卓越团队的建设与管理培训讲座

1、卓越团队的建设与管理主讲人：张一雯人力资源管理师华商报“职场培训”专版特约撰稿人越秀人力资源管理学院高级讲师一、“千里走单骑”还是“合伙打天下”？ 一群人可以是一个团队，也可以是乌合之众。团队意味着精神上的契合，目标上的一致，行动上的配合，困难中的鼓励，失败中的给力；团队意味着你可以孤独，但不是一个孤独的存在，当你需要帮助的时候，战友就在你身边伸手，团队就在你身后扶持。 俞敏洪 什么是团队？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 马云 创业时期不要找明星团队，不要找已经成功过的人，创业要找最适合的人，不要找最好的人。 马云 建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的因素

2、。 史玉柱 一个企业最核心实际还是靠人，巨人重新起来，资金没有多少资金，实际上还是靠我们这批人，人确实是十分关键的。 史玉柱 无论投资还是创业，核心因素都是人。 史玉柱大学生创业失败的原因1.调查分析，30%的大学生创业失败源自于团队建设。2.特别是80、90后创业的大学生，由于这一代人群的特点，习惯以自我为中心，形成一支具有凝聚力、战斗力的创业团队就显得更为困难，对成功创业也更具决定性。 你渴望的成功永远离不开一个核心要素：人只有出色的团队才会有卓越的成绩创造了全球奇迹的舞蹈团队 单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了。 团队是实现创业成功的第一保证！二、什么才是创业团队1.创业团队的

3、基本理念创业关注的核心并不是个人英雄主义的个体创业者，而是卓有成效的创业团队 新创企业既可能只为某个创始人或其亲友提供了就业机会，也可能是一个具有较高发展潜力的公司，而前后两者之间的主要差别就在于是否存在一支高质量的创业团队 没有团队的创业也许并不一定会失败，但要创建一个没有团队而具有高成长性的企业却极其困难二、什么才是创业团队2.团队与群体团队：贡献互补性群体：工作互换性 二、什么才是创业团队3.团队与团伙富平县倒卖婴儿犯罪团伙台湾杀婴案二、什么才是创业团队4.创业团队的内涵 创业团队是指由两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任的，处在新创企业

4、高层主管位置的人共同组建形成的有效工作群体。创业团队是一种特殊群体 创业团队工作绩效大于所有成员独立工作绩效之和 创业团队对创业成功具有重要的价值 创业团队是高层管理团队基础和最初组织形式从成熟组织看创业团队的地位与价值总园长中心主任教研主任后勤主任保育主任总会计分园园长分园园长分园园长分园园长教研主管后勤主管保育主管班主任教师保育员厨师门卫三、团队建设开发模型（1）建成阶段寻求共同目的凝成利益群体推举领导班子1.团队建设成长的基本过程（2）成长阶段明确主辅关系沟通合作默契行动协调一致（3）成熟阶段铸造群体灵魂增强群体活力提升群体等级（4）转型阶段变革求得生机内外融为一体共创新的天地2.团队的

5、不同层面核心团队骨干团队粉丝团队兄弟会，VVIP精英团，VIP大家庭3.团队组合的七种类型文本文本文本父子兵型兄弟班型夫妻店型好汉帮型亲帮邻助个人英雄综合创业4.团队建设三大模型星系模型和而不同，既聚又离舰队模型聚而不死，分而不散团队建设的雁群模型群体领导，个人负责四、团队建设与管理我们的困惑1.我们要什么样的人跟我一起创业？2.我们如何去寻找跟我一起创业的人？3.组织成长与发展过程中，如何控制和管理人员？4.我要如何将我的团队管理由简单化变为专业化？四、团队建设与管理 团队是由人组成，所以管理好人，便管理好了团队！ 团队建设与管理的真正核心是 人力资源管理！核心团队的建设如何选人基本策略 能

