公司战略与风险管理第5章习题

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第五章战略实施【知识点一】组织结构的主要影响因素组织结构是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。组织结构的主要影响因素影响因素简要说明企业的战略如果一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化做出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。企业经营所处的环境稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整

2、的组织结构。企业所采用的技术批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构企业的人员和文化技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。实际上，企业倾向于采用某些混合形式，或组合、或结构类型。组织结构类型是执行策略的特殊工具。所有组织结构的三个主要组成部分如下：1.复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。一个企业越复杂，其沟通、协调和控制的难度就越大。2.规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。3.集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。【知识点二】组织结构的类型（一）创业型组织结构基本含义企业的所有者或管理者对若干下属实施直

3、接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。特点弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。适用情况通常应用于小型企业。（二）职能制组织结构基本含义不同的部门管理不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广。产品部负责生产销售给客户的所有产品。财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响适用情况单一业务企业优点（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相

4、关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。缺点（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。（三）事业部制组织结构基本含义按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部，将企业人员划分为不同的事业部。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。类型与特点区域事业部制结构优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能

5、实现更好更快的地区决策；（2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：（1）管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户的事务。适用情况：企业在不同的地理区域开展业务产品/品牌事业部制结构优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；（

6、3）若产品事业部数量较大，则难以协调；（4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。适用情况：具有若干生产线的企业客户细分或市场细分事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。M型企业组织结构（多部门结构）优点：（1）便于企业的持续成长；（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业

7、部的绩效进行财务评估和比较。缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；（2）由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。适用情况：具有多个产品线（四）战略业务单位组织结构（SBU）基本含义企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。适用情况尤其适用于规模较大的多元化经营的企业优点（1）降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；（2）由于不同的企业单元都

8、向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）。缺点（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；（2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。（五）矩阵制组织结构基本含义矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。适用情况非常复杂项目中的控制问题

9、优点（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上

10、级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；（4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。（六）H型结构（控股企业/控股集团结构）基本含义成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业。或者，控股企业只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份，并对这些企业实施较小的控制或不实施控制；或者，控股企业是一家自身拥有自主

11、经营的业务单位组合的企业。适用情况业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。主要特点控股企业与其它企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；而业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。（七）多国企业的组织结构类型本土独立性和反应能力多国结构的不同类型基本结构形态多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理

12、者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。适用情况在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用原因采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。结构类型国际事业部无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。国际子企业国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。全球产品企业全球产品企业型结构代表着从国际事业部制或国际子企业式的结构向综合结构迈进了一步。在这种结构下，多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进

13、行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。跨国企业跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。【例题1单选题】在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键是（）。A.富有吸引力的人才引进机制B.充分的市场调研与新技术的研发C.领导层的架构与重构D.组织结构和组织设计的灵活性和重建正确答案D答案解析组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。【例题2多选题】不适用于单一业务企业的组织结构有（）。A.职能制组织结构B.产品事业部制组织结构C.战

14、略业务单位组织结构D.矩阵制组织结构正确答案BCD答案解析职能制组织结构适用于单一业务企业；产品事业部制组织结构适用于具有若干生产线的企业；战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业；矩阵制组织结构适用于处理非常复杂项目中的控制问题。 【例题3多选题】下列各项中，属于M型组织结构优点的有（）。A.便于企业的持续成长B.首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置C.有助于企业实施产品差异化D.能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较正确答案ABD答案解析M型组织结构优点包括：（1）便于企业的持续成长；（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战

15、略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。 【例题4多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（）。A.产品品牌事业部制组织结构B.职

16、能制组织结构C.M型企业组织结构D.创业型组织结构正确答案AC答案解析本题考核对组织结构类型的理解。该公司涉及多个业务，会有多个生产线，以企业产品的种类为基础设置产品部，采用产品品牌事业部制组织结构；随企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者，实行职能制组织结构，所以正确答案是AC。 【例题5多选题】企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有（）。A.降低企业总部的控制跨度B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切C.使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好的协调D.更易于监控每个战略业务单元的绩效正确答案A

17、CD答案解析战略业务单位组织结构的优点：降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 【例题6单选题】甲公司为软件开发公司，总部设在北京。其主要客户为乙移动通信公司（以下简称“乙公司”），甲公司主要为乙公司实现预期通信功能和业务管理功能提供应用软件开发服务。乙公司以各省或大型城市为业务管理单位，各业务管理单

