建立企业项目经理分级与认证体系

1、.：.；建立企业工程经理分级与认证体系一、企业工程经理的管理姿态某公司案例：研发部经理老张觉得部门内工程经理越来越不好管了。李嘉来公司4年了，这两年成了研发的中坚力量，今年承当了三个重点的工程。但他的工程出了几次“情况了：工程进度一再延误，被客户赞扬了几次；他本人不情愿加班了，更不用说带动其他人了；对于应提供配合的其他部门没有以前的耐心了，不是引起矛盾就是不催不问。老张跟他谈过两次也没有什么大的改观。王悦来公司两年多了，以前不断很积极、很好学，刚来公司时的什么都不会，如今生长为新生力量了，是公司新一代的工程经理了。但今年不知道为什么也“衰变了，让他去担任一个需求学习新技术的工程表现得不太情愿，

2、还跟老张讲条件。他的热情用完了？5年前研发部只需几个人，是老张带着大家开发出了第一代产品，当时几个人任务热情都很高，公司业务迅速开展，研发部曾经扩展到50多人了。但研发人员多了，工程效率却明显下降了。公司在两年前建立新的研发工程流程，推行得非常困难：大部分工程经理只想着赶技术任务，该作的工程方案不作或仅仅敷衍了事、该写的技术文档不写或事后迫不得已才补写。这样一来这套研发流程的意义就不大了，公司管理层本来期望经过新研发流程来提升研发工程的规范性、质量和效率，开场知识积累，而如今结果真是很不理想。老张觉得这不是规范的问题，是人的问题。问题出在哪呢？这不是个别企业的问题，我们总结一下，许多公司都存在

3、类似的问题。不光是研发部门，在工程实施、效力、营销等各种组织中，虽然业务性质不一样，但出现的问题都有共性：入职两、三年后的工程经理积极性减弱。工程经理只对技术感兴趣，不注重管理；只关怀把东西“做出来，不关怀本钱、客户称心度，或者在进度、质量方面把握不好。管理规范难以推行，所以工程管理在程度较低、开展缓慢。整个工程实施团队没有积极向上的集体气氛，把工程、新知识、客户的新要求、紧张的进度等挑战当作人人想推卸的负担。以上种种景象最终能够导致一种情形：当外界出现某些时机的诱惑时，工程经理就像看到了新的兴奋点一样心态不稳。这就是目前在诸多企业中普遍出现的、让人无法的姿态。一、缘由分析：心思与需求让我们来

4、听听李嘉和王悦的心声吧：李嘉觉得：我如今都曾经是三十二、三的人了，以前也为公司拼过，也完成过几个重要的工程，苦劳、功绩都有吧，怎样如今我还是个工程师？我进公司都五年了，年纪也比他们大四、五岁，我跟他们一样也都是工程师吗？在如今的社会上，不论是面对客户还是面对同窗，揣着张“工程师的名片都羞于拿出来：都三十好几了还是个工程师？况且，想想未来的五年、十年，我的生涯将会这样在“工程师的定性中渡过吗？假设要论掌握如今新的技术我是比不上他们这些年轻人了，但我怎样也比他们阅历多吧？我这样的人在公司的眼里还值钱吗？反正如今的薪酬也不透明，谁知道我的任务会不会比那些王悦他们那些少壮派多几块钱呢？王悦也会这样思索

5、：以前刚进公司时确实挺兴奋的，看着李嘉他们当工程经理管理着大工程、开发出新产品也很羡慕，当时努力学习、拼命表现是为了尽快当上工程经理。如今工程经理算是当上了，以后没有什么开展了吧？还能指望当上部门经理吗？如今看起来遥不可及，以后才干再强也不太能够有什么指望了。先混过这几年再看看吧。技术还是我们工程师的立足根本，未来面试时人家一问就知道他有没有掌握某项技术、高手还是混混。管理嘛，看不见摸不着，以后没方法靠它吃饭。所以，所谓“做工程，在技术上把它做出来最重要，其他的方案、需求、文档、例会、报告都是些虚的，浪费我做工程的时间，如今这么多“虚的负担，很累。和李嘉、王悦一样，企业中的员工很自然地会在某几

6、年里频繁地思索他们的未来的开展，在事业中希望从一定中得到开展、在开展中得到成就感。这是人正常愿望的一部分。从二十八、九岁到三十五、六岁的工程经理是典型人群。假设一定和开展的时机过小，难免会有不安定的想法。在我原来曾管理过的一个大型企业的软件中心中，反映这类人群心态的私下里的说话经常是：“唉，我这把年纪，技术学不动了，转做销售算了。“别看XX公司小，听说人家待遇不差，怪不得老张去了。而且老张去了还带了个大工程，手底下有20几个人呢。“如今技术移民到加拿大很容易啊，我以前的同事上个月刚走。他说手续不复杂！“去加拿大还不如在国内直接去外企，由于.“我没他们那么身手，我还是老老实真实这呆着吧。在类似这

