XXXX年4月组织行为复习题doc

1、.page 3：.； PAGE 17 组织行为学总复习第一章 重点掌握：1、组织的概念、2、组织行为的概念包括三个层次3、组织行为学一、组织(一)组织的定义 P3 组织是为了到达个体和共同目的而一同任务的人的集合。根据我们的界定，组织的存在必需具备三个根本条件：1组织是人组成的集合2组织成员是经过实现个体需求和完成共同目的而凝聚的3组织经过专业分工和协调来实现目的二、组织行为一组织行为的定义组织行为是指各类组织的每位成员在任务中表现出的一切行为，组织行为学在分析组织中人的行为时，把组织行为分为三个层次。在第一个层次上，把组织看成追求组织目的而任务的个人的集合。在第二个层次上，重在分析组织成员在

2、群体任务中的相互影响。最后，把组织视为一个整体来分析组织行为。每个层面都表现出独特的观念并产生了对组织本质和功能的见解。二组织行为的种类1、个人行为。如人的认知、归因、态度、才干、动机、学习等等2、人际与群体行为。如人际沟通、指点行为、群体动力，冲突、政治活动。3、组织行为。如组织文化、组织学习、组织变革和开展三、组织行为学一组织行为学定义组织行为学是研讨组织中人的心思和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的才干，以实现组织既定目的的科学。这个定义有三层含义：1、组织行为学的研讨对象是人的心思和行为的规律性。2、组织行为学的研讨范围是一定组织中的人的心思与行为规律。3、组织行

3、为学研讨的目的是为了提高预测、引导、控制人的行为的才干，特别是要采取相应的措施施。三组织行为学的根本问题：1、组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式。2、组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响。第二章 重点掌握：1 “经济人 假设和社会人的假设人际关系实际“复杂人的假设 2、气质、个性的概念3、性格的分类4、需求概念、需求、动机与行为的关系5、鼓励的概和本质 6、社会知觉中的假设干效应一、人性假设一“经济人和 社会人的假设1、“经济人 X实际“实利人。这种观念以为人的一切行为都是最大限制地满足本人 的私利，干任务都是为获得经济报酬，或者是为防止受惩罚而被迫劳动。2、社会人的假设

4、人际关系实际 “社会人(Social man)也称社交人。这种假设以为，人们在任务中得到的物质利益对于调动消费积极性只需次要意义，人们最注重的是任务中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工消费积极性的决议要素。二“社会人的假设人际关系实际1、根本观念“社会人(Social man)也称社交人。这种假设以为，人们在任务中得到的物质利益对于调动消费积极性只需次要意义，人们最注重的是任务中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工消费积极性的决议要素。2、相应的管理措施1强调以人为中心的管理，管理的重点是关怀人，满足人的需求，而不只是消费义务。2)管理人员不能只留意方案、组织、指挥、监视、控

5、制等，而更应注重职工之间的人际关系，培育和构成职工的归属感和整体感。3)在实行奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。4)管理人员的职能也应改动，不应只限于制定方案、组织工序、检验产品等，而应沟通讯息，了解情况，上传下达。5提出了新型的“参与管理的方式，即让职工不同程度上参与企业决策的研讨和讨论。三“复杂人的假设 1、“复杂人的人性假设实际的主要观念是：1人的需求是多种多样的，而且这些需求随着人的开展和生活条件的变化而发生改动。每个人的需求都各不一样，需求的层次也因人而异。人在同一时间内有各种不同的需求和动机，它们会发生相互作用并结合为一致的整体，构成错综复杂的动机方式motive

6、patterns。人在组织中的任务和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需求和动机。4一个人在不同单位或同一单位的不同部门任务，会产生不同的需求。5由于人的需求不同、才干各异，其对于不同的管理方式会有不同反响。2、相应的管理措施1采用不同的组织方式提高管理效率。2根据情况采取弹性、应变的指点方式，以提高管理效率。3擅长发现职工在需求动机、才干、个性的个别差别，因人、因事、因地制宜地采取灵敏地管理方式和奖酬方式。四人性假设实际对管理任务的启示1、指点者应树立正确的人性观念2、指点者应有针对性地采取管理措施3、指点者应把顺应与提高结合起来4、指点者对消费第一线工人应采取的管理措施。二、气质、个