6、力的培训成本比技能的培训成本要大的多。TitleAdd your textTitleAdd your text技能skill能力abilityVS我喜欢的人我要的人VS好人能人VS能人（优秀的人）：做好事与做坏事的能力是一样的。好人：用好人的前提：他们之间能力没有太大区别！人为中心工作为中心VS以“人”为中心：危险在于可能什么能力都没有忠于团队忠于职业VS选人技术人职匹配个人与岗位匹配个人与团队匹配个人与组织的匹配1.岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配2.工作报酬与人的工作动机相匹配1.辅助匹配：价值观和信念相一致（增强凝聚力）2.互补匹配：素质和性格不一致（影响团队任务的方向和宽度个人价值

7、观与组织价值观相匹配选人技术互补性 年龄互补 性别互补气质互补能力互补知识互补领导责任如何识人甄选的方法：性格分析、行为分析等以结果产出为导向 以团队协作为导向 以组织关系为导向 如何用人角色认知与角色变化（1）你在团队中是什么角色 每个人在团队中都有着不同的角色，只有认清了角色才能增进团队间的协作力。团队中的8种角色1.实干者 能将计划变成实际行动；有组织能力，缺乏灵活性，没有把握的事不做或者不愿意尝试。2.协调者 能通过充分利用团队的资源来实现团队的目标；熟悉团队成员的长处和弱点，注重内外部的人际关系。3.推进者 充满活力，精力充沛，思维敏捷；能塑造团队的工作方式，使大家注意团队的目标和首

8、要任务。4.创新者 才华横溢，具有丰富渊博的知识；个性十足，思想深刻，喜欢标新立异；对重大问题特别关注，具有较强的创造力和想象力。5.信息者 善于对团队外部的变化和信息调查研究并及时汇报；喜欢交际，具有广泛的联系与沟通能力；求知欲很强，对新生事物敏感。6.监督者 头脑清醒，具有极强的分辨力，处理问题比较理智；稳重，注重公平和实际，善于观察团队成员的行为和活动。7.凝聚者 处事温和、擅长交际，能与人保持和善友好的关系；对周围的环境和人群具有极快的适应能力。8.完善者 做事勤奋努力，很有秩序，不会半途而废；对工作认真，一丝不苟，追求尽善尽美；处理问题过于注重细节。（2）如何划分角色？你是什么角色

9、人才 人手 人物人力 只需要你在工作中肯卖力气就足够了八面玲珑，用自己特有的方式为组织作出较大的贡献头脑灵活，能够在工作中提出创造性的方案熟练掌握工作，能应付突发事件用人的最高级技术：激励保健因素直接的物质激励激励因素充分授权、放权机会与成长等组织管理与人力资源管理组织管理市场营销财务管理人力资源管理技术管理生产管理各个职能模块员工稳定工作与发展的保障。考察工作，监督工作，规范工作，推进工作。人才选拔，人岗匹配。培养人才，使产出绩效最大化。 人力质量和数量的双重保证。 员工物质基础保障，企业资金最优化。人力资源六大板块人力资源规划人员招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系管理人力资源的六

10、大板块1.人力资源规划1.1组织结构的设计与变革组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。1.2组织设计的原则（1）任务与目标原则（2）专业分工和协作的原则横向协调：实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各管理子系统。创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。（3）有效管理幅度原则（4）集权与分权相结合的原则（5）稳定性与适应性相结合的原则1.3组织结构模式企业集团模式核心企业层控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层1.4 组织结构设计的程序（1）分析可能影响的因素：环境、规模、战略目标、信

11、息沟通（3）为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置（4）将各部门组合，形成特定的组织结构（2）选择组织结构模型，将组织划分为不同的、相对独立的部门（5）根据环境的变化不断调整组织结构1.5部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心以关系为中心以成果为中心直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等事业部制和模拟分权制等适用于特别巨大的企业，如跨国公司1.6 组织结构变革的程序1.组织结构诊断 （1）组织结构调查 a.工作岗位说明书 b.组织体系图 c.管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）2.组织结构分析（1）内外环境变化引起的经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？

