应对破坏性战略创新的策略

1、.：.；90年代中期，欧洲航空业巨人如英 格兰航空公司和荷兰皇家航空公司遭到了后起之秀如轻松喷气机航空公司和莱恩航空公司的强力挑战。这些新兴的航空公司没有走大型航空公司提供全方位效力的老路，而是采用低本钱、点对点、只提供根本效力的战略，博得了欧洲旅客的高度认同而大获胜利。不久之后，这些公司抢占了大块市场份额，而老牌欧洲航空公司不得不寻觅应对之道。同时，美林证券也焦头烂额地寻求应对网上经纪公司如嘉信理财、亿创理财的周全之策。结合利华那么饱受行业内的一大要挟低价的分销商自有品牌的开展的困扰，而邦诺公司也在思索如何灵敏应对网上图书销售以及亚马逊网站的挑战。在一个又一个行业中，这些曾经不可一世的公司曾

2、以其貌似无懈可击的战略位置而屡获胜利，而今却遭到进展大胆战略创新的无名小卒的频频挑战。为此，各行业的龙头企业都在思索同一个问题：我们能否应该对这些破坏性战略创新采取回应措施？假设回应的话，该采取哪一种战略？ 这些龙头企业都面临一个姿态：他们的竞争对手采取全然不同的迂回战略，假设企业采取措施还击，就会影响现有的业务，打乱既定的战略。然而，企业又不能忽视这一破坏性创新战略，否那么客户会渐渐流失。那么，能有什么样的应对措施？ 了解这一景象战略创新是以全然不同的竞争方式从事现有业务。亚马逊网站从事图书零售的方式与邦诺公司不同。同样地，嘉信理财、轻松喷气机航空公司和戴尔公司从事各自业务的方式分别与美林证

3、券、英格兰航空和IBM不一样。 战略创新首先是业务方式的创新，由此导致商业行为方式的变革。破坏性战略创新是战略创新的一种特殊方式，换言之，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。比如网上银行、低本钱航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门效力等。 过去的研讨阐明，各种破坏性战略创新存在一些共同特点。首先，与传统业务方式相比，破坏性战略强调不同的产品或效力特性。如传统经纪公司的卖点，是为客户提供研讨报告和投资建议，而网上证券经纪公司那么以佣金低廉和买卖速度快捷吸引客户。因此，创新者对新的客户细分市场颇具吸引力。 其次，破坏性战略创新一开场总是规模小、

4、利润薄。这也是大企业不情愿随便涉足或给予长期投入的主要缘由。在开场增长前，创新只能是小规模且缺乏吸引力的。 第三，破坏性战略创新业务开场增长，并夺取了一大块现有市场份额。经过一段时间的开展，新业务不仅能在大企业所强调的旧有特性上与其一争长短，更是在新特性上远远胜出。由于越来越多的客户包括现有和新客户接受战略创新的业务方式，新业务的生长性吸引了媒体和大企业的留意。很快，大企业再也不能对新的业务方式采取视而不见的态度，不得不思索如何应对了。 在这一阶段，大企业面临一个无法逃避的现实：新的业务方式与现有运营方式冲突。这是由于，新业务方式胜利的关键要素截然不同，要求企业必需对运营活动进展重新设计，并采

5、用新的企业文化和业务流程。例如，英格兰航空要同轻松喷气机航空进展有效竞争，就必需评价低端市场并按这一市场要求，重新设计运营活动和流程。但是，由于新旧两种业务方式的偏重点有所不同，会产生正面的冲突，因此，英格兰航空不能简单地照搬轻松喷气机航空的方式进展网上售票，由于它现有的分销商游览社不会赞同那么做。 现有运营方式使大企业很难有效应对破坏性创新。由于，参与竞争意味着同时破坏如今运营活动的价值，而采用任何采用旧有系统、流程、鼓励机制与思想来管理变革，只会阻滞、扼杀新业务。回应破坏性创新在我们的研讨中，98个企业参与了我们的调查，2/3的企业在回应破坏性创新战略中做得比较糟糕，这些企业采取的方式要么

