绩效管理总结报告

1、绩效管理总结报告精品 word 文档值得下载 值得拥有绩效考核总结报告2011年4月份起集团在公司原有绩效考核基础上，对绩效考核进行了优 化，对员工级实行KPI量化考核，提取关键绩效指标，同时为了避免趋中效应，对绩效考 核结果按部门进行强制排序，相应的也取得了一定的成效。通过查阅本年度第二季度和第三季 度绩效考核原始数据、与员工间绩效沟通及绩效考核过程实施，总结如下：.组织绩效管理方面：目前公司部门绩效与员工绩效分别由不同职能部门人员 负责跟进，部门负责人绩效由计划运营专员跟进，员工级由行政人事部绩效专员负 责跟进，某种程度上会出现组织绩效与员工绩效相互脱结的现象。建议方案:建议充分发挥组织绩

2、效管理委员会作用，绩效管理委员会由集团高 管、总裁办计划管理人员、行政人事部绩效管理人员组成。绩效管理委员会一来能 确保行政上的权威性，因为有高管的参与，另外也可以确保专业上的权威性，委员 会既有HR方面的人才，也有房地产运营管理方面的人才，专业运营人员和专业绩 效管理职能人员在知识结构上相互补充；三是确保考核的及时性，月初就能按时完 成对上月工作的评估，并有相应的反馈泗是确保指标的分解和考核标准的设置是 科学的，而不都是由被考核人自己填写。这样，HR才能从集团全局的角度去管控绩效，确保绩效管理对集团的运营起到实质的作用，而不是形式，没有与集团的经 营计划脱节。.绩效目标的分解 对于总部部门/

3、项目的业绩目标，除了年度考核是由公司设 置绩效目标，月度考核基本是由他们自行设置指标及目标，绩效目标的分解不严 谨，部门项目的目标与集团的战略目标之间联系不够紧密，甚至出现不一致现象， 这样对集团的业绩实现难以形成合力。对于员工级的考核，很多部门也存在由员工 自行定目标的情况，员工个人定目标，往往是站在自己的角度去看问题，在做工作 计划时，就轻避重，不利于公司整体目标的达成。另外部门负责人月度绩效计划目 前是由总裁办计划运营专员曹喜凤负责审核，而以往员工级的绩效计划由部门考核人自行保管，绩效管理部门缺乏对绩效实施过程的监控，不能有效地将部门绩效和 员工绩效联系起来。建议方案:1.HR部门有必要

4、参与集团的一些运营会议，尤其是关于各个项目的 运营会议，对各部门的绩效目标有充分的了解，这样 HR才能从不同层级实时监控 其绩效考核的过程，对员工绩效考核提出质疑，达到部门和个人目标相一致。2.每月部门负责人绩效计划经审核后交行政人事绩效专员一份，各部门/项目员工级的考核计划考核人与被考核人双方确认后，月初 （每月10号前）也要提交行 政人事部审核，这样可以一来确保他们严格按绩效考核制度办事，对于考核指标， 若非特殊情况，在考核周期内不得做改动，保证了绩效考核过程的信度。二来确保 员工个人目标是从部门/项目目标分解下来的，两者之间是存在关联的，而不是随 意定个指标。3（考核周期内绩效计划及绩效

5、结果的提交不及时：部门负责人绩效考核，高层 领导每个季度末对其前三个月的成果进行评定，甚至到发绩效奖金的月份，才对部 门/项目负责人的考核进行评分，考核严重不及时，考核结果也缺乏反馈，且会出 现近期效应，因时间过久，考评者会根据下属最近的绩效信息，对考评期内的全部 表现作出评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了 “以近代远” 的考评偏差。建议方案：1.绩效考核要做得很精细，需要花费很多时间和精力去 做，但也不能为了考核而考核，尤其是业务部门，如果让他们用很多时间去做考 核，他们可能不会很配合，甚至出现抵触或敷衍了事的现象。如何有效地平衡这个 问题，建议引进HR管理软件（包含人事档

6、案、招聘与配置、培训与开发、绩效管 理、薪酬管理、劳动关系管理模块，各 精品word文档值得下载值得拥有精品 word 文档值得下载 值得拥有模块间可以互相共享资源），构建信息化管理平台，减少各样表格，降低 数据收集的成本和难度。2.高层领导对部门负责人绩效考核实现和员工同步，每月评定一4.绩效考核指标设定不够全面，考核标准设置模糊、笼统。如当月的一 个工作产出，只有数量指标，没有时间指标和质量指标。考核标准设置上时间指标出现当月完成 或全部写月底最后一天，质量指标出现按要求完成等字眼，甚至出现全部空白现象。 建议方案:指标设定上按照定量指标和定性指标相结合原则，能够量化的尽量量 化，不能量化