12、哪些原有的职能需要加强？（2）哪些是决定经营的关键性职能？明确后应设置于组织结构的中心地位（3）分析各个职能的性质及类别（产生结果的职能、支援性职能、附属性职能）要使成果性职能配置在非成果性职能之上3.实施结构变革变革征兆：经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落、不满情绪增加。变革方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革排除变革阻力：让员工参与变革调查、诊断和计划、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划、大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才1.7 人力资源规划内容49人力资源需求预测人力资源供给预测准备有关信息资料确定人员净需求确定人力资源目标制定具体规划规划审核与评估规划流程

13、1人力资源供需分析2人力资源会计350规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡要点方法51规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡步骤方法52规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡步骤方法内部人力资源盘点外部供给预测员工调整变量全国性因素地域性因素人事调整情况53规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡步骤方法技能清单替换单法54规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡步骤方法技能清单替换单法A1甲A1乙B2丙C3B1戊B2己丁A：可以晋升B：需要培养C：不适合该

14、岗位1、优2、良3、一般4、较差55规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡初创扩张需求旺盛供给分析稳定发展供需稳定需求分析转型再造结构调整随企业转型进行结构性调整2.人力资源的招聘与配置56 新设岗位 编制增加 补充离职用人部门动态需求现实供给需求来源1招聘需求57工作分析人力资源规划招聘甄选培训开发薪酬管理岗位配置绩效管理调动晋升传统方式胜任力分析工作分析2招聘需求58工作输入工作关联性工作输出工作转换传统方式方法流程定义工作分析2工作分析2招聘需求59传统方式方法流程定义传统工作分析流程招聘需求60胜任力分析方法定义工作者展示出的技能、能力及特质的分析工作分析2

15、招聘需求61输 入输 出任务导向变量工作者能力推导工作任务完整特质说明工作者能力推导工作者导向任务工作分析2传统方式胜任力分析招聘渠道62猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5灵活运用换位思考规范管理招聘渠道63猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5传统招聘网站专业人员网站社交网站招聘渠道64猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5校园招聘多形式广告简历管理校园宣讲会甄选过程招聘渠道65猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5品牌影响信息量大成本优势筛选量大招聘渠道66猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5内部招聘内部推荐了解全面，准确性

16、高鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使培训投资得到回报选择费用低来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾了解全面，准确性高可设置“伯乐奖”鼓励员工推荐契合程度较高甄选方法67申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较按需所取阻吓欺诈68申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较基本信息教育经历工作经历候选人承诺甄选方法69申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较技能、奖励、爱好社团活动、工作实践自我推荐面试记录甄选方法70申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较申请表 结构完整 内容规范 易于评估 限制创造性 简历开放式个

17、性化 自我包装 冗余信息甄选方法71申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5传记式资料（Biodata）结构化收集候选人传纪资料硬性数据软性数据问题范本：下列事情中哪些是你在过去的五年中做过的？【】登山；【】利用假期出国度假；【】马拉松；【】赛车。补充阅读甄选方法72申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5概念优劣概 要前期分析测评指标试题设计试题修正设 计准备实施技巧操 作根据胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法概念 面试官因素； 主观经验扭曲信息； 信息完整、深入； 非言语

18、行为； 第一手资料；优劣甄选方法73申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5前期分析测评指标试题设计试题修正设 计取得岗位特点和技能要求邀请在岗人员对题目进行试测，进行修正甄选方法74申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5准备实施技巧操 作面试人员就位导入阶段核心阶段确认阶段核分阶段五、甄选方法75申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理五、甄选方法76申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？简 介试题样例五、甄选方法77申请

19、表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介试题样例五、甄选方法78申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介 自陈量表：16PF 投射测验：HPT投射技术样 例3. 有度假机会时，我宁愿：、去一个繁华的都市、介于与之间、悠闲清静而偏僻的郊区150. 没有医生的处方，我从不乱用药、是的、介于与之间、不是的10. 在社交场合中，我：、谈吐自然、介于与之间、退避三舍，保持沉默187. 我确信我没有遗漏或不经心回答上面任何问题、是的、不确定、不是的五、甄选方法79申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介 自陈量表：16PF样 例五、甄选方法80申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理 投射测验：HPT投射技术简 介五、甄选方法81申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介样 例职业兴趣测验五、甄选方法82申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介样 例职业兴趣测验五、甄选方法83申请表1面试2心理测评3评价