0602系统集成项目管理工程师-案例分析v20

1、.系统集成工程管理工程师案例分析：.； 79/79第4章 工程管理普通知识4.1 工程经理的选择阅读以下阐明，回答以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【阐明】D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级工程经理，现正在担任某市开发区的办公网络工程的管理任务，该工程划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子工程，需求3个工程经理分别担任。章某很快找到了担任综合布线、网络工程的工程经理，而担任软件开发的工程经理不断没有适宜的人选。原来由于D公司近年业务快速开展，承揽的工程逐年增多，现有的工程经理人手不够。章某建议从在公司任务2年以上业务骨干中选拔工程经理。结果李某被章某选中担任该工程的

2、软件开发子工程。在工程初期，按照公司的管理规定，李某带着几名工程团队成员刻苦任务，工程进展顺利。 随着工程的进一步展开，工程成员的逐渐添加，李某在工程团队管理方面遇到很多困难。他指点的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于本人担任的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报工程的实践进度、本钱时往言过其实，直到李某对本人担任的模块进展接口调试时才发现这些问题。 【问题1】5分 请分析工程中出现这些情况的能够缘由100字以内。 【问题2】5分 他以为高级工程经理章某应该如何指点和协助 李某200字以内。【问题3】5分 请阐明李某作为工程经理要承当

3、哪些角色？要成为一名合格的工程经理要具备哪些知识与技艺？200字以内答题要点：问题1 答：1李某缺乏担任工程经理所需的足够的才干和阅历 2公司对工程经理的培育不注重，对工程经理的选拔任命不规范； 3章某对李某的“传帮带做的不够好； 4公司对工程经理的任务缺乏指点和监视； 5工程任务中的沟通没有建立有效的机制和方式方法； 6缺乏有效的工程绩效管理机制；问题2 答：1章某应明确李某的任务职责，协助 其实现向工程经理角色的转变； 2参与小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指点； 3对李某提供相关任务的指点或培训，尤其是在工程管理方面； 4从整体工程层面对各子工程进展协调和方案，对子工程提出详细任务

4、要求； 5加强对子工程的日常监视，要工程经理以身作那么； 6针对子工程中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；问题3 答：参与书上147148页内容4.2 工程的组织构造阅读下面表达，回答以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【阐明】某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的工程。李某是系统集成商B担任捕捉工程时机的销售经理，鲍某是系统集成商B担任实施的工程经理。由于以往工程销售经理的过度承诺给后继的实施任务带来了很大困难，此次鲍某自动为该工程做售前支持。该办公网络迁移工程的任务包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统晋级、机房建立、远程视频会议系统、消费现场的

5、闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该工程的招标任务在2006年8月4日开场。该工程要求在2006 年12月29日完成，否那么将严重影响钢铁公司A的业务。 时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前可以提交工程建议书。钢铁公司A对工程的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要目的之一。根据阅历、钢铁公司A的实践情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的工程方案，经过对该方案中工程进度的分析预测，鲍某以为按正常流程很难到达客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某那么急于博得合同，希望能在工程建议书中对客户做出明确的进度保证，首先博得

6、合同再说。鲍某和李某在对工程进度承诺的问题上产生了分歧，李某以为鲍某不协助 销售拿合同，鲍某以为李某乱承诺对以后的工程实施不担任任。本着支持销售的原那么，鲍某采取了多种措施， 组织制定了一个真实可行的进度方案，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会以为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部担任工程的实施。 【问题1】7分 在制定进度方案时，鲍某能够会采取哪些措施使制定的进度方案满 足客户的要求？【问题2】5分实施工程的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改良其工程的 组织方式？如何改良其工程管理的流程？如何降低管理外地工程的本钱？【问题3】3分 在工程实

7、施过程中，担任售前任务的李某应继续承当哪些任务？答题要点：【问题 1】沟通，强调该工程对系统集成商B的重要意义，提高工程优先级。运用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。从现有资源和实践情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，紧缩关键途径长度。添加资源，引入阅历丰富的员工并行，在现有资源下，子义务并行，内部流程优化。赶工，工程员工经过加班来加快工程进度尽能够地调配非关键途径上的资源用于关键途径上的义务优化外包，采购等环境并全程监控【问题 2】系统集成商B的组织方式是职能式的。系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。最好的方法是工程下阶段的人员提早介入到前一阶段，如在工程的售前阶段，担任

8、工程实施的工程经理正式参与售前任务。另外，做好工程实施流程间的交接任务，如建立一套完好的工程售前和工程实施阶段之间的交接规范和要求包括文档、培训、合同等内容。委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。假设资料和效力在当地采购可降低本钱。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后效力手段。【问题 3】与客户高层沟通，了解客户对工程实施情况的反映，维护客户关系，开掘新的工程时机。参与周例会，或至少每周首一次周报以了解工程的进展和问题。参与能够发生的变卦的前期评审任务。4担任或者协助收款。4.3 工程组织构造阅读下面表达，回答以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【阐明】 教程 第23章

