管理者观念上需要改变

1、管理者观念上需要改变管理者观念上需要改变天下所有的老板和者都知道人才的重要性，随着贺岁大 -片天下无 贼黎叔的一句经典台词一一“ 21世纪什么最贵？人才！”更让人才 的重要性挂在了嘴边。但现实中的企业用人是怎样的呢？俗话说：“用人如用兵”，管理的关键就在于用人。在很大程度上，管理的科 学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。人才是企业之本，企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善 用人，企业就会有一切；没有人、不善用人，企业就会失去一切，这 道理知易而行难。大多企业对人才的施舍心态造就了千里马常有，而伯乐不常有的现 状。企业不重视人才，不善用人才，损失最大的不是人才个人，而

2、是企 业。因为个人如果不受重用，无法施展才华，完全可以“退而独善其 身”，利用贵企业的一切便利条件，充实自己，积累学识、经验、关 系、资历和资金，伺机而动，时刻准备另谋高就。而企业却像费尽九 牛二虎之力花高价寻了一匹千里马，却只让它日行百里，极大的浪费 了其日行千里的能力，但草料花费不少，却未能人尽其用，千里马只 能另谋出路。结果花费了大量财力和精力，却为别的企业源源不断地 培养和输送了大量人才。一个是否以企业为家，以企业的事业为自己的事业，其所能做出的成 绩和发挥出来的潜能是大不一样的。确实踏下心来做事，本来的平庸 之人也会努力学习，不断进步，关键时刻甚至能超水平发挥；对企业没有归宿感，随时

3、准备出逃的人，其神思必定恍惚，其用心必定不 专，即便是高水平，也很难发挥一、二。发自内心地尊重人才、保护人才，与实用主义地笼络人才、利用人 才，完全是两回事。在实用主义的人才政策的笼罩下，人才对企业没 有向心力，人人离心离德。如果你今天实用主义地利用人，明天实用 主义地冷落人；那么人家也同样可“饥那么来附，饱那么思扬” 了。 企业中常见的、轻视管理人才，偏重技术人才、经营人才的现象，也反 映了一种实用主义的人才观，这是一种短视、浅薄的人才观。技术要 出成果，经营要出效益，整个公司各方面的潜能要调动起来、协调起 来并产生最大的合力，还是要靠管理，靠管理人才。管理人才是更重 要的人才。企业辨人、识

4、人能力亟待提高企业领导首先要对人才有敏锐的、全面的识别力。人才有多种多样； 有忠诚可靠之才，有多才多艺之才；有巧言善辨之才，有舞文弄墨之 才；有锋芒外观之才；也有深藏不露之才；有经天纬地之才，有鸡鸣 狗盗之才；有临机善变之才，有沉稳持重之才；“平时看不见，偶尔 露峥蛛”之才，也有一日不可或缺之才；有栋梁之才，也有础石之 才。如此等等，不一而足，岂可用一个标准去衡量 ？ “人视之如顽石, 我视之为璞玉”情形并不少见。如果人才一个个从自己眼皮底下溜 走，到他处却大放异彩，这样的领导者的识人能力就实在是有问题 了。善于识别各类人才，善待之，善用人，自己也就成为一个真正的 帅才，能统率千军万马。人不可

5、貌相，海水不可斗量。秀外而慧中，当然最好。但金玉其外、 败絮其中的也不在少数；相反，面目丑陋、笨嘴拙舌，却忠心耿耿、非常能干的也大有人在。找对象结婚尚且不可以貌取人，用人才岂可 只看外表？识别人才要凭感觉，凭直觉。但仅凭直觉往往是靠不住 的。靠得住的还是理智的分析，辩证的综合。仅凭直觉识人，只能说 明这种领导者心中对什么是人才没有主见，只好跟着感觉走。这样的 判断，必定带有很大的偶然性。“橘生淮南那么为橘，生于淮北那么为枳”一一系统造就人，也能害人。要善于发现人才，更要善于使用人才。善用人才，除了要使人才各得 其所，得到合理使用外，还要对人才有所宽容，有所扶持，有所鼓 励，一句话，要保护人才。

6、对人才要严格要求，但不等于可以苛求人才。任何人初来乍到，都两 眼一抹黑，谁能事事处置得当？领导者给新手安排工作，应当有所交 待。否那么，任务一交，就把你扔进无边的黑暗之中，让你自己设法 从死亡线上挣扎出来。干得好是领导的功绩，干得不好是部下的无 能。这不是一种保护人的态度。这样的领导也太好当了。对于新手， 要扶上马，还要送一程。如果新手偶尔做错一件事，就一棍子永远打 入冷宫，不复重用，哪里还会有人才 ？即便老职员，也没有不做错事 的。领导者应从保护出发，加以批评、纠正，不可一味苛求。有才者 往往不拘小节，甚至狂放不羁。领导者当以宽厚、幽默之心待之，并 加以引导。凡有才者一般也都有脾气，领导者应

