问题经营战略管理中的督导

1、.：.；问题运营:战略管理中的督导 2006-5-9 下午 07:01:17 全球品牌网 问题运营是为了防止问题而建立的管理机制，其在企业 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理任务中起到过程监视和目的纠偏的作用，担负着预防问题、处理问题的重担。 在中国，“ HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理这个词虽然流行时间不长，但成立 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理部或 HYPERLINK globrand/list/sp

2、ecial281_more.shtml t _blank 战略研讨室的企业却不少。由于 HYPERLINK globrand/list/9-18.shtml t _blank 企业家们都想经过这样的机制动态地把握企业的开展方向，为企业不同目的配置有效资源，最终培育企业 HYPERLINK globrand/list/2-15.shtml t _blank 中心竞争力，在商战中获取更长久的开展。 就是在这样的环境下，笔者开场接触 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理。3年里曾与国际战略咨询构造罗兰贝格有过工程协作，也曾接触过 HYPER

3、LINK globrand/list/3-162-125.shtml t _blank 麦肯锡、BCG、安达信等跨国 HYPERLINK globrand/list/special300_more.shtml t _blank 咨询公司，其间有着许多的切身阅历和领会。在此，愿与大家分享“问题运营机制这个话题，给 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理添加一个工具。问题运营是什么问题运营可以了解为企业对整个 HYPERLINK globrand/list/2-2.shtml t _blank 运营管理活动中存在的问题可以及时发现，并以科学

4、的方法和工具进展分析，按照问题的性质和特点进展归类，用及时、准确、系统的方法来加以处理或预防的过程。通俗地说，问题运营就是为了防止问题发生而建立的管理机制。实战证明，问题运营机制可以在企业 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理任务中起到过程监视和目的纠偏的作用。 问题运营分为两类，即预防问题和处理问题。预防问题主要是企业在预测和判别的根底上，对未来能够发生的问题采取有效的预防措施；处理问题那么以特定的方式对已发生或正在发生的问题进展定期搜集、分类、汇总，提供处理方案。预防问题具有一定的前瞻性，适宜 HYPERLINK globrand

5、/list/special268_more.shtml t _blank 战略规划或预警系统；处理问题那么适宜于战略的实施和跟踪。 从事过 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理的人能够都有这样的感受，即战略实施要比规划难。由于，规划他可以找罗兰贝格或 HYPERLINK globrand/list/3-162-125.shtml t _blank 麦肯锡，但实施就看他了。而且 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理部门作为企业常设机构，苦于量化其每天的任务，总觉得缺乏一种方法和

6、工具。在有些企业， HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理部逐渐变成统计中心，甚至成为 HYPERLINK globrand/list/special364_more.shtml t _blank 总经理秘书机构。 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理的日常化怎样做？怎样才干有效地发扬 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理部的任务职能？问题运营可以回答这些问题。怎样做问题运营为了使操作更加明晰、便利，我们把预防性问题和

7、处理性问题从另一个角度察看，即战略性问题和战术性问题，这样便找到下面的矩阵如图1。 从实际上讲， HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理部只能对第1、2象限担任，而且更多担任第1象限。由于，第3、4象限的任务应由各个职能部门担任。但在实践操作中会发现，第3、4象限的问题他是躲不过的。由于战术在很大程度上支配着战略。例如， HYPERLINK globrand/list/3-162-24.shtml t _blank 伊利1997年刚开场打全国市场时并没有将它的品牌战略定位在“天然，而是以“绿色、天然为主要创意战术去打市场。后来随着时间的

8、推移， HYPERLINK globrand/list/4-15.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/4-15.shtml t _blank 消费者接受了这一概念， HYPERLINK globrand/list/3-162-24.shtml t _blank 伊利胜利了，“天然逐渐成为 HYPERLINK globrand/list/3-162-24.shtml t _blank 伊利品牌近期最中心的定位战略。因此，我们在实战中不得不思索第3、4象限。而且第3象限的问题最多，最烦琐，处理难度也最大。这就要求我们对4个象限的管理要开发出一个可操作性的工

9、具。 开发这个工具时，笔者遵照的原那么很简单。它就是表单，他只需往里填内容即可。笔者把它称为“问题运营变动表。问题运营变动表分为两种： 战略性问题运营变动表。普通一个季度填写或变卦一次，主要填写企业实施业务战略或 HYPERLINK globrand/list/special501_more.shtml t _blank 营销战略过程中曾经发生或将要发生的艰苦问题以及在整个系统中存在的根本性问题。例如：如何处理WTO对特定市场的冲击问题，人才年轻化、 HYPERLINK globrand/list/special663_more.shtml t _blank 专业化、外乡化的进程问题等，此变动

10、表主要适用于第1和第2象限，而且以第1象限为主。该表为两个表格的合并体，看上去很古怪，但却很有效，它可以真正跟踪战略，并深度发掘问题。如表1 战术性问题运营变动表。普通一个星期填写或变卦一次，主要填写企业实施业务战略或 HYPERLINK globrand/list/special501_more.shtml t _blank 营销战略的各个运转环节存在的重要问题。例如：终端拦截战略与K/A、A类店添加导购人员而导致的培训和管理本钱加大问题、 HYPERLINK globrand/list/5-1.shtml t _blank 广告创意注重与众不同而导致的创意与品牌概念不符问题等，此变动表主要