9、-案例分析 23.1.7 答题要点： 1、强矩阵型组织构造的特点是：它具有很多工程型组织的特征，具有拥有很大职权的专职工程经理和专职工程行政管理人员。在强矩阵组织中，为协调工程经理和职能部门经理的权责，应：2.1 在公司管理思想和原那么上，明确矩阵型组织的特征： - 可以以工程为导向 - 有了客户问题处置中心 - 协调任务由工程管理队伍承当 - 可以明确责任 - 资源各职能部门，并且这些资源可在不同工程中共享 - 专业人员在技术上可相互支持 - 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此工程终了后，员工“有家可归2.2 在公司制度上，明确职能部门和工程经理之间的权责分配关系： - 资源、人员日常归

10、职能部门经理管理和考核； - 在工程实施期间人员、资源由工程经理全权管理和考核；2.3 建立一个明晰的工程管理流程，明确工程经理在工程实施期间的权益和责任；定义了相关人员和相关部门在工程活动中的任务范围、任务过程和职责。这个流程普通由工程管理部门起草，经过相关部门讨论修正，最终由工程管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如： 严厉加强工程章程的规范性和严肃性，任命工程经理的必要性 工程所需资源，由工程经理提出恳求，职能经理担任委派人员； 工程实施期间的考核由工程经理担任，工程终了后，人员回到职能部门，考核 内容也转交给职能经理，最终由职能经理担任全部考核 工程管理部经理和资源

11、部门经理对等处置工程过程中工程目的和资源提供的决策问题； 2.4 在工程任务安排方面，特别留意管理好各个接口，如工程成员之间或部门之间的任务交接，技术交接、资源交接 2.5 加强工程沟通，适量添加工程信息搜集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现工程问题，利于及时采取纠正措施。可以经过电子邮件等手段，及时将工程进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体工程成员、不要忘记抄送给工程成员所属部门的经理，假设有必要，甚至抄送给公司管理层。4.4 工程生命周期模型2021上阅读以下阐明，回答以下问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【阐明】小赵是一位优秀的软件设计师，担任过多项系统集成工程的运用

12、开发，如今公司因人手紧张，让他作为工程经理单独管理一个类似的工程，他运用瀑布模型来管理该工程的全生命周期，如下所示：工程进展到实施阶段，小赵发如今系统定义阶段所制定的工程方案估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的义务如今都冒了出来。工程工期因此一再延期，本钱也不断超出。【问题1】6分 根据工程存在的问题，请简要分析小赵在工程 HYPERLINK educity/incsearch/search.asp?key=%D5%FB%CC%E5%B9%DC%C0%ED t _blank 整体管理方面能够存在的问题。【问题2】6 分 1请简要表达瀑布模型的优缺陷。 2请简要表达其他模型如何弥补瀑布模型的

13、缺乏。【问题3】3分 针对本案例，请简要阐明工程进入实施阶段时，工程经理小赵应该完成的工程文档任务？答题要点：【问题 1】软件设计师小赵第一次担任工程经理，独立管理一个工程，缺乏工程整体管理阅历和技艺；小赵选取瀑布模型作为工程整体管理的生命周期方式，缺乏科学的论证和系统的评价，开发模型的选取没有进展可行性分析和论证；在系统论证阶段制定工程整体方案时，对进度方案没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判别，三点估算，应急时间等。对工程需求和功能没有进展严厉的需求分析、范围定义；在工程范围上没有制定WBS，规划工程实施范围；小赵没有对工程范围进展严厉的范围确认；导致工程范围界定不清实施阶段，没有对工

14、程范围进展范围控制，遵照规范的范围变卦控制管理，导致范围蔓延系统定义不够充分；过于关注各阶段内的详细任务，忽视了工程的整体监控和协调；过于关注技术任务，而忽视了管理活动；工程技术任务的生命周期未按时间顺序与管理任务的生命周期一致协调起来；【问题 2】 见书上162页瀑布方式的优点是：瀑布模型的缺陷是：为弥补瀑布模型的缺陷，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【问题 3】 小赵在工程实施阶段应完成的文档，分两大类：工程管理过程文档工程进度方案变卦，工程绩效报告，工程会议记录，工程范围变卦阐明书、变卦控制文档、质量分析报告，风险评价报告等等。工程产品实现文档需求分析与需求分析阐明书，概要设计阐明书

15、，详细设计阐明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计阐明书，测试用例，测试报告等等。第5章 立项管理5.1 工程可行性分析阅读以下阐明，回答以下问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【阐明】去年底某公司大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的 80%是在企业内部员工之间进展的，而90%的企业内部通话者之间的间隔 不到1000米。假设能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的开展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。 李某找到了集团局

