竞争对手的成本分析

1、.：.；竞争对手的本钱分析目录1 竞争对手的本钱分析概略2 竞争对手本钱分析详细步骤2.1 一、分析推进本钱的战略性要素2.2 二、非平均化本钱2.3 三、模拟竞争对手的本钱3 竞争对手本钱分析的实际根底与系统设计14 参考文献竞争对手的本钱分析概略竞争对手分析中的一个关键的组成部分是评价竞争对手的本钱。一旦知道了竞争对手的本钱，企业就有能够预测今后的价钱程度和竞争对手行动，评价所要采取的战略潜力。竞争对手本钱分析涉及以下步骤见以下图：图：竞争对手本钱分析步骤1) 分析推进本钱的战略性要素；(2) 非平均化本钱；(3) 模拟竞争对手的本钱方式。竞争对手本钱分析详细步骤一、分析推进本钱的战略性要

2、素企业运营过程中有些活动对本钱的影响较大，其他一些活动对本钱的影响相对地要小一些。由于这些本钱影响大的活动将决议企业的长期竞争位置，因此，企业只需抓住与竞争对手进展本钱分析，就可以起到事半功倍的作用。普通讲，对本钱影响较大的要素有：产品设计；要素本钱；劳动消费率；销售数量；企业的消费才干等。了解企业和竞争对手在这些要素上的差距，企业就可以有的放矢地确定竞争战略。1. 产品设计(1)产品设计对产品本钱有什么影响？(2)设计功能多、部件少或分量轻的产品有什么优越性？2. 要素本钱(1)根本要素本钱在多大程度上影响产品的最终本钱？(2)将消费转移到劳动力本钱低的国家给企业带来什么益处？3. 劳动消费

3、率(1)行业中的各个竞争对手们的消费率有什么不同？(2)呵斥不同的消费率缘由何在？(3)在劳动力本钱低的国家消费有何益处？4. 销量(1)总销量对本钱有什么影响？(2)有什么本钱可在业务或职能上摊销？(3)大型消费设备对本钱有什么影响？5. 消费才干(1)有没有因新消费才干投资过多或过少带来详细的不利本钱？(2)有无由于没有充分利用消费设备即消费才干而导致的不利本钱？6. 重点(1)假设加强对消费或销售渠道的关注，能否带来本钱优势？(2)投资单一用途机器能否比投资多功能机器要好一些？(3)能否应集中火力向某一顾客群体推销？这些分析将有利于企业确定那些影响公司竞争优势的各种本钱要素的相对重要性。

4、二、非平均化本钱企业在计算本钱时普通是按产品种类计算的，而实践上产品在不同地域出卖给不同的用户，因此忽视了地域、用户上的差别，也就是忽略了影响本钱变动的要素。因此，在与竞争对手进展本钱分析时，有必要消除本钱平均化的作用。经过以下方法根本上可以重现本钱的差别。这个过程涉及三个主要部分：1.按产品及顾客群体类别分析本钱。即假设企业的产品同时出卖给零售商、零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品本钱。2.有意歪曲本钱的分配，避开日益脆弱的分据市场。处于特殊开展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实践本钱情况，因此，在本钱分析时应予剔除。例如，产品在某些开展特殊迅速的市场区域上出卖，本

5、钱一定相对较低，假设不剔剔除这部分市场的影响，无疑会使企业的总体本钱程度降低，从而掩盖了实践存在的问题。3.按实践情况，区别对每一分据市场的效力，并相应定价。即区分企业在不同市场区域出卖产品需提供的不同效力内容及相应的价钱，以便计算出同一产品在不同市场区域包括效力费用在内的单位本钱；三、模拟竞争对手的本钱模拟竞争对手的本钱是要发现竞争对手的本钱优势终究存在于哪些地方。可以从四个方面进模拟：1.模拟产品种类。即假设本企业消费其竞争对手产品，本钱会如何。产品不同，对技术和消费工艺的要求也不同，经过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和消费工艺方面的差别。2.模拟消费地点。假设本企业在

