精神隐患是企业并购的最大风险

1、.：.；精神隐患是企业并购的最大风险自上世纪80年代以来，并购重组日渐成为企业抵御市场风险、强化生存才干的重要战略举措。20世纪80年代的并购重组主要是为了降低和分散运营风险，90年代的并购重组主要是为了扩展企业规模和实现一体化运营，而进入21世纪后的并购重组那么主要是以提高中心竞争优势为根底的战略并购。这种并购突出以市场为导向、以高新技术为重点、以加强竞争才干为目的、以强势企业结合为特征，加剧了资源向优势企业的集中，进一步推进了全球产业构造调整与晋级，也改动了国际投资方式。其中，跨国巨头大举并购中国行业的龙头企业，曾经成为新一轮国际并购重组的一种新趋势。企业生存管理专家、企业未来生存管理学说

2、开创人邓正红以为，并购重组的重点是企业按照市场规律重新整合、配置内外资源，加强企业活得更好的根本生存才干，但从企业未来生存的趋势看，资源整合仅仅是企业应对当下市场复杂情势的暂时选择，并不能创下企业长久的生存优势。由于环境在不断变化，市场在不断刷新，假设并购重组缺乏中心不变的东西支撑，企业将永远抓不住生存的自动权，长此下去，只能使企业动荡不安，疲于应对市场和环境的变化，让企业处于高度不确定的动摇之中，这样一来，即使企业因并购重组加强了资源实力，博得了暂时的生存优势，但由于不能较好地处置并购之后所引发的文化整合问题，就会给企业未来生存埋下宏大的精神隐患，这种精神隐患就像一颗不定时的炸弹，随时都有能

3、够被引爆，给并购后的企业带来颠覆性的灾难。由此看来，由于软资源得不到及时有机的整合而呵斥的精神隐患，才是企业并购的最大风险，必需引起高度注重。邓正红在企业未来生存管理实际中明确指出，企业未来生存必经三个阶段，即以活得下为主导的适者生存阶段，以活得好为主导的根本生存阶段，以活得久为主导的中心生存阶段，这三个阶段分别对应三种生存境界，就是环境生存、物质生存、精神生存。企业假设只图如今活得下，就只需集中精神应对环境变化就行了；企业假设还想活得好些，就需求以充足的资源为保证，但资源不是无限的，需求不断地创新、整合，现阶段的企业并购大多是源于这一出发点；企业假设想活得久，构成可继续开展之势，抑或基业长青

4、，就不论处在生存的哪个阶段，也不论遇到哪种生存问题，都需求企业活出精神来，将本人秉持的中心思念贯穿企业生存开展的各个时期、各个阶段、各个领域、各个环节，一句话，就是要用本人鲜明的中心价值观、使命和愿景来规范企业的行动，指点运营管理运作，构成牢不可破的中心生存力，以一致的企业文化整合企业内外资源，打造企业耐久、稳定的独特生存优势。对企业来说，并购重组无非是一种新的资源整合。但是，企业在并购中资源整合得怎样，能否天衣无缝地融为一体，关系到并购成败。就资源来讲，有硬资源和软资源，硬资源包括设备、厂房、资本、人员、规模、盈利等，软资源包括企业组织方式、行为规范、价值理念、管文科学、创新才干、企业文化、

5、品牌战略、企业社会公信度、企业内外部环境调和指数等，所构成的影响企业开展的长期性、根底性和战略性的诸要素。从企业并购来看，软实力甚至比硬实力更具耐久性，更具影响力。硬资源整合比较简单，重在当下，而软资源整合才是最根本更长久的，也是最难整合的。并购重组是一项充溢风险的事业，企业并购重组是一柄既能够战胜对手又能够损伤本人的双刃剑。并购重组它不仅仅是一种经济行为，往往还包含着许多非经济要素，特别是企业文化的重组。邓正红企业未来生存实际强调，企业未来生存在某种意义上具有确定性，是由资源和文化两个极端要素决议的。就目前来看，国内企业并购重组大多还只处在企业实体之间方式上的合，文化上的“融入还需求作进一步

6、的深度整合。只需企业文化到达了高度一致，水乳交融，那么能表达出资产重组、资源再配置的最大优势。资源决议企业未来生存之路，而文化那么引导企业未来生存。企业文化保证企业未来生存的方向，企业并购重组能否获得胜利，企业文化的交融至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的交融那么是并购重组能否获得胜利的关键要素之一，是一项长期而又艰巨的义务。国内外许多企业并购重组的案例阐明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失败。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进展了调查，结论是大约2/3的公司