6、是设立分子机构，要么是运用现有的组织架构。也有一些企业并没有采取行业内的创新方式，而是一些战略回击的变化，这五种战略包括：专注于传统业务并添加投资、对战略创新置之不理、以创新回击创新、吸纳创新并同时从事新旧两种业务、完全接受创新并将其发扬光大。专注传统对破坏性战略最大的误解是新的运营方式会渐渐压倒传统业务方式。大多数企业都持这一观念，不少针对技术变革的调研也显示，新的破坏性技术会完全取代现有技术，破坏竞争对手，最终在与新技术的竞争中落败。这对破坏性技术创新能够适用，但不一定适用于破坏性战略创新。 采取战略创新，新的竞争对手快速开展，控制了一定比例的市场，但并不能完全追上传统运营方式的对手。例如

7、，网上银行和网上经纪业务在近五年中快速生长，但最多只夺取了10%至20%的市场份额。同样地，1995年以来，低价、只提供根本效力的航空公司生长速度惊人，但也只占有不到20%的市场。在一个又一个行业中，新的业务方式可以到达相当的规模，但从来没有完全取代旧的业务方式，也没有人期望经过破坏性创新能占有100%的市场份额。 了解新的业务方式并不显著优于老方式，也不能一统天下后，成熟企业就有了多种选择。成熟企业并不一定要被动地接受创新。作为回应，它可以把传统运营方式做得更有吸引力、更有竞争力。这听起来并不新颖，但对大部分成熟企业来说，决策时主要思索的问题是：“我们应该从事创新业务吗？假设是，怎样才干做到

8、二者兼顾？很少有企业以为，在回应破坏性创新时，可以拒不接受新的业务方式，而继续对本人的现有业务进展投资。 吉列公司在面对一次性剃须刀的挑战时就是这么做的。和一切的破坏性创新一样，一次性剃须刀进入市场时，强调了产品与众不同的特性：价钱低廉、运用方便，而不是吉列剃须时紧贴脸部的觉得。因此，新产品迅速生长并夺取了一大块市场，吉列公司如何应对这一挑战？ 吉列公司没有完全忽视新的业务方式，但选择将资源集中于传统优势业务上、加强相对于新业务方式的竞争优势。吉列公司也推出了一次性剃须刀，但只作为一种防御手段，把精神和资源集中于主要业务，开发出两种新产品：感应和锋速3。传统业务的革新最终导致一次性剃须刀市场从

9、20世纪70年代的巅峰渐渐衰落。吉列公司虽然消费一次性剃须刀，但这一决策没有影响公司的主业。 根据我们的研讨，企业选择不拥抱破坏性战略创新，是由于需求坚持对现有业务的关注，毕竟之前在传统业务上投入了大量的资金。此外，高管层普通也会反对，由于这是对现有业务的艰苦挑战。 爱德华琼斯是美国零售经纪行业的顶尖公司之一，20世纪90年代网上经纪侵占其市场时，琼斯公司决议不采用破坏性创新。首席营运官道格希尔说，“我们以为，网上买卖效力的是投机者和赶时髦的人。我们做的不是文娱行业，我们做的是需求平心静气的行业。 琼斯公司专注于向目的客户提供价值，对遍及全美的营业点进展投资，强化其标志性的个性化、面对面效力。

10、该公司坚持“一个营业点只配一个经纪人的战略，与美国几乎一切大证券公司的做法相反。 琼斯公司保守的资产管理风格并没有因在线买卖的快速扩展而变化，依然获得了快速开展。营业网点从1980年的304个扩展到2003年的4000个。琼斯公司的应对之道充分阐明：新的业务竞争方式并不总是能博得胜利。现实上，假设应对得当，成熟企业能让新的业务方式增长减速甚至将其最终摧毁。置之不理破坏性战略创新容易让成熟企业堕入迷惘：与所处行业中的传统运营方式相比，新的运营方式针对不同的客户群，价值诉求不同，需求的技艺也不同。现实上，新的运营方式与成熟企业的运营方式差别非常大，甚至可被视作一个完全不同的业务。比如，网上经纪业务

