企业战略四个结构的探讨

1、.：.；企业战略四个构造的讨论任何一个企业战略目的确实立与实现都不能分开企业所处的环境背景以及其所承当的使命开展。这实践上也是和毛泽东的实事求是思想相一致的。企业战略目的确实立和实现需求把握两个方面的关键，一是对环境信息的充分掌握，二是用正确的方法和思绪来整合有关信息并得出相应的结论、决策和行动方法，以利于企业战略目的的达成。当前国内企业实现本身战略目的的思绪大致包括资本运作、业务运作、管理运作等几个方面。资本运作主要是经过股权构造的变卦引入新的机制，业务运作主要是经过调整企业的业务构造来实现企业新的增长，而管理运作主要是经过企业的战略和组织的管理变革来实现企业的战略目的。下面的企业战略四个构

2、造的讨论主要是从战略管理的角度展开的。目的系统、途径系统、动力系统和反响系统是企业战略中非常关键的四个方面，主要是华安盛道管理咨询公司的咨询人员在做企业战略管理咨询过程中结合各方面的实际总结出来的战略方案构造。其主要的出因在于：很多企业的战略方案虽然有愉快的想象和定位，但是往往却很难实施和实现。缘由在于以下方面，一是战略想象和定位没有变成企业日常任务的一部分，虽然战略想象有了，但企业每天的任务依然是按照原来的而不是按照实现战略的要求习惯做事，使战略处在空想阶段；二是企业的薪酬和奖励体系没有和新战略结合起来，员工为了高收入必然会按照企业的奖励方式去做事，而不会不顾本人的收入单纯的按照企业的战略想

3、象去做事；再有就是很多企业依然按照上个世纪80年代甚至70年代以前的观念来对待企业战略，一旦制定下来就想一劳永逸的永远不变，由于环境的快速变化，战略审计曾经成为很多企业战略的重要组成部分，也就是要经常的审查企业战略与环境之间的匹配关系，这种审查普通是按照时间的长短对战略的不同方面进展审查。由于战略的四个方面普通在进展企业战略咨询时表达在战略方案当中，而普通情况下也没有管理书籍把战略从这个角度来进展划分，所以华安盛道管理咨询公司的咨询人员完全从本身的阅历总结出了战略构造的四个方面。普通的企业战略书籍都把企业战略从战略分析、战略规划、战略实施三个方面来进展划分。但很多企业在按照这个思绪进展战略设计

4、时，往往会由于对管理手段跟踪的不及时而呵斥方案的错误。比如说，很多企业在战略分析的工具上能够依然并且仅仅运用波士顿矩阵和PEST、SWOT分析，但如今的战略分析方法和规划工具还包括了波特竞争力分析、企业中心才干分析，甚至还有基于供应链价值的战略分析方法。由于战略首先是一种价值观、思想方式和对待客观世界的方法，所以假设不有效的运用这些战略工具和方法，就很难制定出符合现代环境的企业开展战略。企业开展战略设计的过程普通为：分析阶段：PEST、SWOT分析；行业价值链与竞争态势分析；供应链构造与行业关键胜利要素分析；企业才干分析；规划设计阶段：企业开展战略规划、企业关键战略环节规划、企业定位与总体目的

5、规划、企业战略里程碑规划等；企业战略实施方案：企业业务方式、组织构造、财务、人力资源、市场、消费、供应等的实施方案；以上三个方面是管理咨询公司开展战略咨询的普通程序和过程，而目的系统、途径系统、动力系统、反响系统就是规划设计阶段和战略实施方案的构成部分；其实也是对战略规划方案的另一种认识方式。下面就从这个角度做一简单的引见。从保证效果的角度看企业的战略主要包括两个方面：本身的定位与执行实施，现代很多企业的战略设计过程中，精于定位设计，但疏于执行设计。实践上战略执行是企业战略的关键构成部分，由于战略执行设计的不够完善，所以很多企业的战略方案难以得到员工的认同，并且会在执行过程中不同的人员产生不同

6、的了解，因此会呵斥很大的分歧导致战略方案无法实现。根据我们的阅历，战略制定的好坏决议于前期的分析、判别和对企业本身的准确定位，而企业战略方案的有效实施却需求从目的系统、途径系统、动力系统和反响系统四个方面来精细的设计企业的战略执行方案。一、目的系统目的系统是企业总体的开展追求和在各个阶段到达的形状，但是由于企业是一个系统型的组织，所以在企业的战略目的系统中其构造也是多样化的。企业的战略目的体系分为定位目的体系和业务目的体系1、企业的定位目的体系企业愿景企业使命企业战略定位企业盈利方式定位企业业务方式定位企业竞争力与中心才干定位产业价值链位势定位企业市场定位总体战略目的阶段战略目的3年、5年、1