16、域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研讨后命令工程经理章某积极跟进，与李某亲密联络。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改良的新技术“无线通手机通讯系统，也了解到有一家山寨机厂家在消费这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通、挪动和联通，其中“无线通为优先接入。经过初步实验，发现通话效果很好，由于是构建在集团现有的局域网之上，除去购买公用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通，于是章某预备放号并预备收取这些单位适当的话费。但等到“无线通在集团内部推行时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、顶峰时

17、段很难打进打出，更费事的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。【问题1】呵斥这样局面的能够缘由是什么？章某在实施“无线通时能够遇到的风险有哪些？【问题2】针对本案例，章某应该在前期进展可行性分析，请问可行性分析的根本内容有哪些？【问题3】请用200字以内文字简要表达章某为走出这样的局面，能够采取的措施。参考要点：【问题1】能够的缘由如下：1没有进展系统的可行性分析，没有进展多个方案的比较；2调研不充分，没有调研大规模运用的案例；3没有调研国家政策能否允许；能够遇到的风险：a)工程缺乏对无线通技术的可用性、可靠性的评价呵斥的技术风险。b)章某对当地政府通讯运营

18、的相关法律、法规缺乏了解呵斥的法律风险c)工程缺乏产品运转环境顺应性、支持性确实认产生的运转风险。d)工程假设不具备运用的条件，呵斥前期投资失利的经济性风险【问题2】1可行性分析的根本内容包括对工程所涉及的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等方面的内容2技术性可行性无线通手机系统的技术可行性 3经济可行性4法律可行性国家法律法规对无线点频率的管理限制5运转环境可行性-【问题3】1、章某应积极与A公司工程担任人进展沟通，停顿放号，系统的运转只局限在本公司办公场所，了解工程目前存在的问题，并找出处理的方案。2、安排公司的高层、A公司、山寨机厂家、工程组

19、相关人员就工程后续的产品运营达成一致方案，并妥善处理前期出现的技术问题。3、保管工程技术维护完善的变卦文档，确保可追溯性4、加强对当地政府执行的法律、法规的学习，摒弃不符合法律法规的运营方式，妥善处理纠纷。第6章 工程整体管理6.1 工程整体综合管理阅读以下阐明，回答以下问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【阐明】A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在预备对京发证券公司数据大集中工程进展招标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次招标的担任人，来组织和管理整个招标过程。 林某接到义务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参与的启动阐明会，并把各自的分工

20、和进度方案进展了部署。 随后，在招标前3天进展招标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的工程运用中是存在问题的，必需改换，随后修正了技术方案。最后A公司中标并和客户签署了合同。根据公司的工程管理流程，林某把工程移交到了实施部门，由他们详细担任工程的执行与验收。 实施部门接手工程后，鲍某被任命为实施工程经理，担任工程的实施和验收任务。鲍某发现由于工程前期本人没有介入，许多工程前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响工程的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案脱漏一项根本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在工程的工期、系统功能和售后效力等方面，存

21、在过度承诺景象。于是工程组重新调研用户需求，编制设计方案，这就添加了实施难度和本钱。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在A集成公司中，类似景象已多次发生。【问题1】5分 针对阐明中所描画的景象，分析A公司在工程管理方面存在的问题150字以内。【问题2】5分 针对A公司在该工程管理方面存在的问题，提出补救措施150字以内。【问题3】5分针对A公司的工程管理现状，结合他的实践阅历，就A公司工程管理任务的继续改良提出意见和建议150字以内。答题要点：【问题 1】1、招标前的工程启动会议上，没有约请技术和实施部门2、没有把以往的阅历教训，归纳

22、和积累，构成组织知识资产3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、工程中没有实现有效的变卦管理5、公司级的工程管理体系不健全，或执行不好【问题 2】1、改良工程的组织方式，明确工程团队和职能部门之间的协作关系和任务程序2、做好工程当前的阅历教训搜集、归纳任务3、明确工程任务的交付物，建立和实施工程的质量评审机制4、建立工程的变卦管理机制，识别变卦中的利益相关方并加强沟通5、加强对工程团队成员和相关人员的工程管理培训【问题 3】1、建立企业级的工程管理体系和任务规范2、加强对工程任务记录的管理3、加强工程质量和相应的评审制度4、加强工程阅历教训的搜集、归纳、积累和分享任务5、