11、终究类似于传统经纪业务还是一个全新的行业？成熟企业假设采用一个貌似针对现有业务的破坏性战略创新，等于是在一个不相关的市场进展多元化运营，其结果能够是灾难性的。 这也是哈特福德人寿保险公司决议不经过或互联网进展人寿和医疗保险直销的缘由。该公司以为，直销方式主要适用于针对低端市场的简单产品。“我们的产品和销售渠道针对的不是这一市场，而我们并不以为直销是一个要挟或是一个时机，一位高级管理人员这样解释，“我们的目的市场是占美国人口5%的富人群，客户的个人净资产都在200万美圆以上。这些客户的理财问题非常复杂，需求专业顾问协助 他们找出问题、提供处理方案。人寿保险代理人或经纪人可以在客户的律师或会计师的

12、配合下，为客户提供这些咨询效力，客户通常把咨询效力视为销售过程中的一个重要环节。较低收入人群那么没有如此复杂的财务问题，直销方式对他们更适宜。既然这不是我们的目的市场，我们只会投入很少的资源去评价或执行直销战略。富人群市场足够大，其开展足以支撑公司未来可预见的开展。 这个例子进一步强调：即使成熟企业所在的行业内，也会出现创新，但它的市场不一定遭到影响。这意味着，在决议接受破坏性创新之前，成熟企业必需仔细评价新的业务方式能否与其现有运营方式相关。 成熟企业常犯的一个错误，是简单地以为破坏性创新会在行业内发明出新的市场，进入这个市场并获得快速开展非常容易。但假设真的进入这个全新的市场，面临的能够是

13、另一种局面。因此，更恰当的方法是对破坏性创新置之不理新业务看上去很诱人，但与主业无关。 第二种应对战略与第一种战略既类似又不同。在第一种战略中，成熟企业把创新视为对其业务的一种要挟。为此，对现有业务添加投资，使其比新业务对客户更具吸引力。第二种战略中，成熟企业没有把创新视为要挟，继续以原来的方式从事本人的业务，就像创新从来没有发生过一样。强力还击，以破坏迎击破坏成熟企业有一套业务方式强调特定的产品特性，锁定特定的目的客户。破坏性创新企业那么是另一种方式：其胜利建立在全新的、非传统的产品或效力特性的根底上，以此不断吸引新客户。经过一段时间，创新者也能在传统客户所注重的产品特性上做得很好，因此开场

14、吸引原先对成熟企业非常忠实的那部分客户。成熟企业应怎样应对？为什么不开发出第三种方式，经过强调全然不同的产品特性来同创新者竞争？ 1960年代早期，瑞士人主宰了全球的钟表业，以瑞士的工艺和机械机芯的准确性为卖点。当精工和天美时等公司向市场推出廉价的、具备其他功能与特征的石英表时，瑞士钟表的垄断位置在1970年代化为乌有。好像一切的破坏性创新一样，创新者并没计划在成熟企业瑞士钟表业所强调的产品特性机芯的质量和走时准确上与其一争高低，而是注重不同的产品特性价钱、外型和功能。瑞士钟表的全球份额由1963年的48%下降到1980年的15%。 瑞士钟表业的应对之道值得一切面临类似问题的公司自创。瑞士钟表

15、业没有接受破坏性创新者的业务方式，而是推出了新款的斯沃琪表。新型手表并没有在价钱或性能上胜过精工或天美时，强调的是截然不同的产品特性：时髦。由此可见，在回应破坏性创新时，瑞士钟表业没有全盘接受全新的业务方式，而是以新的创新还击创新。1983年面世以来，斯沃琪表成为世界上最畅销的手表，已在30多个国家销售1亿只。 以创新还击破坏性创新者的公司还包括索尼挪动、苹果电脑个人电脑和英国航空公司。例如，面对轻松喷气机航空和莱恩航空的挑战，英国航空公司的回应方式是强调它所提供效力的温馨性和奢华性：在飞机上安装可放平座椅、在全球各地机场设置奢华公务候机室。苹果公司和索尼公司在回应所属行业廉价产品的入侵时，都

