区域环境与企业战略

1、.泉州惠信会计学校&惠信会计事务所学习资料 惠信会计网： HYPERLINK qzhuixin qzhuixinPAGE ：.；第 PAGE 12 页 共 NUMPAGES 12 页区 域 环 境 与 企 业 战 略 第一部分 企业战略实际概述一企业战略概念：企业战略是企业为了实现其目的，在分析外部环境和内部条件的根底上，对企业的运营方向、战略和实施步骤作出的长久的、系统的和全局的规划，重点是为企业指明方向和资源配置的优先次序，其内容相当丰富。企业战略可按照层次划分为总体战略、竞争战略和职能战略。企业战略的概念和实际来源于军事战略。企业需求运营战略与军队需求军事战略的缘由一样，都是为了指明方向

2、，明确目的。以最有效的手段配置资源，并协调组织中的不同人员所作出的各种决策。二企业战略实际的开展管理学中的企业战略实际开展可分为3个阶段：早期战略思想阶段、传统战略实际阶段和竞争战略实际阶段。1.早期战略思想阶段20世纪30年代，法约尔对企业内部的管理活动进展整合，将工业企业中的各种活动划分为六大类：技术活动、商业活动、财务活动、平安活动、会计活动和管理活动，并且提出了管理的五项职能：方案、组织、指挥、协调和控制。其中方案职能是企业管理的首要职能。这就是最早的企业战略思想的萌芽。企业管理学习网 HYPERLINK 5ixue/ 5ixue 最优秀的企业管理资源站2. 传统战略实际阶段20世纪6

3、0年代初,企业战略实际的研讨重点逐渐由组织内部转向组织与环境的关系。1962年，钱德勒在其著作中指出，企业的运营战略要顺应环境的变化，企业的组织构造也必需随战略的变化而变化。美国学者伊戈尔. 安索夫在研讨多元化企业的根底上，于1965年出版了一书，以为战略行为是企业对外部环境的顺应以及由此而导致企业内部构造化的过程。因此，企业要制定战略，首先要评价外部环境。他主要采用PESTPolitical、Economical、Social、Technological分析框架，评价政治、经济、社会、技术环境对企业的影响，辩识企业长期的变化驱动力以及外界各种环境要素对企业的不同作用，从而确定关键环境要素，并

4、以此确定企业战略、调整组织构造，使企业与环境相顺应。另外，安德鲁思提出了著名的SWOTStrengths、Weaknesses、Opportunities、Threads，即优势、优势、时机、要挟企业战略构成模型，认为企业战略构成实践上是把企业内部要素和外部要素相匹配的过程，企业战略制定不仅要分析外部环境给企业呵斥的时机和要挟，还应了解分析企业的内部资源，找出当前环境下企业内部的优势和优势，以便抓住时机、避开要挟。3竞争战略实际阶段20世纪80年代以来，企业战略实际的研讨重点逐渐转移到企业竞争方面，以迈克尔. 波特、普拉哈拉德和汉默尔为代表，西方经济学和管理学界将企业竞争战略实际的研讨放到了学

5、术研讨前沿位置。该时期的学者以为以往的企业战略实际短少对企业所在的产业环境及其相关产业的产业环境的分析，而产业环境是企业直接面对的竞争环境。波特在其一书中，把产业组织实际中的构造S行为C绩效P这一分析范式引入企业战略实际的研讨中，提出了以产业竞争环境分析为根底的竞争战略实际。这在一定程度上弥补了传统战略实际的缺陷，成为了80年代企业战略实际主流观念。波特以为：五种竞争力量进入要挟、替代要挟、买方和卖方侃价才干、现有竞争对手构成了产业环境构造化的分析模型。他还强调分析行业构造和识别行业特点，并选择适宜的竞争战略。1990年，普拉哈拉德和汉默尔在上发表一文，提出了中心竞争力实际。该实际强调，公司竞

6、争优势的关键在于培育属于本人的、不能被他人模拟的、没有替代的特有内部资源、技术和竞争才干。近来的企业“知识观、“文化观便与这种实际关联。这些实际的共同点是以为由外部环境与市场构成的企业优势是短暂的，只需基于企业内部环境的优势才是耐久的，企业该当以其内部优势应付外部环境的变化。三企业战略的制定企业战略的本质是对利润的追求，对竞争环境的深化了解是战略获得胜利的关键。胜利战略中的几个重要要素，明确的目的、对竞争环境的深化了解、资源评价和有效的实施，构成了企业运营战略分析的关键内容。在企业战略相关理论与实际中，战略与环境的关系一直被关注，企业必需顺应环境也一直被强调。 企业战略的制定建立在对企业内外环