7、性的概念、性格分类一个性个性是在先天生理素质根底上，在一定的社会历史条件下的社会实际活动中经常表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体倾向和个体心思特征的总和。个性是由需求、动机、态度、兴趣、理想、信心、世界观等组成的个性倾向和才干、气质、性格组成的个性心思特征有机结合而成的总合。狭义个性即个性心思特征，是指个体经常的、稳定的、本质的心思特征的总和。狭义个性的根本涵义为性格、气质和才干。二气质 1、气质涵义气质是人典型的、稳定的心思特点，是人天生的、表如今心思活动动力方面的个性心思特征。2、气质是人的心思活动的动力特征。心思活动的动力特征是指心思活动过程的速度、稳定性、强度和指向性等等1心思活

8、动过程的速度，详细指的 是知觉的速度、思想的矫捷性以及情感发生的快慢、心情体验的快慢等等。2心思活动过程的稳定性，指留意力集中时间的长短、久暂性等。心思活动过程的强度是指心情和情感的强弱程度、意志力的强弱程度等。3心思活动过程的指向性，指的是心思活动指向外部世界还是指向本人的内心三性格的分类性格的涵义性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心思特征。简单地说，性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。性格的分类机能类型： 它是由英国心思学家A培因(ABain，18181903)和法国心思学家T李波(TRibot，18391916)提出来的。由于这种类型分类的根据是何

9、种心思机能占优势，所以被称为机能类型学说。1、明智型：以明智来衡量一切，并以明智来支配本人的行动。2、心情型：心情体验深化，言谈举止受心情所左右，处置问题喜欢感情用事。3、意志型：有较明确的活动目的，行动坚决，具有自动性、积极性和继续性。 除了上述规范的类型外，还有介于三种类型之间的中间型，如心情一明智 基，意志一明智型等。四性格在组织活动中的作用1注重培育良好的职业性格。2人事管理中的选人、用人要留意性格顺应的合理性。3做人的思想任务时，要针对不同性格的人，运用不同的方式以期奏效。五需求概念；需求、动机与行为的关系一需求P47二需求、动机与行为的关系人类行为的普通方式即鼓励的根本方式原理未为

10、满足的需求紧张动机采取行动指向目的满足需求上述图表示，当人产生了某种需求而又未得到满足时，会产生一种不安或者紧张的心思形状；在遇到可以满足需求的目的时，这种紧张的心思形状就会转化为动机。在动机的推进下，采取某种行动，向目的前进；当目的达成时，需求得到满足，又会产生新的需求，当相标未达成时，需求未得到满足，会对需求调整，新的需求和调整后的需求经过反响又会使人向新的目的前进，构成一个循环往复的过程。人的行为是这样一个不断循环往复的过场。六鼓励的概念和鼓励的本质1、鼓励的概念。在心思学上，鼓励指的是激发人的动机的心思过程。详细而言，鼓励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。人的积极性是一种

11、能激发人在思想、行动上努力进取的心思动力。当这种心思动力遭到鼓励时，人就会处在自觉自动的心思活动形状，这种形状详细表如今人的认识活泼程度、心情振奋程度和意志力强度等方面，从而直接导致行为效率的提高。2、鼓励的本质根据职工的需求设置某些目的，并经过目的导向使职工出现有利于组织目的的优势动机并按组织所需求的方式行动。这就是鼓励的本质。将这一机理贯穿于组织的制度安排中，就是鼓励机制。也可以说，鼓励就是经过对员工动机的激发、强化，改造、改良员工行为，为实现组织目的效力。 鼓励的概念作广义的了解，有三层含义，对个体而严，鼓励就是调动人的积极性和发明性。对群体而严，鼓励就是鼓舞士气，对个体而严，鼓励就是嗦

12、造文化。六、社会知觉一社会知觉中的假设干效应1第一印象效应(首因效应)1第一印象效应的概念第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一印象可以以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。2启示1在对待他人时，一定要防止受第一印象的不良影响。2指点者、管理人员等，一定要留意给本人的任务对象留下良好的第一印象。 2晕轮效应1晕轮效应的概念所谓晕轮效应是指在知觉过程中，经过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩展成为整体行为特征的认知活动。晕轮效应是对他人认2启示1对人、对事要防止以点代面，以偏概全 2要留意防止把本人的主张强加于人，防止以己度人的“投射倾向。3近因效应1近因效应概念近因效应是指在知觉