18、位需求差异较大，软件功能经常升级。甲公司与乙公司保持了多年的良好合作关系。甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按乙公司的业务管理单位，对各项目进行管理和考核。根据上述情况，适合甲公司选择的最佳组织结构类型是（）。A.职能制组织结构B.事业部制组织结构C.战略业务单位组织结构D.矩阵制组织结构正确答案D答案解析矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。 【知识点三】企业设计（一）集权型结构与分权型结构的含义与特点基本含义特点集权型结构拥有多级管理层，并将决策权分

19、配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构优点：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能进行快速决策；（5）有助于实现规模经济；（6）这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结

20、构（1）减少了信息负载；（2）提高了企业反应能力；（3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。（二）企业形式机械式企业有机式企业设计原则层次控制自动调节适用情况稳定的环境企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时主要特点（1）将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定；（2）具有许多规则和规定；（3）激励技术多来自外部；（4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；（5）高度集权化和规范化；（6）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；（7）通过正式的授权和影响来实施权力。（1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；（2）以咨询和参与

21、为基础的领导风格是解决问题的常用方法；（3）高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化；（4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；（5）管理风格为参与性管理法；（6）组织结构是分权型的结构；（7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；（8）通过专门技术来实施权力。（三）权变理论基本观点在稳定条件下经营的组织（比如教会）与在动态条件下经营的企业相比（比如技术企业）应采用更为官僚和传统的组织结构。企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。确定组织结构应考虑的重要变量复杂性一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的

22、结构很可能是分权型事业部制结构。规模企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于是官僚型的，因此专门化也成为一大特点。环境根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的。人力资源政策管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好。技术约翰伍华德的研究表明当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。【例题7多选题】下列关于分权型结构的说法正确的有（）。A.管理层级多B.管理层级少C.管理幅度宽D.管理幅度窄正确答案BC答案解析分权型结构包含更少的管理层，并将决策

23、权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。 【例题8多选题】就企业环境而言，环境是企业设计过程中的主要决定因素。目前在该领域内的研究已发展出两种相对立的企业形式：机械式企业和有机式企业。下列关于这两类企业的说法中正确的有（）。A.在机械式系统中，企业设计的原则是自动调节；而在有机式系统中，企业设计的原则是层次控制B.机械式系统适用于稳定的环境；有机式系统适用于当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时C.当企业外部环境发生变化时，企业可以从一种系统较好地转为采用另一种系统，并且一些企业还能同时采用两种系统进行经营D.机械式系统通过正式的授权和影响来实施权力；有机式系统通

24、过专门技术来实施权力正确答案BCD答案解析对不同的企业形式而言，企业设计的基本原则或将系统与其组成部分相结合的要素都各不相同。在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制；而在有机式系统中，企业设计的原则是自动调节。 【知识点四】企业构型（一）结构构型的五个元素元素简要说明作业核心这是由组织成员组成，他们直接参与商品生产和劳务供应顶点这是指组织内的高层管理层。他们随组织的扩张而发展，其任务包括战略制定和边界管理技术结构这是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家中间层这是位于顶点与作业核心之间的权力层。

25、这一部分的人员负责管理已完成的工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业核心的工作支持性人员支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员虽然明茨伯格认为上述五个部分是一种分析工具，但在实务中存在多种工作联动机制：1.正式确定的决策层、权力和职责的层级；2.组织周围正式的信息流；3.非正式的沟通网络；4.正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等；5.专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式做出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案。（二）组织构型组织构型简要说

26、明简单型结构与创业型组织相对应。战略顶点可能由小型企业中单一业主经理人构成，该业主经理人直接控制作业核心，而其它职能都降到最低。这种结构较少存在或不存在中间层，并且也不存在技术结构和支持性人员。通过直接监督实现协调这一事实说明这种结构具有灵活性，并且适于处理动态环境机械型企业它是一种以战略顶点的优势为基础的简单结构，因此机械型企业依靠技术结构的权力。它更强调规章制度，并由机械化的运营流程来管理企业内部的所有活动。这意味着机械型企业对变化作出快速反应是不可行的，并且这种结构最适于简单、稳定的环境专业型企业这种组织结构依靠作业核心的优势。专业型企业的名称很适当，因此采用这一类型结构的组织通常拥有许