7、境分析的根底上，企业战略制定者在制定企业战略的流程是：首先确定企业目的；第二根据企业目的设计思索多种实现企业目的的可供选那么的途径，然后再详细分析企业所处的外部环境，结合企业资源和才干，最终确定选择要实施的战略，并在实施过程中根据反响信息对战略进一步进展修正，整个流程如以下图所示。 企业战略制定流程： 第二部分 区域环境与企业战略一企业外部环境分析框架公司的运营环境由影响公司决策和业绩的一切要素组成。但是外部环境因素数目宏大、范围广泛的前提下怎样分析运营环境？这就需求组织分析信息的分析框架。我国的管理咨询业者在协助 企业制定企业战略时，分析企业外部环境采用的分析框架以国外实际为根据，将影响企业

8、运营的要素分为宏观和微观环境进行分析。宏观和微观两个方面分析企业外部环境，宏观环境主要从国民消费总值及增长速度、居民收入程度、根底设备情况、制度环境、人口和制度环境等方面分析；微观环境主要从行业的角度分析企业的供应商、竞争对手、客户等方面的内容。中国地域辽阔，各区域环境大不一样，而且市场分割严重，政府政策各不相同。我国企业处在方案经济向市场经济过渡的环境中，大部分企业与地方政府或区域经济关系较严密，同时我国大部分企业或脱胎于方案经济、或成立不久，都不够强大，受区域要素影响较大。因此中国企业在分析企业运营环境时分析区域要素非常重要，应着重思索。由于普通的战略咨询机构在分析我国企业外部环境时运用的

9、分析框架偏重于较为宏观和微观的环境，而对介于其间的中观环境区域环境注重不够，结果往往是制定的企业战略缺乏针对性，运用效果不佳。本文提出的新的分析框架以区域要素为重点，从中观的角度思索区域环境背景下企业战略的制定，希望可以更有效地抓住区域内企业开展的区域时机，构成企业优势。由于区域环境而构成的企业优势基于区域差别而难以被模拟复制，使得企业可以比较容易坚持其竞争优势。二区域环境分析框架区域环境分析可从以下几个方面进展。1区域地理位置区域位于我国三大经济地带的东部、中部还是西部，是沿海还是内陆，是南方还是北方。2区域的行业情况区域内行业开展程度，竞争对手情况，行业开展条件。3行业的区域特性行业能否仅

10、适用或依赖区域市场，能否有明显的销售半径，能否依赖区域内独特的资源。4.区域政策环境区域财税改革，产业政策，就业政策、地方维护及其他对企业的运营产生重大影响的政策。5.区域根底设备条件区域交通情况，能源供应，通讯设备以及各种商业根底设备如各种金融机构，广告代理商，分销渠道，营销调研机构等的可靠性和效率对企业战略的限制和支持。6区域人文环境区域居民的人口素质、文化传统、生活习惯等。7区域政府经济开展规划我国目前还是政府主导型经济，参与政府本地域经济工程将能够获得宏大好处。8区域公共关系 企业与区域内政府、非政府组织、中间商、客户等能否建立了良好的关系。三区域环境与企业竞争优势对企业而言，区域环境

11、指以企业为中心，与企业相互影响、相互作用的各个区域要素的组合系统。任何一个区域都有相对于其他区域的优势要素，如政策优势，行业优势，技术优势，信息优势，交通优势，市场优势，公共关系优势等等。这些优势与企业所处地理位置有着直接的关系。所以，企业利用开发其所处的区域环境是构成竞争优势的一个可行的也是重要的途径。企业可以利用的区域优势主要有：1资源优势主要有四个能够的方面。首先是人力资源。比如处于高等院校和科研机构集中地域的企业利用人才优势进入高科技产业或者咨询效力业比较容易胜利；乡镇企业利用本地特有传统工艺，兴办资金投入较少的劳动密集型企业，开发传统工艺产品往往可以获得较好的效果。其次是原料资源。即

12、以企业所在地域产出的某种原料为根底，确定企业的竞争优势。企业所在区域拥有其他地域相对缺乏的矿产，动植物或者经济作物等资源，该企业就可以把开发这些资源作为企业的开展方向。比如利用所在区域内丰富的矿泉资源进入饮料行业，利用区域内特有果产进展深加工等。第三是公共关系资源，企业可以利用与区域内政府或相关组织的特殊关系更好的开展运营，打击竞争对手。第四是人文，自然景观资源。利用区域内此种资源开展旅游及相关产业。总之，企业利用所在区域的资源优势来建立本人的竞争优势，需尽量选择相对优势较大的有特点的资源进展开发，而且此种资源必需可以满足企业在一段相当的时期中的开展需求。2本地市场优势如因区域地方维护或交通等