23、引入适宜的工程管理工具平台，提升工程管理任务效率6.2 工程整体2021上阅读下面表达，回答以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【阐明】 某公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进展的一个工程是为某大型消费单位甲方研发ERP系统。 某公司同甲方关系比较亲密，但也正由于如此，合同签的较为简单，工程执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，工程需求来源多样而且经常发生变化，工程范围和进度经常要进展暂时调整。 经过工程组的艰苦努力，系统总算可以进入试运转阶段，但是由于各种要素，甲方并不太情愿进展正式验收，至今工程也未能结项。 【问题 1】6分 请从工程管理角度，

24、简要分析该工程“未能结项的能够缘由。 【问题 2】5分 针对该工程现状，请简要阐明为了促使该工程进展验收，可采取哪些措施。 【问题 3】4分为了防止以后出现类似情况，请简要表达公司应采取哪些有效的管理手段。答题要点：【问题 1】签署合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确工程的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度，在合同中没有规定验收的规范和程序；工程执行较随意，阐明其缺乏规范和严厉的工程管理制度和方法，规范的工程管理流程，没有严厉的进度控制、本钱控制和质量保证、风险分析等管理措施。针对甲方组织构造复杂，需求多变的情况，对需求没有进展严厉的分析、管理措施，

25、对工程范围也没有进展确定，针对工程范围、进度、本钱的变化，缺乏必要的变卦控制手段和规范的变卦控制流程。对应工程的不验收，缺乏有效的沟通管理制度，短少和甲方必需的沟通方法和措施；没有进展事前风险分析和制定风险应对措施，对应工程出现的情况，短少应急措施和有效的针对性方法，来处理工程当前的困难。【问题 2】恳求公司管理层出面与甲方协调；重新确认需求并获得甲乙双方的认可；加强和甲方的沟通，针对工程验收的任务内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进展沟通，争取和甲方就工程验收任务达成一致意见；针对合同中没有明确的验收规范和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的方式，就工程验收的规范、流程、时间和责任

26、人等内容签署书面的具有法律效能的文件，以便指点工程验收任务。在工程组内部，加强工程管理任务力度，制定验收文档规范，积极预备验收任务，完善验收成果文档，明确工程验收任务的规范和流程，以及团队成员的职责。【问题 3】公司应该建立严厉和规范的合同管理制度，签署合同时必需在合同中明确工程的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；公司内部应该建立规范和完善的工程管理制度，在工程管理上建立合规的管理流程、方法和规范规范，推行科学的工程管理方法，包括范围管理、时间管理、本钱管理、质量管理、人力资源管理方面；在公司内部加强工程管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的工程管理体系和规范。在工程立项

27、时，建立科学和严谨的工程可行性分析和论证制度，进展风险分析和风险评价，躲避工程风险。需求调查和需求变卦要有清楚的文档和会议纪要；做好有效的变卦控制引入监理机制；及时与甲方沟通，必要时恳求公司管理层的援助；阶段验收前，文档要齐全，阶段目的要保证明现，后期目的调整要有承诺；6.3 工程整体2021上阅读下面阐明，回答以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【阐明】 某网络建立工程在商务谈判阶段，建立方和承建方鉴于以前有过协作阅历,并且在合同谈判阶段双方都以为了解了对方的意图，因此签署的合同只简单规定了工程建立内容、工程金额、付款方式和交工时间。 在实施过程中，建立方提出一些新需求，对原有

28、需求也做了一定的更改。承建方工程组经评价以为新需求能够会导致工期延迟和工程本钱大幅添加，因此回绝了建立方的要求，并让此工程的销售人员通知建立方。当销售人员告知建立方不能变卦时，建立方对此非常不称心，以为承建方没有仔细履行合同。 在初步验收时，建立方提出了很多问题，甚至将曾被回绝的需求变卦重新提出，双方交涉堕入僵局。建立方不断没有在验收清单上签字，最终导致工程进度延误，而建立方以未按时交工为由，要求承建方进展赔偿。 【问题 1】7 分将以下空白处填写的恰当内容，写入答题纸的对应栏内。 1在该工程实施过程中_、_与_任务没有做好。 沟通管理 配置管理 质量管理 范围管理 绩效管理 风险管理 2从

29、合 同 管 理 角 度 分 析 可 能 导 致 不 能 验 收 的 原 因 是 ： 合 同 中短少_、_、_的相关内容。 3对于建立方提出的新需求，工程组应_，以便双方更好地履行合同。 【问题 2】4 分将以下空白处应填写的恰当内容，写入答题纸的对应栏内。 从合同变卦管理的角度来看，工程经理该当遵照的原那么和方法如下： 1合同变卦的处置原那么是_。 2变卦合同价款应按以下方法进展： 首先确定_，然后确定变卦合同价款。 假设合同中已有适用于工程变卦的价钱，那么按合同已有的价钱变卦合同价款。 假设合同中只需类似于工程的变卦价钱，那么可以参照类似价钱变卦合同价款。 假设合同中没有适用或类似工程变卦的