13、过程中，最后给人留下的印象最为深化，对以后该酗象的印象起着剧烈的影响。2启示1首先，要预防 “先人为主，也不能不究以往，只看如今。2其次，要在一定条件下，发扬近因效应的积极作用。4对比效应对比效应是指在知觉过程中，对人的评价不是孤立进展的，而是经过对最近知道到的其他人进展相对比较作出的。二社会知觉对管理任务的影响 对人的知觉实践上就是对人的看法和评价。在组织中人们之间总会彼此评价，每个人都会对他人有一定的看法。上级要察看和评定下级的任务表现，下级也会对上级的任务作出评价。同事之间也经常彼此作出有关任务努力程度的判别。在许多情况下，对人的知觉，即对人的看法、评价和判别，对于管理任务、对于组织的任

14、务绩效都会发生明显的影响。从管理任务的角度来看，这种影响主要有下述几个方面。1、就业面试面试或面谈是决议求职者能否被录用的重要关键。随着我国市场经济的不断开展，可以说，不经面试或面谈而被录取的求职者曾经很少。研讨阐明，面试的主持者对应试者的知觉判别往往并不正确。此外，不同的面试主持人对同一应试者作出的判别，得出的结论也各不一样。通常，应试者给予面试主持人的第一印象是至关重要的。假设这种第一印象过早出现，将影响整个面试过程。假设第一印象较迟出现，那么后果不会那么严重。研讨阐明，大幅度经过45分钟，面试主持人的心中就已有了本人的判别。由此提示我们，大幅度过程中早期的信息比晚期更为重要。同时，面试主

15、持人选拔“优秀人才不在于这些人具备什么优良质量，而在于不要显显露“不良质量。虽然我们并不主张以第一印象取人，并在前面曾经指出这是知觉过程中的一种偏见，但它的作用是不可忽视的。这里只是提示人们，知觉要素会影响面试效果，影响选人的决策，进而影响组织人力资源的程度。2、绩绞评价主管人员的知觉对下级的绩效评价也有很大的影响。虽然对企业中职工的绩效评价以企业制定的客观评价目的为根据，但对许多方面的评价依然要依托主管人员的客观知觉，而评价的结果那么关系到职工的加薪、提升等。这阐明，主管人员的客观知觉往往会影响其对下级的评价结果，与下级有着直接的利害关系。新近的一项研讨指出，可以把任务绩效划分为义务绩效ta

16、sk performance和周边绩效contextual performance。义务绩效是指人们能否完成义务，及到达组织规定的绩效目的；周边绩效是指人们在任务中能否能与他人协作共事、能否具有团队精神、能否具有组织归属感等。由此可见，义务绩效多数可经过客观目的体系加以评评价，但周边绩效那么往往要依托主管人员的客观判别。这同样也阐明了主管人员的知觉在绩效评价中的重要作用。3、职工的努力程度许多企业管理人员不仅注重职工的任务绩效，而且注重职工在任务中的努力程度。普通地，评价职工的努力程度往往是根据管理人员的客观判别，而且这种判别能够遭到管理人员知觉偏见和误差的影响。调查阐明，企业中由于态度不好或

17、违反纪律而遭到惩罚或被解雇的人数。因此，管理人员在对职工努力程度作评价时，应持谨慎态度。第三章1、组织承诺的构造2、组织承诺在管理实际中的运用。一、组织承诺的概念 组织承诺(organizational commitment)是指员工对组织的归属、认同、忠实和投入的程度。高组织承诺意味着一名员工： 1)情愿继续作为组织的一员；(2)认可组织的价值观和目的；(3)情愿付出高程度的任务努力。二、组织承诺包括三种根本成分一情感承诺(affective commitment)，即员工对组织的情感依赖、认同感以及投入意向。它包括价值目认同、员工骄傲感以及为了企业的利益自愿对企业作出牺牲和奉献等成分。员工