7、些心态的支配下，工程经理们就会逐渐失去上进的积极性，对工程的绩效越来越不敏感，对工程管理没兴趣。当他们心目中有新的追求树立起来时，他们会重新兴奋起来、积极起来，而其他创业的诱惑能够往往就是出如今他们面前的新追求。所以这一层次的人员容易流失，损失也比较大。而在另一方面，普通而言企业也不能够由于一部分人能够流失就把整体薪酬提到明显高于同行的规范。很多中层经理也会为“老油条景象骄傲，因此企业也只能有选择地对骨干力量进展一定和奖励，而这种小范围的一定和奖励必然会缺乏透明，且无法保证其公正性，因此难以到达系统化、科学化鼓励的效果。二、处理方案：建立企业工程经理分级认证制度对于以上的姿态，企业需求综合的处

8、理方案，从职业开展时机、考核、鼓励、文化建立、工程经理培育机制、基层部门的团队建立等多管齐下。建立企业内的工程经理分级认证体制是处理以上问题的一个非常有效的处理方案。而从企业实际来看，我们也能看到很多管理优秀的企业曾经在几年前建立起这种体制并投入有效运转了，象国际商业机器IBM公司微软MicrosoftIBM公司、联想集团、神州数码、平安保险等都有很明晰的工程经理培育方案和工程经理职业开展通道。惠普效力部和微软效力部都分别与PMI工程管理协会协作，建立了工程经理职业开展规划。包括微软在内的许多知名公司还将工程管理专业人士PMP认证做为工程经理职业开展规划的要求之一。如在IBM的咨询效力部中，为

9、技术人员提供了咨询师、工程经理、IT系统架构师和IT信息技术专家四个技术职业开展途径。同时，在体系制度方面建立了IBM专家鉴定和认证、个人开展方案和导师制等制度为职业开展途径提供操作规范。在微软公司建立了工程管理人员的评价和认证体系PMAC:The Project Management Assess-ment and Credentialing Program对其中国企业效力部的工程经理进展认证评审，分别定义在4个级别里。在神州数码规定一级工程经理可管理小于500万元以下的工程，二级工程经理可管理500万元到2000万元的工程，三级工程管理可管理1000万元到5000万元的工程，四级工程经理可

10、管理5000万元以上的工程。企业工程经理的分级认证体制的作用非常有针对性，简言之为“变被动为自动，即把工程经理的被动服从转化为自动执行、把被动学习转化为自动提高、把被动遵章守法转化为目的导向地自动抓管理。该体制的详细效果包括以下的几方面：为工程管理类人员建立了企业内的职业开展通道。有奉献的骨干工程经理得到了明确的一定。不论是资深工程经理还是新进工程管理人员都有了个人努力的目的。企业管理者清楚地知道了哪些工程经理应得到奖励，也可以根据认证评价结果清楚地通知消极和落后的工程经理他们有哪些应改良之处。这种机制也为资源的规划者提供了很大的便利，如“我们公司明年需求完成8千万的工程，所以大约会有X个大型

11、工程、X个中小型工程，因此明年我们需求有X位具有X才干的工程经理以及具备X才干的工程经理.，但我们如今只需1位4级工程经理、4位3级工程经理、12位2级工程经理，因此我们需求招聘或者培育.伴随着工程经理分级认证制度而生的往往是工程经理培训课程体系或者工程经理培育制度。工程经理的培育任务从此也更加系统，而不再是零散的了。许多管理者正是看到了这是一举多得的管理改良措施才坚决地去实施。一旦在李嘉所在的公司中实施工程经理分级认证制度，李嘉马上就会想：“我在公司都5年了，奉献也不少，怎样也应该属于“资深的那一类吧？.哦，资深级工程经理还需求评，还得符合这些条件，对工程绩效、管理才干、知识都有要求，我看看

12、从如今到评审开场的时间段内我能不能争取到达那些要求吧。假设评上了薪酬还多少能涨点儿，这还有点意思。而王悦会想：“今年的这届认证估计只能评上二级了，我看了一下规范，两年之内到达三级规范应该还是有希望的。我缺的主要是X方面的知识和才干，今年下半年好好学一学吧。另外，二级工程经理的要求工程进度的偏向不能超越20%？我上一个工程就延期得很厉害，绝对超越了，下一个工程得好好控制进度。这就是工程经理分级认证制度带来的对工程经理心态的积极影响。那么，如何建立企业内部的工程管理人员分级认证体系制度呢？建立企业分级认证制度主要包括以下三大任务：建立工程经理级别及其规范选择认证评价的方法、手段制定该制度的运作流程