27、多专业资质较高的员工。比如，医院中的医务人员或软件开发商中的分析师和编程人员部门型结构其特点是具有有力的中间层，在中间层大量的中层管理者负责具有一定自主性的部门。根据部门的自主程度，管理层能够使战略顶点对部门的干涉最小化灵活型企业是指一种复杂无序的结构，其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。这种结构适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作使命型企业使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念意味着不愿意妥协或改变，而这表明这种组织可能只能够在简单稳定的环境下取得成功（三）部门的绩效测评1.部门责任中心分类部门责任中心简要说明收入中心是指只对收入负责

28、的责任中心，比如销售部门成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责投资中心是企业内对资产负债表和利润负责的责任中心2.部门的绩效基础多部门制企业通常将投资中心的责任分配给部门。（1）已动用资本回报率（ROCE）计算公式又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。部门绩效目标的计算公式如下：（当期利润100%）/当期平均已动用资本其他说明在实务中，这种测评方法非常流行，原因如下：（1）它能得出一个理想的集团ROCE，即，如果所有部门的ROCE都是15%，并假设将所有中心成本和资产都记入部门，

29、那么集团整体的ROCE也是15%。集团ROCE的增长也可以刺激集团每股收益的增长，并因而刺激股票价格的增长；（2）它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者；（3）由于这种方法与利率或其它资产收益率相类似，因此管理层较易理解；（4）由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。（2）剩余收益（RI）计算公式部门利润（部门净资产必要报酬率）其他说明剩余收益的运用并不广泛，原因如下：从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂；不能对不同规模的部门进行简单比较；它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些

30、风险因素，这一报酬率会因部门而异；它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。虽然，在财务理论中企业的市场资本化率是其所有业务单元的净现值而不受一年ROCE和每股收益的影响，但这一事实说明尽管ROCE有多种缺点，但其仍然受投资分析师的紧密监控，投资分析师会依据ROCE推荐买入/卖出股票的股票价格。（3）在评估和控制企业部门方面，ROCE/ROI与剩余收益（RI）存在的问题问题简要说明短视性以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益阻碍资产投资要提高ROI或RI，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新的资产。这样会损害企业的声誉或者产生风险；还会导致部门进行不当外包，以此来避免将提供劳务所需的资

31、产列示在部门的资产负债表上缺少战略控制除非企业仅仅充当财务总监的角色，否则企业将希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应；而这仅仅依靠财务控制方法并不能实现【例题9单选题】甲公司是一家打印机的生产商。每台打印机都以标准化模式生产。根据明茨伯格的结构构型理论，甲公司应采用的企业构型是（）。A.专业型结构B.部门型结构C.灵活型结构D.机械型结构正确答案D答案解析甲公司都已标准化模式生产，比较稳定，适合于机械型企业。 【例题10单选题】企业的会计人员属于企业结构构型五个元素中的（）。A.作业核心B.技术结构C.中间层D.支持性人员正确答案B答案解析技术结构是指提供技术支持但不直接参与核心活

32、动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。 【例题11单选题】适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作的组织构型为（）。A.机械型企业B.专业型企业C.部门型结构D.灵活型企业正确答案D答案解析灵活型企业（Adhocracy）是指一种复杂无序的结构，其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。这种结构适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作。 【例题12单选题】在企业内既对利润表负责又对资产负债表负责的责任中心是（）。A.收入中心B.成本中心C.利润中心D.投资中心正确答案D答案解析从财务控制的观点来看，责任中心可以分

33、为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心：企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。 【知识点五】在战略实施中的营销计划1.营销战略实施的变量对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。市场细分和产品定位是营销中对战略管理最为重要的因素。（1）细分市场应当考虑的因素因素简要说明可衡量性是否有充分的已公布数据使集团能够精确地识别并选择应纳入细分市场的企业可进入性销售力量或促销媒体是如何有效进入

34、细分市场的适应性细分市场是否符合集团的目标和资源稳定性细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测足量性细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性（2）目标市场选择战略目标市场选择战略简要说明市场集中化一个细分市场具有一种营销组合。这种战略适用于资源有限的小型企业选择性专业化不同细分市场配有不同的营销组合产品专业化企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场市场专业化企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品市场全面化企业要为整个市场服务。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现（3）将产品定位用作战

35、略实施工具的经验法则最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场。不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵消殆尽。不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场。不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。2.市场调研技术方式在识别客户需求时，市场调研是重要的工具之一。市场调研是指系统性地搜集、记录和分析与产品和服务的营销问题有关的信息。市场调研计划的重要阶段是：定义并定位问题，设定目标；建立假设；调研，包括案头调研和实地调研；数据搜集；分析和解

