。2设定关键岗位任务职务权限。3明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位究竟是干什么的。4根据岗位评价进展岗位职责阐明。5明确业务层面的考核目的。6明确各个岗位的考

21、核目的。7责任书签署：经过制度化明确双方的责任和义务。3、R3执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监视和指点体系。针对企业运营过程中出现的问题，找出缘由改良展动、优化管理。详细的内容和步骤是：1业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成。2质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，经过流程管理的方法事前了解和处理方案执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目的管理系统。3“质询会使业绩跟踪不只局限于“汇报任务，更重要的是发现差距，找出缘由，

22、并提出提高业绩的方案。4、R4执行结果的考核系统经过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的规范应该是建立在企业和员工都称心的“双赢根底上。详细的步骤是：1在年初层层签署责任制合同。2在年末根据目的完成情况，决议每个员工的工资增/减幅以及奖金。3按业绩与企业归属感两大要素，将一切员工纳入企业人力资源开展钜阵，实行10%优者重奖，510%劣者尾数淘汰解雇。4R系统协助 企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度运营目的和战略目的旋转，一年运转一圈，保证战略转变成行动并推进业绩的增长。发扬战略竞争力的执行系统功能

23、。三、扬子江药业打造战略竞争力世界著名的麦肯锡咨询公司经过对中国企业大量的跟踪调研发现，超越70%的运营失败案例是由于企业对战略规划和目的执行不力，执行不到位或执行缺失呵斥的。扬子江药业集团经过锻造执行力，用制度保证系统化，把处理问题机制化，把考核鼓励常态化，在塑造和培育执行文化方面可谓独树一帜。在扬子江药业集团他会发现中层和中层以上的管理干部几乎人手一册。执行力究竟有多重要？正如一书中所指的那样：执行力是决议企业成败的一个重要要素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在猛烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决议企业的兴衰。可以最终胜出的企业无不具有很强的执行才干。那么扬子江药业集团是如何锻造企业执行力的呢？当笔者想就“执行力这一标题进展深化调研时，正值该集团人力资源部对企业中层以上干部进展执行力的轮训，翻开集团各部门学习的心得领会，可谓窥一斑可以知全豹，扬子江药业集团培育、提升企业执行力的精华和轮廓已明晰可见。最近集团非常注重构筑企业执行力的文化，刚刚组织了一次集团中层干部的培训班，在7月份的运营任务会议上，也重申了执行力对营销任务成败的重要性。扬子江药业能获得中国医药企业综合竞争力第一，主要得益于扬子江优秀的执行力文化。扬子江药业集团董事长徐镜人如是说。让制度生根，使执行