18、对组织表现出的忠实和为组织努力任务，主要是由于对组织有深沉的感情，而非受物质利益驱动。 (二)继续承诺(continuance commitment)，是指员工因思索到跳槽的本钱而不愿流动的态度与行为。继续承诺是员工为了不失去已有位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该企业内。它是建立在经济原那么根底上，具有浓重的买卖颜色。 (二) 规范承诺 (normative commitment)，是指员工觉得有义务留在组织继续任务。个体在社会化的过程中不断地被灌输和强调这样一种观念或规范：忠实于企业是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，从而产终身依从这种规范的倾向。同时使员工内心构成一种要报答的义

19、务感。组织的文化特征、员工的个性特征和受教育程度等会影响规范承诺，这种承诺的特点是具有相对继续性，并夏多地遭到价值规范的影响。二、组织承诺在管理实际中的运用。一经过招聘甄选适宜的员工1、留意鉴别出那些有频繁跳槽阅历的人，详细调查他们离任的缘由。2、要调查应聘者和组织之间价值观的匹配程度。二经过内部提升来培育情感承诺在这些组织的升迁规范中，明确地要求员工要全身心地融入到组织的文化中去。这样，那些在组织中任务多年，对组织有深沉感情的员工会有更大的时机得到提升，而且他们提升后，又起到将组织的理念进一步传承下去的中坚作用。三经过培训和宣传来培育情感承诺四经过沟通和支持来培育组织承诺第四章群体的概念和功

20、能冲突的战略一、群体的定义群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上相互依赖，在思想上相互影响，而且有着共同的斗争目的。人们在群体中可以获得如下需求的满足：(1)平安需求。群体可以为个人提供平安感。作为一个大型组织的成员能够会产生不平安感和焦虑，但归属于一个小群体那么可以减轻这种恐惧。(2)情感需求。群体可以满足个人的友谊和情感需求。被他人所接纳是一种重要的社会需求，它可以加强个体的自自信心。(3)尊重和认同的需求。群体给个人提供了称誉和认可的时机，使他们感到本人的重要性。 (4)完成义务的需求。群体产生的主要缘由是为了完成义务。有许多任务必需协同努力才干完成。二、冲突类型

21、一冲突类型1、个体内部冲突2、人际冲突(interpersonal conflict) 3、群际冲突(intergroup conflict)。群际冲突是指两个或两个以上的群体之间的冲突。组织内冲突指组织内的各个群体之间的对立、意见不同和争论。二、冲突的来源1、沟通要素2、差别化1职能定位上的差别，2位置的不一致3、义务关系1重叠的权益2义务的相互依赖性3不兼容的价值观4、资源稀缺5、职责规定不清楚6、组织的变动7、组织风气不正三减少冲突的战略1、竞争(competing)。竞争方式是指坚决不协作的行为，代表着一种不赢即输的人际冲突处理方式。适宜采用竞争方式的情景有：1情|况紧急，必需马上行动

22、；2)需求采取非常普通的方法(如开除员工)i3)认识到本人是完全正确的；4)反对他人利用本人。 2、协作(collaborating)。协作方式是指坚决而且协作的行为，代表着一种双赢(winwin)的人际冲突处理方式。适宜采用协作方式的情景有：1双方具有共同的利益2想经过到达一致获得对方的承诺；3欲建立耐久的良好关系；4交融不同的看法。3、折衷(compromising)。折衷方式是指中等程度的坚决与协作行为，代表着一种相互退让的人际冲突处理方式。适宜采用折衷方式的情景有：1目的重要，但是无法完全实现；2无法到达双赢的结果；3对方的力量也很强大，让其退让不太能够。4、逃避(avoiding)。

23、逃避方式是指不坚决、不协作的行为，代表着一种远离冲突、忽视不一致的人际冲突处理方式。适宜采用逃避方式的情景有：1问题不太严重，不值得破费时间和精神去处理；2没有足够的才干和信息去处理；3其他人可以有效处理冲突；4没有时机满足本人的利益；5双方先冷静一段时间。6妥协(accommodating)。妥协方式是指协作但不坚决的行为，代表着一种不无私、屈服他人的愿望、追求长久利益的人际冲突处理方式。适宜采用迁就方式的尊君有：1错在本人；2问题对他人来说更重要；3为了今后的协作；第六章一、“双要素实际的根本实际一“双要素实际的根本实际的内容赫茨伯格把影响职工任务积极性的要素分为两类：一类叫保健要素 另一

