如果,我是客户

1、如果我是客户 1偶遇 几年前，我在某次聚会上碰到了一个多年未见的朋友牛总。他在一家项目型的公司做采购总监，过手的都是大单子，大笔一挥就是几百万，绝对的肥缺岗位。 一番唏嘘之后，牛总突然来了一句：“你们这群做销售的，真是没法说。说你们傻吧，你们又似乎是社会上最圆滑的一群人；说你们聪明吧，你们还真是一群自以为是的傻瓜。” 我连忙问到：“何出此言？” “你们一天到晚研究怎么卖，有木有研究怎么买呢？”朋友摇着头说。 “废话，我们本来就是出来卖的，不研究卖研究什么？” “你们搞没搞懂啊？销售不是卖，而是和客户一起买！你们一天到晚糊里糊涂地卖，还总自作聪明地认为能够操纵客户，岂不知我们是在暗处，你们是在明

2、处，你们的一举一动，都在我的掌控之中，嘿嘿 我被他P得有点冒汗，又有点不服气，接着问：“你觉得我们哪些地方错了呢？” “错的地方多了。你们天天喊质优价廉，却不知道我们到底要什么；你们天天喊以客户为中心，却从不知道我们怎么买东西；你们天天喊着做关系，却从不知道怎么帮助客户。简单说，你们从不关心我们需求部门为什么买这个东西，也不关心我们采购部门按照什么流程买东西，更不关心我们采购人员的压力与需求部门的压力。至于说一次重大采购对各层人员的影响，更是置若罔闻。你说，有木有？” 说完，牛总拍着我的肩，循循善诱的指导道：“你是我朋友才跟你说啊，要想真的学会如何把东西卖给客户，先要学会做客户 ” 2我是采购

3、，就得让这些商家知道我的重要性！你们这些笨销售，自以为聪明的总喜欢问我：请问，您是项目的决策人吗？我的回答是：这个项目我负责、我们头是负责人，但是他不管这些小事、我们领导出国了，采购前不会回来 领导不见你，是因我不想让你见！原因主要有以下几条： 1我根本没感觉到你的产品能帮我解决那些我必须解决的问题。注意，是“我”必须解决的问题，而不是“你”的产品能够解决的问题。和自己无关的事，为什么帮你忙？ 2我根本没打算选你。没打算选你，还要带你去见领导，那不是找抽吗？而且是领导抽。 3我感觉不出你的价值。即使把你带到领导那里去，你人微言轻，我也不知道你在领导那里能帮自己做什么（比如帮我协调资源、帮我树立

4、形象、表扬我的工作等等）。如果感觉不出自己可以得到利益，为什么帮你？ 4你水平太烂。在和你接触过程中，我感觉你实在差劲，把你带到领导那里去十有八九会丢自己的人，领导会骂我办事不力的。 其实说到底，就一句话：我压根儿不打算买你东西，怎么能让你见领导呢？如果我打算买你的东西，我带你去见了领导，你怎么知道我的重要性呢？3我会用找茬当需求误导你 当我不想采购某家的产品时，我就打电话给他：那个XX问题用你的产品怎么解决好？ 有心参与采购项目的商家就会费尽思量地找产品部门或者想办法迂回解决。你们肯定认为只要解决了这个问题，项目就可以一马平川地向前推进了。 呵呵，犯蠢了吧？解决了这个问题，后面还有成堆的问题

5、等着你的。 我们采购人员有一个习惯：前期，会非常关注需求，中期，会非常关注产品和方案，后期，会非常关注风险。在采购的最后，很少有人再考虑需求问题了，你可以回想一下自己买房买车的经历，最后是不是都将关注点放在维修、物业这些事上？除了风险，后期还有一件事要考虑，那就是怎么让供应商接受被淘汰的命运。做采购的既不想得罪供应商，也不想欠供应商人情。对于这个问题，客户通常会请教自己准备选择的供应商，让我们帮着出主意，找小辫抓。 你明白了吗？这个问题最可能是对手和客户联合设下的陷阱。陷阱不可怕，可怕的是有人帮助你的对手。这个人自然是影响采购的人。更可怕的是客户这样做，可能在心理上已经决定不买你的，只是想通过

6、这种方式证明不买你是多么明智的选择啊！ 4采购，会需要更多的人参与我们采购人员之所以明知你没戏，还希望你积极参与，原因不外乎下面几条： 1恪尽职守。采购本身要选择很多家供应商，要不断地甄别，我也怕受骗，所以我告诉你的话，肯定是留有余地甚至是打官腔的。这是人之常情。作为销售，要学会去伪存真，不要给个棒槌就当针（真）使。 2压价的工具。你们销售在什么情况下最可能降价？是不是竞争特别激烈的时候？采购也知道这一点，所以我要留个倒霉蛋，帮自己压下那个选定供应商的价格来。 3你是个备选。采购们还不是太放心我们已经选中的目标，怕有闪失，所有留你当个备份（这还算仁慈）。万一有不测，你就有机会了。不过，既然是万

7、一，你就基本没有任何胜算。销售通常只有第一，没有第二。 4采购需要别人看到自己工作勤奋，你们销售就是证明我勤奋的道具。 5我们需要证实自己的决定是对的。怎么证明？自然是拿你的错误和愚蠢证明自己的英明神武。所以，我们通常会留下最蠢的一个陪正宫娘娘坚持到最后。 5采购人员就一定喜欢言听计从的人吗？ 很多销售人员有个习惯，就是经常把客户的要求当圣旨，客户让干什么就干什么，客户指到哪就打到哪：客户让调研，就把最好的技术人员叫过去，搞上一周；客户要方案，几天几夜不睡觉玩命赶写；客户要讲标，就请最能侃的兄弟出马；客户要报价，就立马报出一个能报的最低价。 可最后，当你们找客户要合同时，客户却说老板已经决定签