13、根底条件或其他要素，某些外地产品一时难以进入本地市场，而该产品在区域内又具有较大的市场潜力，企业无妨以此类产品的开发作为未来一段时期的开展方向。3集聚优势产业集聚效应远不仅是运费的节约和买卖费用的减少，而更是外部经济效应和外部范围经济。供应商，消费商和顾客以及相关效力机构相互接近构成的特殊区域“气氛有利于企业创新，提高竞争力，在区域经济圈中，企业间的严密联系和区域内人员的自在流动，使意会知识得以传播和利用。区域经济的开展和竞争力最终取决于区域内个体企业的情况，有利的区域环境使区域内企业具有竞争优势，并促成了区域竞争优势，而且这种优势植根于当地，外地企业很难模拟和复制。第三部分 区域环境下企业战

14、略的选择一区域环境下企业可选择的企业战略企业战略可分为总体战略，竞争战略，职能战略三个层次。战略制定者第一步是实现企业目的提供多种可供选择的总体战略和竞争战略方案。职能战略是企业各职能部门采取的战略行为，由职能部门在战略实施过程中自行决议。1企业总体战略总体战略在企业战略体系中居于指点位置，是企业最高决策者指点和控制整个企业行为的最高纲领。它规定了企业的运营领域，其正确与否直接关系企业的兴衰成败。总体战略集中运营和多样化运营两种类型。1集中运营战略该战略指企业将一切资源集中运用在某一特定市场，产品或者技术上。企业在创建之初由于融资才干差，管理阅历缺乏等缘由大都采取区域市场内的集中运营战略。在此

15、期间，企业努力于添加产量，扩展市场份额，建立信誉。初创企业的集中运营战略可使企业有明确的开展目的，简明的组织构造，易于管理。只要拥有技术或者市场优势便能集中精神，迅速生长。2多样化运营战略多样化运营战略可分为相关和非相关多样化运营。相关多样化运营是一种比较稳妥的增长战略，是经过添加与原业务相关的新产品或者效力来实现的。它经过纵向一体化将原先由多个单一化运营企业的业务组合到企业内部进展，更有效地利用企业资源的同时，可以节约买卖本钱并降低运营风险。当企业的主业进入成熟期，开展速度放慢时，采用相关多样化战略能使企业比较平稳的转移业务重心，开展企业竞争优势，到达资源共享和优势互补。非相关多样化运营是指

16、添加与原先业务不直接相关的产品和效力，是一种互不关联的多种运营。当目的市场曾经饱和且企业具备相当实力时可思索采用此战略。企业进展非相关多样化运营的缘由是多方面的，而资金的协同作用是其主要方面，如一项业务产生的短期资金赢余能够恰好补充另一项业务资金需求。协调得当，那么企业的整膂力量会远大于部分之和。2竞争战略与总体战略相比，竞争战略更关怀整体内某个单位或产品在市场中如何展开竞争。所以在这一层级战略拟订过程中，对区域环境的分析显得尤为重要。竞争战略也大致有两种类型：本钱领先战略和差别化战略。1本钱领先战略 本钱领先战略即低本钱战略，是指企业努力成为行业内的低本钱消费者，以期获得竞争优势的战略。低本

17、钱的获得可从企业价值链的五个主要环节内部后勤，运营，外部后勤，销售和营销，效力着手。所以企业可结合内外环境分别分析上述环节中哪个是脆弱的，有潜力可挖的。假设企业本身属于劳动力密集或资源密集型企业，而周边区域环境拥有相应的资源优势或者企业本身处于具有集聚优势的区域环境中，就大可思索采用本钱领先战略。2差别化战略企业在猛烈的市场竞争中经过提供与竞争对手有差别的产品和效力来获得竞争优势的战略。此种战略或经过特有技术，或经过不同方式的广告宣传，推销活动到达目的。详细来说，企业在分析本人的内部环境，区域环境，行业环境后得出本人能在种类，质量，性能，价钱，商标笼统或者宣传等一个或者假设干个方面显示出优越性