13、和资历维护制度除了上述的建立任务之外就是详细的认证评审的执行过程了。在上述的体系建立的任务当中，最关键、最中心、难度最大、也最容易引起工程经理争议的就是评价规范和评价方法。以下举例阐明这两个中心问题。三、建立工程经理分级认证体系的中心问题：评价规范和评价方法完好的分级认证体系的建立任务有大的环节，也有不少任务细节。本文针对其中的两个重要环节举出一些实例。A. 认证评价规范1) 常见不良做法只用任务年限、工程数量和规模作为级别规范。只需客观规范，没有客观规范。只需才干和知识要求，没有绩效要求。照搬其他企业做法，没有分析本企业本身需求。只列出要考核的要素，没有详细、详细的对行为、结果、知识、表现的

14、评价规范。2) 建议做法PMI在工程经理胜任力模型中建议工程经理的胜任力按三大维度来组织：a. 知识b. 绩效c. 个人素质这里面既有个人特性方面的内容，也有结果表现方面的内容。把工程经理保证工程胜利所需求的知识、才干、表现、素质按其重要性定出权重，对工程经理提出要求并进展考核。评价规范普通要分解到4个层次左右，即评价类别、评价要素、评价子项、行为规范。当然，根据工程经理任务特点和要求的不同，层次能够会有变化。3) 例如某国内行业领头羊企业为工程经理定了四个级别，每一级别分别从以下方面进展评价：类别一：专业胜任才干工程管理知识方案统筹才干团队指点才干风险控制才干运营才干效力规范类别二：中心才干

15、获取客户才干创新才干根底平台执行才干某IT效力供应商企业的同样定了四级，评测要素是：类别一：中心才干要素：行业咨询IT技术客户关系指点与管理业务运作类别二：专业才干要素：方案进度团队指点风险控制运营工程以上每一个评测项均有详细的各级别规范，如其中三级工程经理在团队指点方面的才干规范为：结合工程组成员个人的专长和开展需求来分解工程目的和义务，有针对性地指点组员更新知识和阅历及时反响、沟通各方意见，并提出改良建议以提高工程组成员的任务效率和质量经过各种方式倡导阅历、知识分享并鼓励组员提出建立性意见，共同促进工程的进程和质量妥善处置模棱两可的问题和职责的灰色区域，鼓励团队成员承当必要的责任与客户方团

16、队协作出现问题时，能为工程组及其成员承当责任预见性地管理团队内部冲突 在质量管理方面的规范为：及时处理出现的质量问题。 在工程开场实施前详细地分析工程易出质量问题的环节。 对于企业及部门未有明确质量要求的任务，与各方协商制定出明确的质量要求，并向任务责任方落实。 采取专门的质量控制措施以及时发现、分析、纠正任务结果中的问题。 在常规工程中对质量薄弱环节胸有成竹，有充分的积累。 采取专门的质量保证措施以保证工程过程的高质量和稳定性，措施有效适用，保证全面而充分。 假设工程中存在子工程，那么可以制定出整体工程的质量管理机制，并指点和要求各子工程执行。 假设没有上述这些针对表现、行为的详细规范，那么

17、评价人员如上级、PMO或HR人员只能凭大致的觉得评分了，这样势必会引起争议，甚至起到反效果。B. 认证评价方法1) 常见不良做法用考试替代考核。用指点打分替代全面综合的评价。2) 建议做法认证评价的方法应为以下方法的综合：工程管理知识考试及任务专业知识考试工程经理根本信息和任务历史信息的搜集和评分面试争辩工程绩效考核对工程经理阅历总结的评分以上评价效果按重要性和影响度分别应对不同的权值。除了上级指点以外，假设某些岗位与工程经理的任务亲密相关，也可请他们参与评价。四、其他问题和风险由于亲密影响到工程管理人员的切身利益，所以本体系制度中的很多细节对他们来说都是大事，设计和操作不当容易引起这些中坚力

18、量的反感、抵触，所以除了以上两个中心问题以外，以下问题和风险也应进展注重和保证：考核评审操作过程的严谨性、缜密性、公正性。对工程经理和中层管理人员沟通、宣传的充分性。务求他们的正确了解、积极呼应。思索变革管理的措施。认证后上下级沟通的充分性。充分沟通才干保证受评对象的了解，也才干保证他们改良提高的积极性。本体系制度与其他专业级别和职业通道的衔接和配合，与薪酬制度的关系。对评价客观性的保证措施。对全体人员评分分布的合理把控。过于分化或拉不开差距都有问题。工程经理的后续培育、改良提高的推进。这应是系统化的任务，在不少优秀公司中针对各个级别的工程经理有一整套系统的课程体系。总之，体系制度建立和初次认证评审时须大处着眼、小处着手，方向和框架确定好之后往往就是细节决议成败了。所以上述问题和风险应引起