16、以时髦和设计作为其产品特性苹果iMac电脑就是典型的例子。吸纳创新，两线作战第四种选择是吸纳破坏性创新，这是在细致的本钱/收益分析根底上进展的。即使成熟企业也不得不成认，破坏性创新不会昙花一现，想方法吸纳它无疑是一个明智的选择，但这种做法也会带来新的问题：“如何接受创新，为我所用？与成熟企业不同的是，The Body Shop公司和戴尔公司等创业型企业抢占的是新的战略位置：曾经有一套业务方式的成熟企业假设断定采用战略创新，就必需找出同时运营两种不同甚至冲突的业务的有效方法。 研讨显示，69%的企业会接受、吸纳行业的破坏性创新。但管理层对两线作战的危险性的看法差别较大，有些公司以为，两种业务间能

17、够出现的冲突对现有业务存在艰苦要挟，一些公司那么没有那么紧张。因此，将潜在冲突视为艰苦危险的企业决议不接受创新，而那些接受创新的公司那么以为冲突尚在可控范围内。 决议接受破坏性创新的企业中，62%在进入新的领域时会在母公司旗下成立一个独立的业务单元。有些从一开场就那么做，一些那么是在以后将新业务分拆出去，少部分公司仍以现有的组织构造和部门从事新业务。在成立独立单元的公司中，68%的企业对新企业冠以不同的称号，83%的企业任命新的首席执行官或部门经理，多数情况下担任人都是从公司内部提拔。 与传统业务相比，新业务中提供的产品或效力在目的客户群、个性化效力程度、价钱和总体特征上有所不同。在向客户提供

18、新产品和效力时，大部分新业务单元(79%)与母公司共享后端支持。 经过成立独立的组织单元接受破坏性创新的方式非常流行。英国1980年代末最胜利的银行First Direct20世纪80年代米兰银行的分支机构的开创人格雷汗姆皮肯一语点出其中微妙：“问题不在于传统零售银行业务和银行业务之间能否有冲突。冲突一定存在，而且很严重。关键是公司如何有效管控这些冲突，而这将最终决议公司能否能在两线作战中获得胜利。First Direct成立时是一家独立的银行，可自在设置本人的业务流程、组织构造、鼓励和控制机制、发明本人独特的文化。皮肯谈到，成立新银行是为了向新的客户细分市场提供新的价值，以区别于米兰银行的其

19、他业务。米兰银行希望创建一家与传统银行业务无关的组织，这一点表达在它为新的业务单元起名时，有意不运用“银行两字。 实践上，仅仅成立独立的新业务单元是不够的。新的业务单元必需有权决议适宜本人的营运方式。研讨发现，新业务单元拥有越大的决策自主权，公司两线作战就越有效果。例如，1985年，苏格兰皇家银行成立直接在线保险公司，将直接保险引入到英国时，就给了创建人彼得华特很大的运营自主权。“我被授予很大的权益与自在度去创建一个新的、独立的企业。他说，“我可以从其他银行雇用新人协助建立直接在线保险公司。 其次是决策自主，新组织拥有本人独立的预算和投资政策、流程，有本人的文化与价值观。然而，他们的报酬机制普通与原组织坚持类似。 总体上说，研讨结果显示，虽然同时管理两个战略非常困难，但也不是不能够。最大的困难在于决策自主权，决策自主的自在度越大，新组织整合现有业务方式的时机就越大，同时管理两个战略的胜利性也就越大。全面接受创新并提升创新 成熟企业的最后一个选择是放弃现有业务方式，完全接受破坏性创新。这种情况下，目的不仅是模拟创新，还要晋级并培育成规模化市场。 以网上经纪业务为例。很少人知道第一个网上经纪商并不是嘉信理财或 ETrade，而是两家芝加哥公司于 1995年成立的一家股票网上买卖合资企业Net Investor。6年后，嘉信理财的胜利使Net Investor成了网上经纪商中的侏儒