24、类叫鼓励要素这两种因独立的并且以不同方式影响人们的任务行为。所谓保健要素，就是那些呵斥职工不满的要素(作本身无关的)，所谓鼓励要素，就是那些使职工感到称心的要素即任务本身的要素，唯有鼓励要素，才干起到鼓励作用，真正可以极大调开任务积极性和热情，保健要素只起维持任务现状的作用，它可以解除职工的不满，但不能使职工感到称心并激发起积极性。二在管理中的运用1、正确处置保健要素与鼓励要素的关系。发明良好的任务外部环境条件，改善保健要素，消除职工的不满心情。2、要擅长把保健要素转化为鼓励要素。3、区别内在鼓励和外在鼓励1外在性鼓励。外在性鼓励是当事者本身无法控制而由组织掌握和分配的资源来调发动工的积极性。

25、按组织所掌握的资源的性质，外在性鼓励又可分为以下两类：1)物质性鼓励。2)社会感情鼓励。2内在性鼓励。1)任务活动本身的鼓励。2)任务义务完成的鼓励。三、ERG实际一实际的根本内容ERG实际把人的根本需求设定为生存、关系和生长的需求。这三种需求与马斯洛提出的五种需求的对应关系如图2-10所示。1、生存需求(E)。这种需求是指维持人的生命存在的需求，相当于马斯洛的需求层次实际中的生理需求和平安需求。它们包括衣、食、住以及任务组织为使其得到这些要素而提供的手段，如报酬、福利和平安条件等。2、关系需求(R)。这是个体对社交、人际关系调和及相互尊重的需求，相当于马斯洛需求层次实际中的社交需求和尊重需求

26、。这种需求经过任务中或任务以外与其他人的接触和交往得到满足3、生长需求(G)。这是个人要求得到提高和开展，获得自尊、自信、自主及充分发扬本人才干的需求。这相当于马斯洛需求层次实际中的自尊需求和自我实现需求。这种需求经过开展个人的潜力和才干而得到满足。二生存、关系、生长三种需求的内在联络。1、各个层次的需求得到的满足越少，那么满足这种需求的盼望就越大。“愿望加强律。2、较低层次的需求得到越多的满足，那么该需求的重要性就越差，满足高层次需求的盼望就越大。 “满足前进律3、当较高层次的需求蒙受波折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需求的渴求就越大。 “受挫回归律。三在管理中的运用运用E

27、RG实际，主要是掌握个体需求的“满足前进律和“受挫回归律，以正确对待职工的个人需求，设法为职工提供能满足其高层次需求的环境和条件。假设忽视或压制个体高层次的合理需求，就会使其倒退回追求低层次需求的进一步满足。四、成就需求实际一实际的根本内容麦克利兰把人的高级需求设定为权益、合群和成就的需求，并以成就需求为主导。1、权益需求。权益需求是影响和控制他人的愿望。具有较高权益需求的人对影响和控制他人表现出很大的兴趣，这种人总是追求指点者的位置。2、归属需求。合群需求指建立友好和亲密的人际关系的愿望，具有高合群需求的人努力寻求友爱，喜欢协作性的而非竞争性的环境，盼望有高度相互了解的关系。3、成就需求。成

28、就需求是追求杰出以实现目的的内驱力。具有高成就需求的人，对任务的胜利有剧烈的要求，他们乐于甚至热衷于挑战性的任务。 五、期望实际的主要内容1、期望实际以为，要分析一个人的行为，应该从行为所追求的目的的价值或与其实现的能够性来思索。概而言之，某一任务的动机强度，或被激发出的力量积极性大小，取决于目的价值效价的大小和估计可以到达该目的的能够性期望值的高低。其根本方式是：鼓励力量MFE X V其中那么即 Motivanon鼓励力量的缩写V和E分别是Valence效价和EXpectanCy期望值的缩写。鼓励力量是指动机的强度，即特定活动或目的对个体积极性和热情的激发程度。效价是指个体对某所从事的任务或