7、的细化，对每月相同的工作任务则建议设定成固定定性考核指标，其 考核标准根据相关制度确定下来，使其有据可依，定量指标的设定则要考虑到数量 指标、时间指标、质量指标。考核标准、目标的确立需要与部门负责人相互关联， 以便做到层层分解。5.绩效考核结果缺乏数据来源：目前员工级绩效考核每个月员 工就是提交一张绩效考核表，在考核结果一栏里填上当月结果，而对结果的数据来 源、真实性则尚未提交相应的资料于人事，一定程度上缺乏相应的依据。建议方案:考核人在对被考核人评分时要求被考核人提交书面数据来源作为附 件，各部门可设兼职绩效考核数据收集人员（比如文员）协助主管对部门绩效进行管 控和跟踪，具体数据来源格式各部

8、门依自己实际情况设定 （必须含有内容：指标内 容、指标责任人、计划完成时间、实际完成时间，形成结果文件或报告等），使考评结果的评定有据可依。6.缺乏有效的绩效沟通和信息反馈：考核人与被考核人绩 效考核表的期初确认没做，在期末考核时再补上；期末确认没做，有的部门考核表 期末确认栏被考核人签名日期在考核人之前；在与有些部门员工交谈中得知，他们 有的每月不知道自己的上级给自己评了多少分，也不知道自己在那方面需要改善， 那些方面得到了肯定，缺乏绩效反馈与沟通，使绩效考核没有真正发挥其激励作 用。建议方案:公司从绩效考核计划、KPI指标的分解、工作职责的确立，绩效考 核过程的实施，考核人和被考核人需要有

9、正式和非正式的绩效面谈，绩效面谈是为 了肯定其成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。对于绩 效考核结果为70分以下人员或评定结果为需改进、急需改进人员必须附正式员 工绩效面谈记录表作为绩效面谈之依据，而其它人员在月度绩效考核表上期 初和期末双方签名确认，必须按照程序，期初考核人对被考核人对本月的绩效计划 进行沟通，双方确认无异议则作为本月绩效考核实施的依据，并将签名确认之考核 表存放于考核人处，发电子档一份于人事绩效专员存档，月末考核人将其绩效考核 表发给被考核人填写本月绩效结果，并附相关数据来源作为附件进行说明补充，考 核人根据考评标准及提交之工作结果文件进行评分，评分后

10、和考核人进行确认，肯 定其成绩，指出其不足和下月计划，无异议后双方签字确认，于 10号前交人事绩 效专员核查、存档，作为以后加薪、晋升、人事异动之依据。7.部门管理人员（考核人）对绩效管理认识的深度不够，需加强绩效管理方面的 培训，对管理人员主要是绩效管理工具和技能培训，对员工主要是绩效考核的认 知。很大程度上，绩效管理是否能够有效推行，跟管理人员对绩效管理的认知水 平，对绩效管理工具使用的熟练程度、对绩效管理重视程度有关。HR部门及运营部门再努力，如果他们不配合或缺乏相应技能，也是很难彻底推行下去的。现在包 括总部和项目的管理人员对于指标的设置、目标的分解、指标的计算、绩效面谈等 方面的技能

11、是不足的，像目前8月份在员工级推行KPI,就有很多部门负责人，不 知道怎么去定指标，指标怎么计算等。还有就是很多不按制度办事，也有的对绩效 根本就不重视，搞搞形式，评分标准过于宽松，评分结果大同小异。上述情况，总 部比项目情况稍微好些。另外就是集团现在也陆续从外面引进一些中层管理人员， 他们对公司现行绩效体系和工具掌握也是很需要加强培训的。建议方案：.为提高绩效管理人员对绩效考核的重视程度，转变管理人员观念，达到绩效 考核目的，建议将绩效管理作为各考核人绩效考核指标之一。.编制绩效管理培训课件（分管理人员和员工级别）。课件内容包括以下几个方 面:绩效管理目的、绩效管理的指导思想、绩效管理的原则、绩效管理内容（含绩效管理工具及技能的使用卜绩效考核结果的运用、绩效考核结果争议的处理、绩效 管理