18、，就可思索采取差别化战略。3、市场控制战略可以经过企业在区域内优势呵斥垄断，同时利用区域特点限制区域外企业进入，从而获得区域垄断利润。二. 区域环境与不同类型企业的开展战略1区域环境与小企业开展战略所谓小企业，除了规模资产，产量，销售额与利润额小之外，还有以下特征：管理人员少，构造简单。管理人员需求熟习多方面管理知识，随机担任多项义务；人力和财力有限；市场占有率低，顾客面窄，对顾客的依赖性大。这些特点使得小企业在竞争中经不起市场动摇，时辰都有被兼并或破产的可能。因此，小企业在运营中往往避开大企业的运营范围，选择大企业不涉及的细分市场，逐渐开展。另外，小企业还有一个重要特征本地化，所以多利用当地

19、资源，劳动力进展消费或从事传统产业，产出主要满足当地市场，与外界联络较少。因此区域环境对企业的开展至为重要。企业为了抑制其在市场竞争中的不利位置，往往从本身内部条件出发，充分利用区域环境，发扬优势，避开优势以求得生存和开展。普通而言，小企业采取的开展战略有：1依靠协作开展依靠协作开展是指小企业利用本地资源将本人的消费运营和区域内或区域附近的某一大企业联络起来，为其提供配套效力，成为大企业消费运营系统中的一个专业化组成部分。联络的主要方式有转包，答应证运营，或者在资金，技术，组织，营销，信息等方面发生联络。经过这些联络，小企业一方面可以同大企业组成利益共同体，利用大企业的品牌，市场营销优势抵御市

20、场动摇。另一方面可提高本人的技术和管理程度，开展到一定程度，基于消费才干技术的提高和对产品市场的熟习了解，还可成为其他企业的供应商，成为独立的企业。比如河南巩义，位于郑州和洛阳之间，与两个城市的间隔 都不超越100公里，消费零部件，中间产品的小企业异常兴隆。而小企业之所以能采取此等战略，很大程度上是由于其所处区域环境的适宜地理位置和一些相对优势如廉价劳动力，自然资源或者已有产业根底。2结合竞争开展小企业结合竞争开展是指区域内假设干小企业根据市场需求和本身情况，以一定方式组织起来，构成松散或严密的协作结合体，发扬整体优势，弥补单个小企业资源缺乏的优势，改动在市场竞争中的不利位置。小企业实施结合竞

21、争时，根据详细情况可以有不同的结合范围。例如，小企业间既可以在消费，管理，研发，采购，销售，运输，仓储，广告等运营的各个环节都严密结合，也可以只在一个或几个环节实行结合，还可以由各企业分担一个产品的不同部件的消费，然后组装成最终产品。众多小企业的结合既可以发扬大企业的功能，又不失小企业的灵敏性，抑制了大企业在组织，消费，销售上的刚性，有利于市场竞争。更为重要的是，相关小企业在地理上的结合集聚，可以构成有利的区域环境，便于信息的交流传播，有利于创新，提高企业的整体竞争力。小企业的此类战略正是区域优势集聚效应的表达3灵敏消费随着经济的开展，消费者日加挑剔，市场日益细分。以往大规模，规范化的消费曾经

22、无法满足人们对产品多元化和个性化的需求。这就对企业及时消费小批量，多种类，高质量产品的才干有了更高的要求。而小规模，周期短，反响灵敏正是小企业的特点。因此，小企业可利用当地独有资源或原有工业根底进展灵敏消费，满足特定消费者的需求，这正是小企业能与大企业相抗衡的优势。如我国的海宁皮件，义乌小商品，永康小五金，乐清低压电器等，都是例证。此类战略制定也正是基于对区域环境资源优势的正确认识和把握。2.区域环境与大企业的开展战略区域环境对大型企业开展战略的影响力次于对小企业的影响力。首先，大企业规模大，资金雄厚，在区域经济开展中占有重要位置 。在有些区域，经济的开展就是依托假设干个大企业的支撑，并且大企

23、业可以带动一批相关小企业的开展，缓解就业压力。因此，大企业在某种程度上可以支配或者改动区域环境，在利用区域环境上有很大的自主权。其次，大企业的开展可以超越单个的区域环境。大企业可以公司总部，研发部门，消费部门，销售部门异地而处，由于这样一来，各种区域的特有优势都可为我所用。 (1) 大企业该当尽能够强化、控制区域优势由于政策，制度，资源，技术等方面的差别，各个区域都会有其相对优势。自然资源，人力资源丰富的区域大多是传统劳动密集型企业和资源密集型企业理想的规划区域。而高层次的区域创新环境是高技术企业开展的重要条件。依托这些区域优势的大企业该当采取市场整合、公共关系等手段强化使优势更突出、更长久。