6、竞争对手所在地设厂进展消费，本钱如何。消费地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投入要素的价钱和运输费用都会发生变化，因此，这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在消费要素本钱方面的差别。3.模拟劳动消费率。即假设企业的劳动消费率与竞争对手的一样，本钱会是怎样。劳动消费率的不同直接影响产品的单位本钱和企业资源的运用效率，因此经过过去消费率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的过去消费率方面的本钱。4.模拟消费规模。假设本企业的消费规模与竞争对手一样，本钱会有哪些变化。在产业竞争分析中我们曾经分析了消费规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位本钱上。经过消费规模模拟，企业可以发现

7、本人与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。竞争对手本钱分析的实际根底与系统设计1一、会计信息包括财务会计信息和管理睬计信息。管理睬计信息与财务会计信息不同，它提供的手段没有固定方式，不受会计制度法规及会计惯例的约束，而完全服从于企业管理者的需求和内部管理的特定要求。20世纪80年代以来战略管理睬计实际和实际的开展大大改善了管理睬计信息决策支持作用。战略管理睬计强调内部信息的同时，从战略角度提供有关公司市场和竞争者的信息，从而管理睬计信息从企业内部信息开展到企业外部信息，从财务信息扩展到非财务信息2。搜集竞争对手本钱信息是为坚持企业相对竞争优势而产生，是管理睬计的延伸，是新时期管理

8、睬计与实际结合的新的开展方向之一。竞争对手本钱分析需求为企业提供竞争中所需的信息，包括本钱资源、本钱构造、产品研发、市场份额、运营战略等财务与非财务信息，并进展深化分析，以协助 管理者进展战略定位，坚持相对竞争优势，获取超额报酬。概括起来，竞争对手本钱分析要搜集的信息内容如下表所示:竞争对手本钱信息的主要内容信信息方面信息内容一、运营战略目的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%90%86%E5%BF%B5 o 运营理念 运营理念与战略、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E

9、6%96%87%E5%8C%96 o 企业文化 企业文化、目的市场份额、目的增长率、目的技术位置、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E6%8C%87%E6%A0%87 o 质量目的 质量目的、效力目的、研发投入二、公司根底设备总体管理、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92 o 方案 方案、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 财务 财务、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%9A%E8%A

10、E%A1 o 会计 会计、法律、政治事务和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%AE%A1%E7%90%86 o 质量管理 质量管理等三、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E5%BC%80%E5%8F%91 o 人力资源开发 人力资源开发人员的招聘、人员的素质、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%8A%80%E8%83%BD o 员工技艺 员工技艺、 HYPERLINK wi

11、ki.mbalib/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%95%88%E7%8E%87 o 任务效率 任务效率、教育与 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD o 培训 培训、流动性、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动四、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%AD%96%E7%95%A5 o 产品战略 产品战略1.优势产品 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%8D%A0%E6%9C%89%E7%8E%

12、87 o 市场占有率 市场占有率、技术含量、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 售后效力 售后效力、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%B0%B4%E5%B9%B3 o 价钱程度 价钱程度、本钱、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利润 利润2. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%96%B0%E4%BA%A7%E5%93%81 o 新产品 新产品

13、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E6%80%A7%E8%83%BD o 产品性能 产品性能、开发设计、开发本钱、消费才干、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E5%B8%82%E5%9C%BA o 目的市场 目的市场、估计制造本钱五、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%BC%80%E5%8F%91 o 技术开发 技术开发1. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8A%80%E6%9C%A

14、F%E8%B5%84%E6%BA%90 o 技术资源 技术资源技术想象、专利版权、技术成熟程度、综合技术才干2.研讨经费经费总额与销售额比率、经费来源六、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD o 采购 采购 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供应商 供应商的稳定程度、每次的订货量、每次订货单价=和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供应商 供应商的协作关系七、内部后勤接受、 HYP

15、ERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%82%A8%E5%AD%98 o 储存 储存、分发输入物资到消费中包括入货、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 存货控制 存货控制、车辆安排)八、外部后勤指与集中、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%93%E5%82%A8 o 仓储 仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动九、消费才干厂房(大小、位置、运用年限)、设备自动化程度、新旧程度、灵敏性、消费专业化程度、消费才干(产量)设备价值、设备的运用年限、设备的