29、所要到达的目的的价值估计。期望值是指个体对某工程标可以实能够性大小的估计。2、期望方式期望实际公式在管理任务中,就转化成为以下期望值方式：(弗鲁姆期望实际除了可作述式的表示外还可以作下述表示)个人努力 任务绩效 组织报酬 个人需求个人目的详细来说，只需当职工以为努力会带来良好的绩效评价时,当良好的绩效评价结果会带来组织奖励如奖金、加薪、提升时；当组织奖励会满足个人的需求时，他才会遭到鼓励而付出更大的努力。这里涉及到三个重要的关系变量：第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需求的关系六、公平实际的根本内容亚当斯公平实际以为，职工们对本人能否遭到公平合理的待遇非常敏感

30、。他们的任务动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，更受其相对值的影响，也就是说每个人不仅关怀本人收入的绝对值，更关怀本人收入的相对值。这里的相对值，是指个人对某任务的付出与所得与他人的付出与所得进展比较，或者把本人当前的付出与所得与过去进展比较时的比值。经过比较，便产生公平或不公平感。在感到不公平常，人们能够采取一种或几种措施来消除不公平感：第一，经过自我解释到达自我抚慰。如经过曲解本人或他人的投入与产出，客观呵斥一种公平的假象，消除不公平感；第二，采取某种行为谋求改动他人的付出或所得；第三，采取某种行为谋求改动本人的付出或七、强化实际的根本内容行为改外型鼓励实际的代表是美国哈佛大学心思学教授

31、BF(BFSkinner)提出的强化实际(reinforcement theory)。该实际以为，员工的行为是由外部要素控制的，控制行为的要素被称为强化物(reinforces)。环境对员工的行为有着很大的影响作用，员工的行为只是对外部环境刺激所做的反响，当行为的结果对本人有利时，这种行为就会加强或反复出现；当行为的结果对本人不利时，这种行为就会减弱或停顿。因此，该实际以为，行为结果对行为本身具有强化作用，只需控制行为的结果，就可以到达控 制和改动员工行为的目的。斯金纳以为，经过四种方法可以实现对行为的改动：正强化；负强化；惩罚；衰减。第八章 八、组织文化-组织行为一组织文化的定义 组织文化就

32、是指组织在长期的生存和开展中所构成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵照的最高目的、价值规范、根本信心和行为规范等的总和及在组织活动中的反映。二组织文化的内容和构造物质层1企业容颜2产品的外观和包装3技术工艺设备特性4留念物5标志 制度行为层1任务制度2责任制度3特殊制度4特殊风俗5、行为规范精神层(观念层)1组织的最高目的(组织愿景)2组织运营哲学3组织中心价值观 4组织精神5组织风气6组织品德三组织文化建立的步骤1、建立组织文化实施机构；组织指点人要作为组织文化建立的指点者和推行者。2、审视组织内外部情况，明确变革需求，制定真实可行的组织文化体系。3、发布并宣传组织文化的内容，采取

33、培训教育的方式，发动组织全体成员学习了解。4、组织成员进展讨论，集思广益，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞5、导人组织文化系统：如制定企业文化手册，进展企业笼统谋划等。6、组织全体成员进展文化再培训，对比原有企业制度、企业风气及景象中与企业文化主旨不符的，加以修正或重新制定有关的企业管理制度。7、以企业文化为指点完善企业文化制度层，将企业文化以制度方式确立下来。第九章 指点行为与组织行为一、支持关系实际P2461、支持关系实际的内容这一实际以为，指点者要思索下属职工的处境、想法和希望，支持职工实现其目的的行动，让职工认识到本人的价值和重要性，认识到他们在任务中的阅历和知识是有助于提升他们对个

34、人价值和重要性的觉得的。由于指点者支持职工，就能使职工对指点者采取协作态度和抱有信任感，支持指点者。这就叫做相互支持的原那么。利克特以为，在一切的管理任务中，对人的指点是最重要的中心任务，其他任务都取决于它。呵斥消费率差别的主要缘由就是各企业指点人所采用的指点方式不同。经过对数百个组织机构的研讨，他把指点方式归为以下四种：压榨式的集权指点；协商式的民主指点；参与式的民主指点。在上述四种指点方式中，只需参与式的民主指点是按照这种需求建立起来的，因此是效率高的管理方2、利克特鼓励方式：1经济鼓励；2平安鼓励；3自我鼓励(生长和自我实现的需求)；4发明鼓励(猎奇心、对新阅历的需求和创新)。3、参与式