24、 (2) 大企业跨区域扩张和本地化大企业开展到一定阶段，依托一个区域的环境是不够的，必需进展跨区域发展和扩张。而大企业跨区域开展时要留意实现本地化。由于企业的消费依赖于地方的物质条件如根底设备和资源和各种社会关系如商业网络和消费过程，而各区域在文化，管理机制，劳工等各方面都有其特殊性。因此，大型企业在进行跨区域扩张时，所以大型公司在特定区域谋求开展时，要思索目的区域存在差异，需求经过各种途径获得当地知识，实现本地化。尤其要留意管理人员本地化。管理人员本地化可以更加有效地进展内部管理，市场销售和企业公关，使企业更好地融于当地社会文化环境。第四部分 区域环境背景下的企业战略确定一企业资源和才干分析

25、企业最终选择何种战略，能否胜利，不仅取决于外部环境构成的时机与要挟，也取决于企业内部的资源和才干。因此在企业进展战略选择时也必需对企业资源和才干进展分析。制定战略就是关于如何使公司的资源和才干与外部环境中所出现的机遇相顺应的过程。1企业资源分析企业资源是企业盈利才干的源泉。企业资源可以分为有形资源，无形资源、人力资源三部分。(1)单项资源分析主要包括实物资源，人力资源，财务资源，无形资产分析。普通而言，这些资源中具有比较优势的一类或者几类资源往往对企业开展战略的方向有艰苦的影响。(2)企业资源的平衡分析根据协同实际，资源相互匹配的程度对企业战略才干的发扬有较大的影响。可以从产品组合，人力资源配

26、置，资源柔性等几方面分析资源配置的平衡性。(3)企业资源的区域分析企业的资源并不仅限于组织合法拥有的资源，同时也包括相关的外部区域资源。例如供应商，分销商和顾客构成的价值链之间的联络也是企业的珍贵资源。假设企业的价值活动可以深深植根于当地域域文化之中，那么企业控制的区域资源往往可以构成其难以复制的资源优势，甚至是中心竞争力。因此，企业能否充分利用其企业资源也是评价企业战略才干和作出战略选择的根据之一。2企业才干分析着重分析企业与其竞争对手相比的才干。最重要的是企业内部各种中心资源构成的中心才干。在企业内部，与个人义务相关的专业才干组合成更为广大的机制才干，包括市场营销才干、消费才干、研发才干等

27、。最高层的是广大领域交叉整合才干。二战略选择企业的战略选择关系到企业未来开展方向，是战略管理的中心内容，是分别站在企业内部资源和外部环境的角度上，对根据企业目的拟订的可选那么战略进展进一步的评价，从中作出选择的过程。1从企业角度评价从企业角度进展的战略评价包括可行性，顺应性和可接受性三个部分。评价流程如以下图所示。战略评价流程图首先需求结合上文进展的企业分析，从企业资源的角度对待选战略进展可行性评价，评价企业资源情况和战略的匹配程度，分析该战略能否可以最大限制的协调企业资源，使其发扬出最大成效；得到一定答案后进入战略顺应性评价，结合企业文化分析战略顺应性，假设该项战略与企业文化一致，那么进入可

28、接受性评价，结合企业权益情况分析该项战略的收益率和风险程度能否可为企业最高指点所接受，最后得出从企业角度而言的一个或者几个称心战略。2从区域环境角度评价企业战略的区域环境评价强调区域与企业一体化的程度。主要关注该战略是否可以扬长避短，在充分利用区域内各种优势的同时有效逃避区域环境的优势；除此之外，还要思索企业的社会责任，包括企业对区域的带动作用，对区域内各利益相关者期望的满足，对环境的影响等。3战略选择战略选择将在上述两项评价结论的交集中进展，只需同时与企业内部资源和外部环境相匹配的战略才干真正有效的为企业目的的实现效力。第五部分 区域环境下企业战略制定的案例分析一.新疆天山水泥股份00087

29、7企业战略：天山股份是由原新疆水泥厂改制成立的股份。公司上市以后，立足区域和行业特点制定了正确的开展战略，使企业得到迅速的开展。天山股份地处新疆，新疆地处偏远地域，间隔 全国其他省区间隔 遥远，货物进出都需求长途运输。天山股份的主要产品水泥附加值低，体积分量大，运输不便，销售半径普通不超越500公里。一方面外省区水泥产品很难进入， 另一方面新疆地域幅员辽阔，水泥市场分布分散、单个市场规模小，产品基本依托公路运输。受销售半径的限制，消费企业根本围绕市场布点，消费规模也很小，工艺设备和消费技术相对落后。2000年全区水泥消费企业99家，年消费才干在40万的以上的企业仅有5家。经过对区域环境和本身才干的分析，天山股份发现，假设经过整合