7、并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只需近1/4的公司获得胜利。究其缘由，双方企业文化不能很好交融是其中一个重要的要素。并购企业与被并购企业假设在企业文化上存在很大的差别，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前构成的企业文化有效地交融进并购方的企业文化，以降低一体化运营过程中的内部摩擦本钱，对于并购完成后企业最终运转效果的好坏起着重要的作用

8、。文化交融的胜利与否，不仅要看企业指点的决心，更要看员工思想的转变，由于企业文化是生动活泼的，只需让每一个员工都认可，并在他们身上得以表达，才干成为一个有机一致的系统，才算完成文化的重组。因此，假设在并购过程中两个企业的文化重组不能很益处理的话，即使经济上算得再清、资产再明白，往往也还是貌合神离，重组后的企业当然无法正常运作，双方都很苦楚，这种忽视文化差别导致失败的案例不胜枚举。用钱可以收买成百上千个企业，可是却买不到交融后优秀的企业文化。埃克森Exxon公司在20世纪七十年代初开场执行多元化战略，它不愿再完全依托开展前景暗淡的石油产业，而开场努力于“未来办公室技术的开发。经过并购高科技企业，

9、埃克森公司获得了三项新的字处置和打印技术以建立埃克森办公室系统。作为并购买卖的一部分，埃克森继续雇用开发这些新技术的企业家。但是很不幸，这些常有令人兴奋的主意的，喜欢进展迅速的和冒很大风险的决策的，以及在杂乱无章的环境里生长起来的企业家，被置于埃克森的管理人员的管理之下，这些管理人员生活在企业的政策和文件之中，习惯于经过多次会议之后才进展决策。最后，这些具有发明性但不守纪律的“孩子分开了企业的会议和文件，在其他地方开场了新的事业。埃克森用从其他办公设备公司如IBM和施乐等企业雇用来的专业管理人员替代他们。这些新的人员习惯于大量的员工和充分的支持。他们用刚刚分开的企业的管理方式管理这些小企业，他

10、们不强调研讨和创新，而是强调广告和促销。结果埃克森估计损失了20亿美圆，在1985年最终将埃克森办公系统公司出卖。一个分析人员概括了埃克森的问题，很明显埃克森从来没有思索管理一大群小企业的特点，仅仅是由于这不是他们文化的一部分。管理部门没有了解到冰冷的机器和过程技术在石油运营中能够任务得非常好，但是在迅速开展的办公设备行业却行不通，即埃克森公司忽视了并购后企业文化的交融。 20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景，呵斥运营上的举步维艰；美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以交融而难题不断。为什么这么多大的企业收买胜利了，但却“集而不团、貌合神离，甚至格

11、格不入呢？究其缘由，就是重组过程中，没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业中心竞争力的重要要素加以注重，不能很好地实现企业文化的交融。现实证明，企业文化是一种可以凝聚和鼓励员工积极性、自动性和发明性的精神力量，是一种构建调和内部环境的粘合剂和思想感情根底。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要防止“集而不团的景象，使企业的并购重组真正产生“1+12的效应，必需高度注重企业文化的交融问题。文化的交融是减少磨擦与冲突，加强协作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的交融方式。假设并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企

12、业员工对并购企业的企业文化认同度很高，那么被并购方接受并购方的企业文化；假设并购双方的企业文化强度类似且相互欣赏，情愿调整原有文化的一些弊端，那么并购双方在文化上相互浸透，分别进展不同程度的调整；假设并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改动，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，那么并购双方的原有文化可暂时坚持不变，根据重组后的企业开展，兼容并蓄，相互交融，再逐渐整合建立新企业文化。新的企业文化应该围绕重组后的企业开展战略和目确实定，要坚持以先进的思想作为指点，注重学习自创国内外最先进的文化成果，坚持高起点起步，防止将原有的企业文化简单地移植或组合。企业文化建立的中心是构成企业一致的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工所接受、认同并落实到行动上。企业文化的交融根底是建立调和的内部环境。要充分了解和尊重重组各方员工的文化传统和感情要素，留意吸收各自优秀的文化内包容入新的理念体系，安康地实现文化再造。这样的过程需求传播，更需求沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和指点之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造调和气氛，真实加强兼