36、释；结论和建议。案头调研是指对现有的或二手资料进行搜集和分析。案头调研可能利用到现有的企业报告与其它企业内外部信息。3.营销组合营销组合是企业为了在目标市场实现其所希望的效果而确定的一组可控营销变量。营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格，它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必需管理的基本要素。（1）产品策略产品策略开发标准化产品开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略；或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略产品线特色化选择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用。比如，通过采用适当促销手段，为价格适中的低端产品或价格高昂的高端产品创建优秀的产品形象产品线削减许多产品线都含

37、有“死树枝”，它们是指销售人员和管理层花费大量精力而无法取得好的销售成绩的产品线。销售和成本分析有助于识别出这种产品，以便停止生产这种产品战略联盟/合营是指企业与其他企业形成战略联盟或采取合营的方式进行生产经营品牌策略单一的企业名称比如，企业对所有产品都使用同一商标，并采用某种实际的方式来描述个别产品。这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无需为新产品建立新的品牌认知度每个产品都有不同的品牌名称如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称自有品牌许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和

38、五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度（2）价格策略定价目标（1）通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化经济学理论中的目标；（2）实现投资的目标回报率（ROI或ROCE）。这一目标会导致采用成本导向定价法；（3）实现目标市场份额（比如，采用渗透定价法）；（4）当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场。定价策略产品差别定价法对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格产品上市定价法产品上市有两个常见的价格策略，渗透定价法和撇脂定价法。渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。因而，这是一种通过牺牲

39、短期利润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期。撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润。（3）地点策略含义地点是为便于记忆而给出的分销名称。分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。分销策略与如何分销产品以及如何确定实体店的位置相关分销渠道类型直接分销产品无需具体的中间商而直接从生产商到消费者间接分销利用了中间商（批发商、零售商或可能两者）的分销系统（4）促销策略目的赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；并刺激客户的购买行为促销组合的构成要素促销

40、组合由四个要素构成：广告促销、营业推广、公关宣传和人员推销【例题13多选题】在细分市场时，需要考虑的因素包括（）。A.可衡量性B.适应性C.可进入性D.稳定性正确答案ABCD答案解析在细分市场时，考虑如下因素很重要：（1）可衡量性；（2）可进入性；（3）适应性；（4）稳定性；（5）足量性。 【例题14单选题】下列各项中，不属于营销组合基本要素的是（）。A.产品B.促销C.价格D.顾客正确答案D答案解析营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格。 【例题15多选题】下列各项中，属于促销组合构成要素的有（）。A.广告促销B.人员推销C.营业推广D.公共关系正确答案ABCD答案解析本题考核的是促

41、销策略。由四个要素构成：广告促销、营业推广、公关宣传（公共关系）、人员推销。 【例题16单选题】新推出的计算机产品在上市初期的定价相对较高，这种定价策略是（）。A.渗透定价法B.撇脂定价法C.增脂定价法D.成本领先定价法正确答案B答案解析撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。 【知识点六】在战略实施中的研究与开发计划研究与开发被定义为组织层面的企业创新。研究可以是纯研究、应用型研究或开发型研究，其目的在于改良产品或改良流程。1.研发的类型研发有两种类型，产品研究和流程研究（1）产品研究 新产品开发必须谨慎控制新产品开发过程。新产品是竞争优势的主要来源，

42、但新产品上市也可能花费大量的资金。为确保企业的资源都集中应用在成功机率较高的项目上，进行项目筛选是非常必要的。（2）流程研究流程研究关注于生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率。流程研究对提高质量管理也至关重要。2.研发的战略作用可以通过参考前文中讨论的战略模型来了解其战略重要性：（1）波特的基本战略。产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略。（2）波特的价值链。研发被纳入技术开发的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。（3）安索夫矩阵。研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和

43、市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。（4）行业和产品的生命周期。产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。3.研发技术对于是获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术，许多企业都左右不定。以下指南有助于企业做出决策：（1）如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。原因在于研发（如果成功）能够为企业带来可以利用的、暂时性的产品或流程垄断。（2）如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险；原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术。（3）如

44、果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。（4）如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术。4.研发政策研发政策有助于战略实施，其包括以下方面：强化产品或流程改良；强化应用型研究的基础；成为研发领导者或跟随者；开发机器人技术或手动流程；对研发投入高额、适中或低额资金；在企业内部进行研发或者将研发外包；利用大学研究者或私营企业的研究。【例题17单选题】甲公司从事移动视频通讯产品的生产和销售，这种产品技术进步很快且市场正在迅速增长。为此甲公司在获取研发技术上的最佳做法是（）。A.内部