30、价钱，那么由_提出适当的变卦价钱，经_确认后执行。 【问题 3】4 分 为了使工程经过验收，请简要表达作为承建方的工程经理，应该如何处置。答题要点：【问题1】 11-4-6 2工程范围或需求、验收规范或验收步骤、验收方法、违约责任及断定 3与建立方正式协商沟通后，就工程的后续实施方案达成一致【问题2】 1公平合理2合同变卦内容清单；承包人和监理工程师【问题3】 1对双方的需求做一次全面的沟通和阐明，达成一致，并记录下来；请建立方签字确认； 2就完成的任务与建立方沟通确认，并请建立方签字； 3就待完成的任务列出清单，以便完成时请建立方确认； 4就合同中的验收规范、步骤和方法与建立方协商一致； 5

31、必要时可签署一份售后效力承诺书，将此工程周期内无法完成的义务做一个备忘录，承诺在后续的效力期内完成，先保证工程能按时验收。 6对于建立方提出的新需求，可与建立方协商进展合同变卦，或签署补充合同。6.4 工程整体2021上阅读下面阐明，回答以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【阐明】 老陆是某系统集成公司资深工程经理，在工程建立初期带着工程团队确定了工程范围。后因任务安排太忙，无瑕顾及本工程，于是他要求： 1本工程各小组组长分别制定组成工程管理方案的子方案； 2本工程各小组组长各自监视其团队成员在整个工程建立过程中子方案的执行情况； 3工程组成员坚决执行子方案，且原那么上不允许修正

32、。 在执行了三个月以后，工程经常出现各子工程间无法顺利衔接，需求大量工时进展返工等问题，目前工程进度曾经远远滞后于预定方案。【问题 1】4 分 请简要分析呵斥工程目前情况的缘由。 【问题 2】6 分 请简要表达工程整体管理方案中应包含哪些内容。 【问题 3】5 分 为了完成该工程，请从整体管理的角度，阐明老陆和公司可采取哪些补救措施。答题要点：【问题1】工程短少整体方案，只完成了子方案；工程短少整体的报告和监控机制，各工程小组各自为政。工程短少整体变卦控制流程和机制。【问题2】见书上【问题3】建立整体管理机制。应分配更多的精神来进展工程管理，或由其他适宜的人员来承当整体管理任务。理清各子工程组

33、目前的任务形状，例如任务进度、本钱、资源配置等等。重新定义工程的整体管理方案，并与各子工程方案建立明确关联；按照方案要求，重新进展资源平衡；建立或加强工程的沟通，报告和监控机制；加强工程的整体变卦控制。第7章 工程范围管理7.1 范围定义 教程 第23章-案例分析 23.2.1M公司本来是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开场进军电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个工程是开发一套工商审批系统。由于电了政务严密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必需御到授权。系统要求

34、在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必需是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。 张工是该工程的工程经理，在捕获到这个需求后以为电子政务建立与企业信息化有很大的不同，有其本身的特殊性，假设照搬企业信息化原有的阅历和方案必定会遭到惨败。因此采用了严厉爆布模型，并专门招聘了熟习网络互通互联的技术人员设计理处理方案，在经过严厉评审后实施。在工程交付时，虽然系统完全满足了严密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，以为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便利，要求彻底改换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层严密耦

35、合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才经过驶收，由于系统的反复变卦，工程组成员产生了剧烈的波折感，士气低落，工程工期也超出原方案的100%。【问题1】5分请不超越150字，对张工的行为进展点评?【问题2】5分请从工程范围管理的角度找出该工程实施过程中的主要管理问题？不超150字【问题3】5分请结合他本人实践工程阅历，指出应如何防止类似问题?不超越150字答题要点：【问题1】请对张工的行为进展点评？ 任务的优点：1、认识到电子政务建立与企业信息化建立的不同，思索到了工程的独特性的特征； 2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘

36、了网络互联互通的技术人员； 3、满足了用户严密性的要求；任务的缺陷：1、采用“瀑布方式的工程生命周期，没有进展论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进展第二版修正时，没有针对页面的需求修正进展确认。 3、设计方案没有进展验证；表现层内耦合的业务逻辑，添加了修正的代价； 4、团队管理措施不力，成员产生波折感； 【问题 2】请从工程范围管理的角度找出该工程实施过程中的主要管理问题。没有建立规范的工程范围管理流程和制度。范围定义和需求分析时，任务不细致，忽视了B/S架构下的页面需求需求范围变卦中，没有对页面变卦进展“确认，就修正代码【问题 3】 答题的思绪和提纲，请将以下

37、答题点细化针对甲方的需求，制定适用的工程范围管理方案；做好范围定义任务详细列出方法做好需求分析任务方法、过程、任务步骤注重范围确认方法严厉范围变卦变卦流程建立完善的工程范围管理制度和规范的范围管理流程7.2 需求评审 教程 第23章-案例分析 23.1.5答：1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也经常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是一切的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。2 以上的景象可以在很多工程中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是： 需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂，想清楚；