35、民主指点的三条准那么：1管理人员必需运用支持关系原那么， 2运用集体决策和集体监视。3要给组织树立高规范的目的。二、指点权变实际指点生命周期实际该实际认指点方式要同时思索指点者个人特质与情境特征在指点景象中的重要性，并讨论两者的搭配与指点者有效性之间的关系。任何指点方式在与情境要素适当搭配的情况下，都有能够成为最正确的指点方式。一指点生命周期实际1、实际的要点P213以为指点行为与员工的成熟程度的关系，从此关系中寻求有效的指点行为。指点生命周期实际的主要精神是强调对于不同成熟程度的员工，应采取不同指点方式，才干做到最有效的指点。这就启发指点者必需发明条件协助 员工不成熟向成熟转化，把运用与培育

36、结合起来，注重教育，留意人才开发。其要点是：指点者的行为要与被指点者的成熟度相顺应，随着被指点者的成熟度逐渐提高，指点的方式也要作出相应的改动。当职工的平均成熟度处于不成熟阶段时，应该采取高义务、低关系的指点形状即命令式指点方式最有效，指点以单向沟通方式向下级规定义务；当职工的平均成熟度处于初步成熟阶段时，应该采取高义务、高关系的指点形状即压服式指点方式最有效，指点与下属经过双向沟通方式，相互交流信息、相互支持；当职工的平均成熟度处于比较成熟阶段时，应该采取低义务、高关系的指点形状即参与式指点方式最有效，指点与下属经过双向沟通方式，相互交流信息、相互支持；当职工的平均成熟度处于成熟阶段时，应该

37、采取低义务、低关系的指点形状即授权式指点方式最有效，指点给下属以权益，指点只起监视作用，让下属自行其是。2、成熟度(Readiness)的概念成熟度是指人们有志愿和才干完成某项特定义务的程度。它普通受责任心、成就感、任务阅历受教育程度等的影响。他们将下属的成熟度划分为以下四个等级：1、不成熟。人们不能也不愿担任任去做任何事，他们既无才干也无自信。2、初步成熟工，：人们不能胜任但是情愿承当必要的任务义务。他们有才干，但暂时缺乏适宜的技艺。3、比较成熟。人们可以做但是不情愿听从指点的指示。4成熟。人们既能胜任也情愿完成对他们要求的义务。3、实际的运用1当员工的成熟度低于平均程度时，可采取第1象限内

38、高任务、低关系的命令式指点方式，经过单向信息沟通向下级规定义务2发明条件去培育训练员工，提高员工的成熟度行为的有效性一正式沟通网络方式1、轮式沟通方式 2、圆形构造沟通方式3、星式沟通方式 4、Y链式沟通方式二信息沟通的妨碍1、言语妨碍。2、个体差别呵斥的“选择性知觉3、心情呵斥沟通妨碍4、位置差别和利害冲突妨碍交流。构成“过滤5、个性妨碍。6、环境妨碍。7、组织层次的影响8、组织构造设计不当，沟通渠道不畅9、信誉不佳，妨碍沟通10、条件不清，弹性太大11、地理妨碍，沟通困难、三信息沟通的改善1、树立正确的沟通理念1必需防止以本人的职务、位置、身份为根底去进展沟通。2请试着去顺应他人的思想架构

39、，并领会他 的看法。3他的目的是要沟通，而不是要抬杠。2、事先仔细预备，正确了解、确切表述沟通内容1提高信任度2提倡平行沟通3提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通4设计固定沟通渠道，构成沟通常规5抑制不良习惯十、组织变革一组织变革组织变革就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改动本人的内在构造，以顺应客观开展的需求。综合上述观念，我们给出组织构造的定义：组织构造是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排。二企业什么时候需求重新设计组织构造 普通情况下，企业组织构造不能顺应对企业的要求时，即组织面临失效时，需求重新进展组织构造设计。 第一种情况是企业决策滞后或决策质量不高。企业面临大量问题需求作出决策，但决策者能够负担过重，向低层授