7、0年企业职能开展战略财务、人力资源、消费系统等2、企业的业务目的体系企业的业务目的体系主要是细化到企业各个业务层面的详细型绩效目的，属于易于操作和执行的目的体系。每个企业根据本身的战略情况其业务目的体系不尽一样，以下是一个例如：二、途径系统途径系统就是战略实施的详细过程，这就涉及到详细的任务方案，普通途径系统的设计需求开展以下的任务：1确定与战略相匹配的组织构造和组织职能定位；2设定新的战略体系下的业务流程构造和业务方式；3将公司的开展战略转化成公司的战略实施方案、年度任务方案或者季度任务方案，并将任务义务分解到相应的部门和人员；4按照企业价值体系图将公司的战略目的分解成可以月度或者季度考核的

8、绩效目的和绩效规范； 在进展任务方案安排时，普通要分清楚战略性任务方案和常规性任务的方案，以尽量防止因忙于日常事务、战略性任务的不可琢磨性或者困难性而忽略战略性任务的开展。之所以企业的战略途径系统不同于企业日常的任务方案，是由于企业途径系统的产生是依循于企业的战略体系的，而不是按照原有的习惯做法或者传统的预算方法来制定的，依循于企业战略途径系统的任务方案普通按以下程序制定：三 、动力系统战略的动力系统主要指可以有效推进公司各级人员努力实现企业战略的鼓励系统。包括企业薪酬福利体系、奖励体系、管理人员的任职规范和才干素质要求规范、人员提升与选拔方法、企业文化的导向等，这些方面的设计都是基于一个目的

9、，就是有效的推进公司战略的有效实施，所以影响以上动力体系的要素在于新战略下的如下几个方面：1绩效目的体系2管理架构体系3职责分工体系4任务特性体系5组织才干及员工才干模型6企业的文化理念在企业的战略动力系统中，对战略指点人员的鼓励是关键。战略指点人员是实施企业战略的关键要素。战略指点人员的积极性将直接关系到企业管理的效果。只需鼓励，才会强化战略指点人员的战略行动，促使其进展各种创新性的变革。对战略指点人员的鼓励，其目的就在于促使企业战略指点人员对长期目的、战略方案和创业精神有足够的注重，鼓励其及时发明性的调整战略行为，以调动和维持战略指点人员实施战略管理的积极自动性。鼓励的方式普通可以分为物质

10、的和非物质的。物质的鼓励之添加工资、发放奖金、提高其生活待遇如住房、福利等；非物质鼓励指表扬、记功、颁发奖状等精神奖励。在实践运作中，把鼓励程度和战略活动绩效挂钩，根据绩效的大小来确定详细的鼓励措施。这样，正确的衡量战略管理人员的绩效，便成为鼓励的关键。由于企业日常运营活动经常与战略活动交错在一同，因此要将战略活动和作业活动进展正确的区分，建立双重构造、双重预算和双重绩效评价系统，以便正确实施对战略行动方面的鼓励。为了对战略行动进展必要的鼓励，应该做好以下几个方面的任务：1正确区分战略实施阶段，明确详细任务步骤和责任。2根据战略目的，确立各个阶段应该获得的成果及应该到达的程度。3按战略考核规范

11、进展多方式的评价、考核。4 对战略实施过程中指点人的行为的努力程度进展正确的评价，给与奖励，以强化这种行为。四 、反响系统战略反响系统是企业针对外部环境的变化对本身战略的审计和纠偏，对在战略执行过程中的缺乏、失误与不合理的内容及时的反响、发现与调整。以下是企业战略反响系统的一种方式。战略评价会1定期召开年度评价会以年度任务会议的方式进展，由战略指点小组及有关行业的专家对企业的战略进展评审与评价。2战略环境扫描由于企业组织是开放性体制，强调组织和环境的相互关系，外界环境使企业组织的重要信息源，所以战略控制必需对环境进展扫描。所谓扫描是指企业组织在决策中获取所需信息的过程，意味着广泛搜集信息的活动

12、。这个过程的范围包含由集中程度较低的察看活动到高度的方案研讨活动。一切企业组织为获取外界环境正在发生的景象和变化的知识，都需求对环境进展扫描。每当决议企业战略和长期方案，最高运营层都力求预测和了解企业环境的变化。环境中的种种情况随着时间的变化而变化。即又复杂和急剧变化的活力勃勃的形状，夜游几乎不变的静止的形状，这种形状影响着企业体制的运用，而且企业体制本身普通不能直接控制。企业体制能从外部环境的各种形状中得到各种有利要素。企业体制虽然不能直接控制外部环境的各种形状，但是可以影响它，顺应它或者开辟环境。对于企业来说，外部的信息是根本的财富，为发明财富要开发扫描系统。3寻觅战略误差评价任务成果是将实践的成果与预定的目的或规范进展比较。经过比较就会出现三种情况：一种是超越目的和规范，即出现正偏向，在没有做特定的要求的情况下，出现正偏向是一种好的结果；第二种是正好相等，没有偏向，者也是好的结果；第三种是实践成果低于目的，出现负偏向，这是不好的结果，应该及时采取措施纠偏。企业战略实施不利普通有以下几种缘由：1目的不现实；2为实现企业目的而选择的战略错误；3 用以实施战略的组织机构的错误；4主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5缺乏鼓励；6组织内部缺乏信息沟通；7环境压力；企业战略的管理人员应该根据以上的缘由，结合实施过程中的实践情况，采取相应的措施。企业战略构造四个方面的设计需求用