38、 没有作好前期预备任务，需求评审的效率很低； 需求评审的节拍无法控制； 找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深化的问题；3 问题所在：评审缺乏有效根据和规范，不能保证评审的覆盖率和有效性。产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。目的性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。缺乏评审的可操作根据，脱漏评审内容。没有作好前期预备任务，导致评审时间长，效率低。没有选择适宜的评审人员，无法获得有价值的反响。参与人员过多，容易堕入细枝末节的讨论，会议演化成一场人人自在的混战。 4 那么终究如何做好需求评审呢？ 建议一：分层次评审 我们知道用户的需求是可以分层次的，普通而言可以分成如下的层次：

39、目的性需求：定义了整个系统需求到达的目的；功能性需求：定义了整个系统必需完成的义务；操作性需求：定义了完成每个义务的详细的人机交互；目的性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的详细操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描画方式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。假设让详细的操作人员去评审目的性需求，能够会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜的景象，假设让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。 建议二：正式评审与非正式评审结合正式评审是指经过开评审会的方式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一同

40、，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进展正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严厉的组织方式，普通也不需求将人员集合在一同评审，而是经过电子邮件、文件汇签甚至是网络聊天等多种方式对需求进展评审。2种方式各有利弊，但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应该更灵敏地利用这2种方式。 建议三：分阶段评审应该在需求构成的过程中进展分阶段的评审，而不是在需求最终构成后再进展评审。分阶段评审可以将本来需求进展的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。比如可以在构成目的性需求后进展一次评审，在构成系统的初次概要需求后进展一次评审，当对

41、概要需求细分成几个部分，对每个部分进展各个评审，最终再对整体的需求进展评审。 建议四：精心挑选评审员需求评审能够涉及的人员包括：需方的高层管理人员、中层管理人员、详细操作人员、IT主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、工程经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不一样的，有些观念是和系统的目的有关系的，有些是关系不大的，不同的观念能够构成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，需求精心挑选评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否那么很能够会漏掉了很重要的需求。其次在不同类型的人员中要选择

42、那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否那么很能够使评审的效率降低或者最终不真实践的修正了系统的范围。 建议五：对评审员进展培训在很多情况下，评审员是领域专家而不是进展评审活动的专家，他们没有掌握进展评审的方法、技巧、过程等，因此需求对评审员进展，同样对于主持评审的管理者也需求进展培训，以便于参与评审的人员可以紧紧围绕评审的目的来进展，可以控制评审活动的节拍，提高评审效率，防止发生案例一和案例二中出现的景象。对评审员的培训也可以区分为简单培训与详细培训2种。简单培训能够需求十几分钟或者几非常钟，需求将在评审过程中的需求把握的根本原那么，需求留意的常见问题说清楚。详细培训那么能够

43、要需求对评审的方法、技巧、过程进展正式的培训，需求破费较长的时间，是一个独立的活动。需求留意的是被评审人员也要被培训。 建议六：充分利用需求评审检查单需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以分成2类：需求方式的检查单和需求内容的检查单。需求方式的检查可以由QA人员担任，主要是针对需求文挡的格式能否符合质量规范来提出的，需求内容的检查是由评审员担任的，主要是检查需求内容能否到达了系统目的、能否有脱漏、能否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单可以协助 评审员系统全面地发现需求中的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的。 建议七：建立规范的评审流程对正规的需求评审会需求建立正规的需求

44、评审流程，按照流程中定义的活动进展规范的评审过程。比如在评审流程定义中能够规定评审的进入条件，评审需求提交的资料，每次评审会议的人员职责分配，评审的详细步骤，评审经过的条件等等。经过评审流程执行能够会防止出现案例五之类的问题。 建议八：做好评审后的跟踪任务在需求评审后，需求根据评审人员提出的问题进展评价，以确定哪些问题是必需纠正的，哪些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证据。当确定需求纠正的问题后，要构成书面的需求变卦的恳求，进入需求变卦的管理流程，并确保变卦的执行，在变卦完成后，要进展复审。切忌评审终了后，没有对问题进展跟踪，而无法保证评审结果的落实，使前期的评审努力付之东流。 建议九：充

45、分预备评审评审质量的好坏很大程度上取决于在评审会议前的预备活动。 常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有提早下发给参与评审会议的人员，没有留出更多更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。更有甚者，没有执行需求评审的进入条件，在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审前进展沟通，文档中存在方向性的错误，从而导致评审的效率很低，质量很差。对评审的预备任务，也该当定义一个检查单，在评审之前对照检查单落实每项预备任务。7.3 任务分解构造2021下阅读以下阐明，回答以下问题1至问题3.将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。【阐明】 某公司为当地一家书店开发图书资料垂直搜索引擎产品，双方详细