16、维护本钱1. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%81%BF%E5%80%BA%E8%83%BD%E5%8A%9B o 偿债才干 偿债才干 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7%E8%B4%9F%E5%80%BA%E7%8E%87 o 资产负债率 资产负债率、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B5%81%E5%8A%A8%E6%AF%94%E7%8E%87 o 流动比率 流动比率、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%80%9F%E5%8A%A8%E6%AF%

17、94%E7%8E%87 o 速动比率 速动比率2. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%90%A5%E8%BF%90%E8%83%BD%E5%8A%9B o 营运才干 营运才干 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%94%E6%94%B6%E8%B4%A6%E6%AC%BE%E5%91%A8%E8%BD%AC%E7%8E%87 o 应收账款周转率 应收账款周转率、存货周转率率3. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9%E8%83%BD%E5%8A%9B o 盈利才干 盈利才干营业收入利

18、润率、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E9%87%91%E5%88%A9%E6%B6%A6%E7%8E%87 o 资金利润率 资金利润率、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%87%80%E8%B5%84%E4%BA%A7%E5%88%A9%E6%B6%A6%E7%8E%87 o 净资产利润率 净资产利润率4. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E5%88%B6 o 财务管理体制 财务管理体制制会计核算制度、 HY

19、PERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E9%A2%84%E7%AE%97 o 财务预算 财务预算、财务控制度十、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E8%83%BD%E5%8A%9B o 财务才干 财务才干1. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%81%BF%E5%80%BA%E8%83%BD%E5%8A%9B o 偿债才干 偿债才干 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7%E8%B4%9F%E5%80%BA%

20、E7%8E%87 o 资产负债率 资产负债率、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B5%81%E5%8A%A8%E6%AF%94%E7%8E%87 o 流动比率 流动比率、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%80%9F%E5%8A%A8%E6%AF%94%E7%8E%87 o 速动比率 速动比率2. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%90%A5%E8%BF%90%E8%83%BD%E5%8A%9B o 营运才干 营运才干 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%94%E6%94%B6

21、%E8%B4%A6%E6%AC%BE%E5%91%A8%E8%BD%AC%E7%8E%87 o 应收账款周转率 应收账款周转率、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E5%91%A8%E8%BD%AC%E7%8E%87 o 存货周转率 存货周转率3. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9%E8%83%BD%E5%8A%9B o 盈利才干 盈利才干营业收入利润率、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E9%87%91%E5%88%A9%E6%B6%A

22、6%E7%8E%87 o 资金利润率 资金利润率、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%87%80%E8%B5%84%E4%BA%A7%E5%88%A9%E6%B6%A6%E7%8E%87 o 净资产利润率 净资产利润率4. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E5%88%B6 o 财务管理体制 财务管理体制会计核算制度、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E9%A2%84%E7%AE%97 o 财务预

23、算 财务预算、财务控制制度十一、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%90%A5%E9%94%80%E8%83%BD%E5%8A%9B o 市场营销才干 市场营销才干1. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E7%AD%96%E7%95%A5 o 营销战略 营销战略目的市场、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AE%9A%E4%BB%B7%E7%AD%96%E7%95%A5 o 定价战略 定价战略、地域分别2.营销方式式销售渠道、销售制度、代销商情况

24、、营销机构构3效力和销售售售后效力情况、客户反映、促销手段4.广告告方式、媒体、效果、公司简介5. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AC%E5%85%B1%E5%85%B3%E7%B3%BB o 公共关系 公共关系系与 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%94%BF%E5%BA%9C%E5%85%B3%E7%B3%BB o 政府关系 政府关系、与社会关系、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E5%BD%A2%E8%B1%A1 o 公司笼统 公司笼统6. HYPERLINK w

25、iki.mbalib/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 销售费用 销售费用用费用总额、与销售额比率、销售奖惩制度十二、效力务产品的安装、维修、保养情况、零部件供应等十三、总体评价1.主要强势与弱势2.价值活动本钱有效性3.未来能够发生的变化二、竞争对手本钱信息的来源。竞争对手本钱信息是需求用合法和品德的手段经过长期系统的跟踪、搜集、分析和处置各种能够对企业开展、决策及运转产生影响的信息来获得。竞争对手本钱信息的来源分为公开信息源和非公开信息源。公开信息源主要包括:报刊和专业杂志、数据库、政府管理机构对外公开档案(如上市公司财务报告、专利等)