45、研发B.从业内的资深企业取得研发技术C.从外部企业取得独家的研发技术D.从外部企业取得非独家的研发技术正确答案B答案解析如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术。 【知识点七】在战略实施中的生产或运营计划1.运营流程及计划运营流程容量运营流程在所处理的投入量和产出量上有所不同。较高的投入或产出量能使运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中，工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成。单位成本应当较低。较低的投入或产出量意味着每名员工都要执行一项以上的任务，这样专业化无法实现。在这种流程中，系统化程度较低并且与高产量情况相比单位产出成本较高。种类这是指企业提供的产品或服务的

46、范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。如果种类繁多，则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求。因而企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高。如果种类有限，则企业应对运营流程进行明确限定；这种运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本。需求变动在某些企业中，需求在一年中因季节而异（例如，如旅游业或玩具业）或者在一天中因时间而异（例如，公共交通的使用量）。需求变动可能是可预测的也可能是无法预期的。当需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题。运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。例如，旺季的时候旅游业聘用兼职员工。而在旅游淡季，企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态，因而单

47、位成本很可能比较高。当需求稳定时，运营流程更可能实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。可见性可见性是指运营流程为客户所见的程度。许多服务都对客户高度可见。运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。与可见性低的运营流程相比，这种运营流程需要更多的员工；因而，运营费用较高。当可见性高时，客户的感性认识会在很大程度上影响他们对运营流程的满意度。如果客户需要等待，就有可能会产生不满，这时员工需要具备很高的人际沟通技巧。具有可见性的运营流程的单位成本可能比较高。当可见性较低时，生产和销售之间可以存在时间间隔，从而允许运营流程充分发挥作用。在可见性较低的运营流程中，联系客户的技巧并不

48、重要，但是单位成本应当较低。运营计划运营计划包括以下几个阶段：确定运营目标；将业务战略或营销战略转化为运营战略，这就是工作得以具体完成的方式；通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效；以缺口分析为基础来制定战略；执行战略，并通过对环境变化做出反应来不断地检查、改善和改良战略。2.生产计划生产或运营能力、局限性和政策能够极大促进或阻碍目标的实现。生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。战略实施流程中的大部分都发生在生产现场。以下几个方面的生产决策对战略实施的成败具有重大影响：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作

49、专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装、以及技术创新。3.产能计划产能计划的类型领先策略根据对需求增长的预期增加产能滞后策略仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能匹配策略少量地增加产能来应对市场需求的变化平衡产能与需求的方法资源订单式生产当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务订单生产式生产在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货库存生产式生产许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务4.及时生产系统（JIT）要素（1）不断改进。不断改进

50、的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费；（2）消除浪费。“浪费”是指通常意义上的浪费，包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工的浪费；库存的浪费；动作的浪费；不良品的浪费；（3）良好的工作场所整理。工作场所整洁有条理；（4）缩短生产准备时间。增强灵活性并使小批量生产成为可能；（5）企业中所有员工的参与。JIT是一个文化问题。要想成功应用JIT，其理念应被企业中所有员工所接受。优点（1）库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用；（2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；（3）降低了存货变质

51、、陈旧或过时的可能性；（4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；（5）由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。缺点（1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小；（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误；（3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能够对生产做出及时响应的方法。JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排

52、队的现象。【例题18多选题】下列关于运营流程的说法中正确的有（）。A.较高的投入或产出量能使运营流程成为资本密集型流程B.如果种类繁多，则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求，因而企业的工作会变得较为复杂，并且总成本较高C.当需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题D.在可见性较低的运营流程中，联系客户的技巧并不重要，但是单位成本应当较低正确答案ACD答案解析如果种类繁多，则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求。因而企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高。 【例题19多选题】所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是（）。A.容量B.种类

53、C.需求变动D.可见性正确答案ABCD答案解析所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性。 【例题20单选题】甲公司是一家国际船舶制造企业。甲公司在与其客户签订船舶制造合同后，才向各主要部件供应商发出采购订单。甲公司采用的平衡产能与需求的方法是（）。A.订单生产式生产B.资源订单式生产C.库存生产式生产D.滞后策略式生产正确答案B答案解析资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购