46、商定了合同条款，包括合同金额、产品验收规范等。此工程是该公司独立承当的一个小型工程，工程经理小张兼任工程技术担任人。工程进展到设计阶段后，由于小张从未参与过垂直搜索引擎的产品开发，产品设计方案经过两次评审后仍未能经过。公司决议将小张从该工程组调离，由小李接任该工程的工程经理兼技术担任人。小李仔细查阅了小张组织撰写的工程范围阐明书和产品设计方案后，进展了修正。小李将原定从头开发的方案，修正为经过学习和重用开源代码来实现的方案。小李还相应地修正了小张组织编写的工程范围阐明书，将其中按照工程生命周期分解得到的大型分级目录列表方式的WBS改为按照主要可交付物分解的树形构造图方式，减少了WBS的层次。小

47、李提出的设计方案和工程范围阐明书，得到了工程干系人的认可，经过了评审。【问题1】5分 结合本案例，判别以下选项的正误填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“,错误的选项填写“)1工程范围控制需求按照工程整体变卦控制过程来处置。2工程范围阐明书经过了评审，标志着完成了工程范围确认任务。3小李修正了工程范围阐明书，但原有的工程范围管理方案不需求变卦。4小李编写的工程范围阐明书中应该包括产品验收规范等重要合同条款。5经过评审后，新工程范围阐明书将成为该工程的范围基准。【问题2】 (4分请简述小李组织编写的工程范围阐明书中WBS的表示方式与小张组织编写的范围阐明书中WBS的表示方式各自的优缺陷及适用场

48、所。【问题3】6分结合工程现状，请简述在工程后续任务中小李应如何做好范围控制任务。7.4 范围管理2021下 阅读以下阐明，针对工程的范围管理，回答以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【阐明】 C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻觅适宜的系统集成商，试图在中国建立一套业务系统。S主管知晓软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。W翻译经过中国朋友引见，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建立工程经理，与C公司进展交流。经过需求调研，杨工以为，C公司想要建立一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻

49、译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签署了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为未来工程验收的规范。合同签署后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成阅历丰富，开发过程进展顺利，对工程如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开辟市场，与H公司没有再进展接触。就在系统开发行将终了之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个根本功能，系统的中心功能那么是经过视频聊天实现网上买卖的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W

50、翻译成认此前他的任务有误，导致双方对工程范围的认识产生了偏向，并压服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工赞同对系统功能进展扩展完善，并重新修订了系统方案。但是，以后C公司又多次提出范围变卦要求。杨工发现，不断修订的系统方案曾经严重偏离了原始方案，系统如期交付曾经是不能够的义务了。【问题1】6分请结合案例简要阐明，详细的工程范围阐明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的了解出现了艰苦偏向。【问题2】6分请指出S主管的要求能否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变卦的能够缘由。【问题3】3分 作为工程管理者，杨工此时应关注的范围变卦控制的要点有哪些？答题

51、要点：【问题1】详细的工程范围阐明书应包含如下内容：1、工程的目的；2、产品或效力的范围描画；3、工程的可交付物；4、工程边境；5、产品验收规范；6、工程的约束条件；7、工程的假定。C和H在如下几个方面出现了严重偏向：1、工程的目的：H以为是实现视频聊天网站，而C期望是经过视频聊天实现网上买卖的电子商务；2、产品范围的了解：视频聊天功能究竟是工程目的的全部还是一部分；3、工程的可交付物：同上；4、验收规范：H把未经确认的存在严重偏向的“系统方案作为验收规范。【问题2】S主管的要求是不恰当的，由于双方曾经签署合同，H公司按照合同进展开发，并无不妥。导致C公司多次提出范围变卦的能够缘由：甲方对工程

52、、工程产品或效力的要求发生变化；乙方没有正确了解甲方的需求；W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；工程范围方案的编制不缜密细致，有一定的错误和脱漏；双方沟通存在问题；市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案工程外部环境发生了变化【问题3】1、确定范围变卦能否曾经产生；2、对呵斥范围变卦的要素施加影响，以确保这些变卦得到一致的认可。重新编制工程范围阐明书，与C公司达成一致，并让S主管确认签字；3、建立整体变卦控制流程，做好范围控制，当范围变卦发生时，对实践的变卦进展管理。第8章 工程进度管理8.1 工程进度【阐明】某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部