11、适用于第3、4象限，而且以第3象限为主。如表2 两个变动表的运用主要遵照四个原那么： 1.及时问题的发现要及时，具有一定的预见性。 2.量化问题尽能够要量化，以免出现笼统、笼统等景象。 3.灵敏变动表运用要防止僵化、教条，要随着变化而变化。 4.继续变动表好像销售报表，以特定时间为单位必需延续编制，而且将表单内容及时编制成数据库。 两个变动表在运用方法上略有难度。战略性问题运营变动表的编制能够需求诸多数据的支撑，因此，在公司范围提案时一定要另行预备充分的解释文本。战术性问题运营变动表那么更新周期短，对问题发现的质量要求高，每周一次的更新让人觉得很烦琐。运用方法详细如下：战略性问题运营变动表：

12、1.要以一个季度为周期完成变动表的填写，填表要附有大量的信息和数据分析支持，并按照图2所提出的要素提供根据。 2.由于变动表有时间上的延续性，特定时间点的变动表必需删除上期表中曾经得到处理的问题。 3.每一期变动表内容要在公司内部战略沟通会上予以公布，并系统地提出问题的处理方案，供大家如 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理委员会讨论。 4.将一年的变动表按顺序装订成册同时建立电子数据库，作为年度战略性问题运营变动表汇总存档。 战术性问题运营变动表： 1.以一个星期为周期完成变动表的填写，一切问题必需求有可靠的信息来源。 2.变动表更

13、新时要及时删除上期表中曾经得到处理的问题，如未处理需继续保管，可在“发现此问题周数一栏添加不同数目的“符号阐明时间长短。 3.变动表“问题性质根本分四个方面： 1营销问题：包括销售、市场、配送、新品研发等。 2消费问题：产质量量、包装材质、本钱控制、物资采购、 HYPERLINK globrand/list/special337_more.shtml t _blank 供应商的开发与管理等。 3技术问题：技术协作、技术引进、设备安装、技术认证等。 4管理问题： HYPERLINK globrand/list/2-5.shtml t _blank 企业文化、财务运作、人力资源、信息网络、 HYP

14、ERLINK globrand/list/2-40.shtml t _blank 行政管理等。 5变动表“问题导致的负面影响、“处理程度一栏要根据实践调查情况，本着实事求是的原那么填写；“相关建议一栏要填写 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理部对问题的处理建议，没有可以不填。 6将一年的变动表按顺序装订成册同时建立电子数据库，汇总存档。 问题运营变动表最大的挑战不是运用，而是发现问题的途径。惯例上普通分为两大途径： 1.外部途径。主要经过对行业态势、政策法规、市场消费开展态势等外在信息的分析，以及对主要 HYPERLINK glob

15、rand/list/special547_more.shtml t _blank 竞争对手现行战略及开展方向的比较，找出存在的问题和差距。方法上可依托专业调研公司、情报 HYPERLINK globrand/list/special300_more.shtml t _blank 咨询公司、专家学者、 HYPERLINK globrand/list/special337_more.shtml t _blank 供应商、 HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special486_more.shtml

16、t _blank 经销商、 HYPERLINK globrand/list/5-10.shtml t _blank 广告公司等各种信息网络。 2.内部途径。主要经过 HYPERLINK globrand/list/2-13.shtml t _blank 战略管理部一切成员对公司各个环节的调查研讨，发现或发掘问题。方法上主要依托公司内部搜集问题。 问题汇总是检验战略总监才干的环节。首先要对各种途径发现的问题进展过滤，放弃无价值的问题；然后对剩余问题进展分类，即分为战略性问题和战术性问题。对战略性问题进展专项研讨；对战术性问题，根据问题的性质二次分类并编制变动表如图3。 还有一个环节也很棘手，这就

17、是问题跟踪任务。其中，最让人头疼的是战术性问题的跟踪。战略总监不能够天天跟踪战术性问题，因此，总监下面配一个得力干将尤为重要。 1.战略性问题跟踪。主要经过战略沟通会进展跟踪，最好的跟踪工具是当年制定的 HYPERLINK globrand/list/special293_more.shtml t _blank 企业战略实施方案。每当召开战略沟通会时，对 HYPERLINK globrand/list/special276_more.shtml t _blank 公司战略实施方案中所提出的战略性问题处理程度进展审查，提供得失分析，提出新一轮的战略性问题，供大家如 HYPERLINK globr

18、and/list/2-13.shtml t _blank 战略管理委员会思索。必要时修订战略实施方案。 2.战术性问题跟踪。在下一星期的变动表制定之前，对这一星期变动表中所提出的问题逐个进展追踪，并明确论述处理问题的进展和难点。进展和难点普通由问题归口部门担任人或相关人员提供。战术性问题跟踪可参照 HYPERLINK globrand/list/2-25.shtml t _blank 工程管理的方法。问题运营应留意哪些问题问题运营机制运转得好与否，取决于他公司信息搜集流程的完善程度。假设信息搜集流程或公司情报系统不完善，问题的来源难以得到有效保证，问题运营机制就很容易夭折。 1.问题运营机制是

19、问题也是工程，由于它是非同普通的管理方法，其定位是为高层 HYPERLINK globrand/list/special496_more.shtml t _blank 管理者效力。所以，问题运营详细任务应由战略总监亲身抓，并采用 HYPERLINK globrand/list/2-25.shtml t _blank 工程管理的方法来跟踪每个问题的落实情况。在此，战略总监必需有一个权益，就是有权过问各个部门与战略有关的任何问题。有些企业把担任 HYPERLINK globrand/list/special281_more.shtml t _blank 战略研讨的部门或人员设在 HYPERLINK globr