26、、政府及行业出版物;对手产品样本、产品手册、招聘广告等。非公开信息源有:本企业内部各职能部门员工、经销商、供货商、客户、主管部门、专业调查机构、对竞争对手的产品进展检测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离任的管理人员或其他人员中可零星搜集的信息等。三、竞争对手本钱信息的获取。企业所需求的会计信息大部分是可以从公开信息源获得，然而，公开信息源常有以下缺乏:首先，针对性不强，不是针对特定竞争对手;其次，准确度不高，现代企业间的竞争日趋猛烈，竞争对手有时会分布虚伪信息;再次，时效性不强，企业财务报告等只需在每个会计期末才进展编制，到对外公布还要一段时间。因此，非公开发表的信息有时是必要的，大部

27、分的非公开信息是可以从企业内部获得:(l)营销部门。可以从他们那里搜集到相关的竞争对手营销信息，例如其销售渠道、方法、产品差别、价钱、促销等等;(2)消费部门。消费部门员工对整个行业内的消费工艺比较熟习，可以提供对手产品加工过程特征、设备情况、自动化程度等等;(3)人事部门。他们对竞争对手的人才资源和用人政策都会有所了除了经过本企业内部来获得信息，企业通常可以采取以下方法来取的竞争对手本钱信息:(l)信息资源的搜集。订购、采购、委托代购、网上查询等都是搜常用方法。信息资源范围包括一切有关的公开文献，如专利阐明书、年引见、市场行情报道的资料以及行业统计资料等。(2)实地搜集企业情报。搜集者经过直

28、接与各竞争情报源接触研讨竞直接获取信息的方法，这些途径包括:经过现场调查，获得比较详细、可时的信息，对有价值的新产品、新设备、新原料、新工艺除文字记录外，拍照、录像;经过购买实物，再对实物进展装配、检查、化验，得悉其材本、工艺等信息;经过专业会议、阅历交流会、产品供货会等方式及时搜分发的资料，获取企业及其产品的零星信息。(3)发放调查表向用户咨询意见。对产品用户或运营本企业产品的销点发放有关本企业产质量量、价钱等方面意见的调查表。掌握用户的构好、对产品性能称心程度等有关信息，经过用户反响意见了解本企业与竟的优劣程度，做到知己知彼。四、设立竞争对手本钱分析情报部门支持竞争对手本钱分析所需的资料不

29、会仅经过一次集中努力便能编往往要靠点滴聚集，并且还必需经过一段时间的归纳才干完成。对深化对手本钱所需的资料进展编辑需求的不仅是努力任务，为了真实有效，种组织机制一竞争对手本钱分析情报部门，以保证任务进程的效率。竞争对手本钱分析情报部门的根本组成需根据公司的特殊需求、基产业、员工才干、以及管理者们的兴趣和才干不同而定。在某些公司中，些任务可由一个人有效地完成，但实践中实地资料与公开出版资料的来有效地编辑、归类、消化及通报这些资料，往往也超出了一个人的才干际中，各个公司采用不同的方式完成这些职能任务。有的公司由一个竞析小组完成这些任务，该小组是规划部的一部分，有的公司由一个竞争协调员来完成编辑、归

30、类、和通报任务，还有的公司是由战略制定者非成这一任务。无论分析深度如何，交流任务都具有很大的重要性，我们造性地方法把资料整理成简明扼要、可用的方式，呈送给高层管理人员，用到战略的制定中去。深化分析竞争对手本钱所要做的前期任务相当重要，详细包括如以下图主要内容五、竞争对手本钱信息在企业内的共享价值链上的采购部门、消费部门、销售部门、效力部门既是信息共享主体，又为信息发布主体。作为信息共享主体，它所共享的信息未必是信息发布主体所发布的一切信息;作为信息发布主体，它所发布的一切信息也未必允许一切信息共享主体完全共享。为实现竞争对手的本钱信息在企业内部有效地传送，保证信息充分地发扬作用，同时又不损害竞