53、、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签署了一个银行前置机的软件系统的工程。合同规定，6月28日之前系统必需投入试运转。在合同签署后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进展工程的实施。 工程经理小丁做过5年的系统分析和设计任务，但这是他第一次担任工程经理。小丁兼任系统分析任务，此外工程还有2名有1年任务阅历的程序员，1名测试人员，2名担任组网和布线的系统工程师。工程组成的成员均全程参与工程。 在承当工程之后，小丁组织大家制定了工程的WBS，并按照以往的阅历制定了本工程的进度方案，简单描画如下：1、运用子系统 11月5日2月5日需求分析 22月6

54、日3月26日系统设计和软件设计33月27日5月10日编码45月11日5月30日系统内部测试2、综合布线 2月20日4月20日完成调研和布线 3、网络子系统 4月21日5月21日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收16月1日6月20日试运转 26月28日系统验收 春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开场，由此推测3月26日很能够完不成系统设计。 【问题1】4分 请用150字以内的文字，分析问题发生的能够缘由。 【问题2】5分 请用150字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证工程整体进度不拖延。 【问题3】6分 请用200字以内的文字，概述典型的信息系统集成工程的进度时间管理的过程 和方法以

55、及资源配置对进度的制约。 答题要点：【问题1】销售部没有及时让软件开发部参与工程早期任务，需求分析耗时过长；工程经理初次担任，阅历缺乏，进度估算不准确；工程资源配置缺乏，工程经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员任务安排没有充分利用分配的工程资源，资源有闲置；在安排进度时能够未思索法定节假日的要素【问题 2】 1向职能经理恳求添加特定资源，特别是添加系统分析设计人员； 2将部分阶段的任务改为并行进展，以节约时间 3暂时加班/赶工，尽能够补救耽搁的时间 4对后续任务的工期重新进展估算，并思索节假日问题，修订方案，尽量留有余地 5加强沟通，争取客户可以对工程范围以及需求、设计、验收规范进展

56、确认，防止 后期频繁出现变卦。 6加强对阶段性任务的检查和控制，防止后期出现返工。 此外，如有能够还可采取外包和缩减范围等方法，不过不建议在本案例中采用 【问题 3】 1、进度管理的过程 2、资源对进度的影响 1普通情况下，工程活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量到达一定规模时，再添加资源的投入不会进一步缩短工程活动历时，也就是资源投入递减规律 2非关键途径上的活动历时只对工程产生较小的影响或不产生影响，而关键途径上活动历时的延误，那么会直接影响到工程工期。因此每当缩短工程工期时，应对首先思索在关键途径活动上添加资源。8.2 工

57、程进度阅读以下阐明，回答以下问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【阐明】J公司2021年3月中标某市公安局的人口管理系统开发工程，因该市要在2021年11月举行某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系一致定要在2021年7月1日之前投入运用。强某是担任这个工程的工程经理，虽然他进公司才不到3年，但他已胜利地管理过2个类似的工程，被大家称之为“救火队长，而强某也对本人自信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个工程，而这个人口管理系统工程的工期要求紧、他能调用的人手少。 该人口管理系统工程属于晋级工程。原来的系统为J公司开发，是C/S构造，只能管理本地城区常住人口。新的人口管

58、理系统要求是B/S构造，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该工程从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S构造的工程， 而公司刚终了的一个网络工程与本次承当的网络改造工程在技术架构方面几近一样， 只是规模不同。公安局要求新系统可以支持挪动接入，而工程团队中没有一人接触过挪动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2021年7月1日之前完成工程是不能够的。【问题1】5分 请阐明强某可以用什么方法和技术来估算工程的工期150字以内？ 【问题2】

59、5分 请阐明强某可以采取哪些方法来紧缩工期，以使工程可以在2021 年7月1日之前交付150字以内？【问题3】5分 请阐明强某可以采用哪些方法来跟踪工程的进度，以确保工程可以 按进度方案完成？答题要点：【问题1】 答：1明确定义工程的任务分解构造 2由于是晋级工程，所以部分任务的工期估算方法可以采用类比估算法 3对于新增的挪动接入模块，可以联络业内专家，采用专家判别或者德尔菲法进展估算 4对于WBS进展足够的细化后，可以根据历史数据采用“参数估算或“三点估算进展进一步历时估算。【问题2】答：1与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，其他部分分期交付。 2制定出

60、合理可靠的技术方案，对其中不熟习的部分采用外包方式 3明晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行任务的程度 4明确目的，责任何奖励机制，提高员工任务效率 5必要时进展赶工【问题3】答：1基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定工程进度方案 2建立对工程任务的监视和丈量机制。根据工程进度基线和日常工程进展报告，比较 进度偏向SV和进度效率指数SPI，进展偏向分析。 3确定工程里程碑，并建立有效的评审机制。 4对工程中发现的问题，及时采取纠正措施，并进展有效的变卦管理 5运用有效的工程管理工具，提示工程管理的任务效率。8.3 进度控制2021上阅读以下阐明，针对工程的进度管理，回答以下问题 1