54、必需的资源。 【例题21多选题】下列关于JIT的说法正确的有（）。A.仅在需要时才取得存货B.一旦生产环节出错则弥补空间较小C.制造型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象D.如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误正确答案ABD答案解析JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。 【例题22单选题】下列关于及时生产系统（JIT）的表述中，正确的是（）。A.JIT要求企业为防止发生配送延迟的情况储备材料和部件B.JIT使企业生产对供应商的依赖性降低C.JIT可用于服务型企业和制造型企业D.JIT与企业的采购策略

55、并不相关正确答案C答案解析IT理念可用于服务型企业及制造型企业。 例如，在客户等候造型师的时候，理发师会派助手为其洗发，以降低等候产生的负面情绪。饭店设有酒水区，以便在店内没有空余桌位时为等待的客户提供酒水。 【知识点八】在战略实施中的策略采购1.货源策略策略优点缺点采购方选择采用单一货源策略（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系（2）便于信息的保密（3）能产生规模经济（4）随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源（1）若无其它供应商，则该供应商的议价能力就会增强（2）采购方容易受到供应中断的影响（3）供应商容易受到订单量变动的影响采购方选择采用多货源策略（1）能够取得更多的知

56、识和专门技术（2）一个供应商的供货中断产生的影响较低（3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价（1）难以设计出有效的质量保证计划（2）供应商的承诺较低（3）疏忽了规模经济由供应商负责交付一个完整的子部件（1）允许采用外部专家和外部技术（2）可为内部员工安排其他任务（3）采购主体能够就规模经济进行谈判（1）第一阶供应商处于显要地位（2）竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势例如，某超市在超市内划出一个区域专门出售生鲜食品，包括肉类、鱼类、蔬菜、水果等。由于各类生鲜食品的供应商数量繁多，因此很难管理生鲜食品的采购。该超市需要将这些食品的采购外包给专门的第三方进行。这样超市

57、能够节省一部分成本，因为其自己的团队对“干货”食品的采购更有经验，从而能更有效地进行“干货”食品的采购。2.采购组合低成本并不是采购活动中的唯一考虑要素。更为准确的表达应当是：采用壁龛低成本或低成本战略的企业应寻求“最佳成本”。该最佳成本应尽可能的低并与所采购的产品或服务的质量相一致。可通过考虑以下四个领域来取得最佳的采购组合：质量、数量、价格、交货。3.采购经理的职责当采购具有战略重要性时，最高级别的采购经理应当是董事会成员或者至少应向执行总监报告。采购经理的职责是：（1）成本控制；（2）管理投入；（3）生产投入；（4）供应商管理；（5）获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、

58、质量、价格、分销以及供应商；（6）维持库存水平。【例题23多选题】下列关于采购方选择多货源策略的叙述正确的有（）。A.能够取得更多的知识和专门技术B.供应商的议价能力较强C.能产生规模经济D.难以设计出有效的质量保证计划正确答案AD答案解析采购方选择采用多货源策略的优点是：能够取得更多的知识和专门技术；一个供应商的供货中断产生的影响较低；供应商之间的竞争有利于对供应商压价。缺点是：难以设计出有效的质量保证计划；供应商的承诺较低；疏忽了规模经济。 【知识点九】战略中的人力资源配合1.人力资源的战略作用阿姆斯特朗对人力资源管理作了如下描述：它是取得、开发、管理和激发企业的关键资源的一种战略性和一贯

59、性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。人力资源管理具有战略性质。任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源。2.人力资源规划人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才规划为制定人力资源规划提供了良好的开端。人才规划包括四个主要阶段：（1）分析现有的员工资源。包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。（2）估计资源可能发生的变化。包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。（3）估计企业未来的人才需求。包括如下方面：数量、类型、质量及技能构成等。（4）确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。3.人力

60、资源计划人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。内部人才供应的预期包括人员的数量、技术/能力、经验、年龄/职业、激情以及预期的自然损耗；而人才需求的预期包括所需的新技能、所需的新工作态度、工作/职责的增长/缩减以及所需的新技术等。要消除人才供需之间的缺口，企业应关注以下几个方面：（1）招聘计划。所需招募的员工数量、招聘时间以及招聘渠道；（2）培训计划。所需的受训人员的数量及/或现有员工的培训需求；（3）再发展计划。用于员工的调动和再培训的计划；（4）生产力计划。用于提高生产力、降低人力成本和确定生产力目标的计划；（5）冗余计划。选择冗余人员、对冗余人员进行再发展、再培训或再分配的政策，以