31、争对手有关信息的严密性，就需求对竞争对手本钱信息共享的范围进展明确。企业人员根据职责的不同可以分为执行层、管理层、战略层三个层次，由于不同级别的人员职责不同，所共享的信息内容不同。价值链的信息按共享级别分为如下三级3:0级共享信息:无需授权，任何级别的管理层均可共享的信息;1级共享信息:经授权，只允许管理层共享的信息;2级共享信息:经授权，只允许战略层共享的信息。本钱分析情报部门将情报分为0级、1级、2级，每一信息共享主体根据情报部门授予的权限，分别访问各自应该共享的信息，没有被授权访问的信息，信息共享主体不能访问，如下图:现代企业价值链管理要求企业一方面要整合各个业务环节的信息衔接，实现各种

32、业务的信息集成和共享，经过对比发现本人和竞争对手之间的差别，对自不合理的地方进展整改。另一方面研讨竞争对手外部价值链的情况，更有利于企业改善与外部企业之间的相互交流与沟通，坚持战略同伴关系，更准确地把握户的真实需求，降低供应链上的库存程度，从而降低整个价值链的总本钱。而且要建立企业之间战略同伴关系、重构业务流程能起到更加明显的本钱降低作用。六、竞争对手本钱分析系统的设计原那么1.为了保证竞争对手本钱分析的顺利进展，以较低的本钱获得良好的收益，竞争对手本钱分析系统设计该当遵照以下原那么:(l)本钱效益原那么。本钱效益原那么是指当企业采用一项制度时，必需保证明施此制度所引起的本钱添加必需小于其所带

33、来的效益的添加。在竞争对手本钱分析方面破费的本钱越高，获得的效果就越明显，但是假设不真实践的花过多的本钱用在竞争对手分析上就会得不偿失。这就要求我们在实践操作中权衡需求付出的代价和能够获得的收益，只需获得的收益大于付出的代价的分析才是有必要的。(2)重要性原那么。在进展竞争对手本钱分析时，关于企业的信息很多，只需对我们决策有用的相关信息才是重要的。我们不能够也不用要搜集关于竞争对手本钱的一切信息，这就要求遵守重要性原那么，搜集对我们决策有用的相关信息。(3)程序性原那么。程序性原那么要求我们在对竞争对手进展分析时要有一定的层次性。竞争对手本钱分析包括竞争对手确实定、信息的搜集、信息的识别、信息

34、的利用，程序性原那么要求我们按照合理的步骤逐渐地进展，短少某一个步骤而直接进展下一个步骤都是不合理的。2.竞争对手本钱分析系统及主要模块引见目前的新商业环境竞争猛烈，我们要在猛烈的竞争中取胜，行业分析是根本的任务。哈佛商学院的波特教授提出的分析行业构造的“五种力量分析模型，是目前竞争战略分析的最主要工具之一，也是本文中我们所采用的分析工具。波特以为，构成竞争战略的本质就是将一个公司与其环境建立联络。虽然相关环境复杂，包含着政治、经济、社会等要素，但最关键的公司环境就是公司所涉及业务所在的行业环境。行业构造剧烈地影响着竞争规那么确实立以及潜在的可供公司选择的战略。行业外部力量通常影响着行业内部的

35、一切企业，因此，关键在于这些公司的应变才干。一个行业内部竞争的猛烈，既不是偶尔的巧合，也不能归咎于“坏运气。相反，行业内部的竞争根植于根底经济构造，并且远远超越了现有竞争者的行为规范，一个行业内部的竞争形状取决于五种根本的竞争作用力，如下图，这些作用力聚集起来决议着该行业的竞争猛烈程度和最终盈利才干。从战略构成的角度看，五种力量共同决议行业的竞争强度和获利才干。但对不同的行业或行业中的不同时期，各种力量的作用是不同的，经常是一种力量或两种力量起支配作用，其他竞争力量处于较次要的位置。例如，对于远洋游轮关键压力也许买主(如石油企业)的讨价讨价;对我国的核电站来说，降费用的关键是降低外国供应商的侃价才干;对我国的医药行业，主要的竞争压来源于替代品或潜在的竞争者。但是，相对于大多数