8、约别家了。 这里面唯一的问题就在于这些事情都不是你和我们客户一起策划的。当然，结果也肯定不是你想要的。 做销售的，要坚定地相信一个基本规则：背后没有推动力，事情不会自然而然地向前发展。不是你在推，就是你的对手在推，而“推”与“不推”的判断标准是对谁有利。所以，如果你的对手在“推”，那一定是对我有利了，也就是说对你不利了，那你跟着瞎凑个什么热闹啊？ 天上虽然也会掉馅饼，但是概率非常低，你不可能靠那种馅饼养活自己。当事情不能确定时，原则就是：宁肯错杀一千，绝对不能使一件事漏网。你想什么不重要，客户做什么才重要。 做销售就要学会创造一种不公平。如果人家让你干什么你就干什么，那要你干嘛？前台的小妹妹就

9、可以代替你。别蠢了！ 一定是我们一起让别人干什么就干什么，呵呵，那才是最佳结果！为什么不能按部就班地按照我们客户的要求做？站在我们采购的角度看，原因如下： 1其实买并不比卖容易，采购人员其实也不知道怎么买，手里有钱也发晕。如果我很清楚自己怎么买了，你想想是谁教给我的？如果客户一切都很明白，往往说明你是个替补了，这时候你还按部就班地做，你上哪去争取优势去？没优势凭什么选你？ 2你认为你的产品完全符合我们招标书的要求，甚至比招标书写得还好。但是，你想过没有：是你们销售人员熟悉自己的产品，还是我们这些采购熟悉你的产品？肯定是你吧！我们怎么可能写得出如此出色的招标书？你明白谁在替我们写了吧？这个“谁”

10、一定会把你推到火坑里去的。 6鄙视你们的所托非人你们做销售的最喜欢说的三个字就是：搞定人！但这事也最让我们反感和鄙视：你们确定自己“搞定”的人说得上话吗？即使说得上话，我会说吗？即使会说，又该怎么说呢？ 你托人的目的就是想让人给你说好话。可是你想过没有，你托的人虽然很想给你说好话，但是我往往不会说，因为我根本不了解你的东西，或者虽然了解却不知道怎么帮你说。 怎么说可是大学问。因为我既要说得铿锵有力，又要说得不露声色，否则就穿帮了。可是这样高难度的事，你们做销售的竟然事先没悉心传授过，你让我关键时刻怎么托你？ 顺便说一下，你的盟友要帮助你，最好的方法是告诉大家你的东西如何帮助我自己的业务。因为说

11、自己的业务理直气壮，我最懂自己的业务，别人没法反驳。更重要的是，这很容易掩盖自己真实的意图，别人看穿了也没用：我一切都是为工作！ 7不要在一棵树上吊死 我看到和经历过很多项目，这些项目中销售和我们采购中某些角色关系特别铁，但最后却丢单了。比如，你们搞定了采购部的人，需求部门的人站出来把你们干掉了，反之亦然。但如果都搞定，成本和精力也确实达不到。 怎么办？ 不要在一棵树上吊死！这种情况非常常见，说到底就是我们采购方内部博弈造成的。销售须明白下面的道理： 1千万别相信我们这些采购方是理性决定买谁家产品的。相反，越是大的项目，我们越会疯狂地利用我们的感性和冲动。你参加过我们的评估过程就知道了，其中往

12、往充斥着各种主观、不冷静和个人因素。这其实也是必然的，因为人越多，决策越会是一种多方博弈。人多瞎胡乱，鸡多不下蛋，而且越到后期，这种现象越严重。 2不是所有的选票都是一样的重量。很多项目的采购，往往有很多人参与，一个选型小组，甚至一个选型委员会。不只如此，还经常有一大套的评分规则，找一大堆的所谓权威人士，比如高校老师、外部专家什么，每个人都有评估权。你要是相信人人平等，你就蠢了。你要坚信：无论再大的采购组织，做决定购买的通常只会有一个人。所以，你必须明白谁是真正的决策者，谁是萝卜章。 3在多人的采购组织中，做决定不买的通常有很多人。也就是说，只要有一个人反对，你就很可能丢单。做成一件事往往是很

13、难的，但是搞砸一件事是很容易的 8不要拿着产品当解决方案 买卖这种事是发生在人与人之间的。我们不是从建议书、投标书、说明书、广告或者其他诸如此类的东西那里购买，我们是从一个活生生的人那里买。我们希望的是，销售人员真正帮我解决问题，而不是生硬地卖给我产品。谁关注我们的需求、谁关注我们的问题、谁关注我们的利益，我们就觉得谁有人情味，我们就愿意和我做生意，哪怕我的产品没有完全解决我们的问题。 你不能指望着产品自己去说话，自己去了解我们。大部分情况下，我们对你和你的竞争对手的产品都不太了解，但我们了解自己的问题和需求，你们当中谁把自己产品的功能和我们需要解决的问题对应上了，我们就认为谁的产品好。这个“对应”的工作别指望我们采购方去做，我们不会做，也懒得做。这是需要你们销售去做的。 你在提供产品，你的对手在提供解决问题的办法。我们更喜欢提供结果的人，而不是提供工具的人，