7、大度能容。否那么只 能使人才或逃之天天；或韬光隐晦；或变得无所适从，成为蠢才；或 变得唯唯诺诺，成为庸才。“亲贤臣，远小人”一一诸葛先生的良言已被遗忘。领导者当亲君子而远小人。亲君子，那么小人不敢近其身；亲小人， 那么君子避之唯恐不及。这就要求领导者一要头脑特别清醒，二要摒 除私心杂念。否那么，小人就会乘虚而入，君子就会黯然而去。结果 是黄钟毁弃，瓦釜雷鸣。领导者要有度量，有气魄。如果以小业主的心态去办大事业，小里小 气，抠抠索索，整日价担忧被人白拿薪水，多占了廉价，只能贻笑大 方，遑论办什么大事业了。其实，用好一个人才，能顶多少平庸之 辈，待遇高一点怕什么呢？在企业的全部开支中，“人头费”所

8、占比重 其实并不大。但有些领导者就是只肯在物上花钱，不肯在“人”上 投资。企业领导要搞五湖四海，任人唯贤。这并不是为了在道德上觉得好 听，而是因为，只有这样，才真正符合企业的根本利益。企业的有些 岗位，并不需要多少才华，却需要绝对忠诚，这种岗位安排一些“子 弟兵”也许比拟适宜。但是大多数岗位，还是要唯才是举，唯德是 举。搞家族化、地方化，会使企业在吸引人才、稳定人才、发挥人才 潜能方面受到很大局限。同时，由此带来的许多错综复杂的企业内部 矛盾，也会使企业管理者难以措手足。这些都不利于企业开展。有些企业领导者热衷于“一朝天子一朝臣”。这种作风尤其有害于企 业。因为这样搞的结果，是企业里丧失了是非

9、之分，顺我者昌，逆我 者亡。其结果必定是把企业搞成旧时代的宫廷、衙门，趋炎附势、溜 须拍马之风盛行，小人得志，宦官当道，权奸横行，忠良受抑-一个企业搞成这样，还有不垮台的道理吗？搞“一朝天子一朝臣”的人，根 本就置企业命运于不顾，只顾一己之私利，心地极为自私、狭隘，为 现代企业所不容。搞任人唯亲、一朝天子一朝臣，可能一时有利，然而最终还是会害了 自己。因为任人唯亲的结果，使企业丧失了是非之分。失势的小人因 而有恃无恐，必定会胡作非为。这就必定会影响企业的利益和开展， 甚至会触犯法纪。其结果，又必定株连怂恿他们的领导者本人，树倒 糊物散，一荣俱荣，一损俱损-有什么意思呢？最后要说的是，尽管每天都

10、有那么多人上门求职，然而细究起来，真 正的人才确乎不多。无论是技术人才、经营人才还是管理人才，真正 德才兼备、堪当大任的实在微乎其微。领导者对于人才要真心爱惜， 千万不能以“你这样的人，人才市场上大把”、“地球离开谁都转” 的态度待之。否那么，人家也会以同样的态度回敬？ “此处不留爷，自 有留爷处”，拜拜了 ！观念首先是管理者来改变 xx-09-10 15:31 | #2 楼企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的，观念的改变 只能由 来推进，不可能由被管理者的人来推进。所以说但凡观念的改 变都要涉及到整个系统。如果管理者不改变观念，工作根本推进不 动。为什么我们认为小平同志是改革开放

11、的总设计师？就是因为他先提出 改革开放的系统观念，然后大家才能跟着变。但是，只要观念改变就 会涉及到很多人的利益，管理者不推动，既得利益者设置的阻力会更 大。海尔流程再造是从1998年9月8日提出来的，这个案例已经被列入欧 盟商学院MB徽程的经典案例。流程再造是把企业原来的流程结构全 部打乱，一个形象的比喻就是要“打破鸡蛋做蛋卷”，在旧有流程， 尤其是职能管理占主导的流程的根底上再建立起新的流程、新的结构非常困难，在这种情况下，如果管理者自己没有观念的改变，就不可 能叫别人转变这个观念。海尔流程再造很重要一点就是把整个组织结构给改变了。过去企业的 组织结构是直线职能式的组织结构，一层一层的，最

12、上面是总经理， 下面是主任或部长或厂长或处长或科长，最后是员工，像金字塔一 样。流程再造之后发生了翻天覆地的变化，相当于把金字塔倒过来 了，形成扁平化和信息化的组织结构，每个人直接对着市场，调整的 结果就把企业内部各个职能部门的“墙”全部推倒了，也把上下级的 关系变成市场关系。原来你是我的上级，你管着我，现在大家各人有 各自的工作，虽然你的职务比我高，但是大家都对着市场。也许你对 市场的责任更大，我对市场的责任能小一点，但是出了问题我一样向 你索赔。所以，我们在流程再造的初期首先就是“文化先行”，就是首先转变 观念，提出了 “流程再造首先要再造观念”的理念。网络经济时代是用户决定企业，原来的旧有体制和结构造就了企业给 用户什么产品，用户就买什么的观念，所以研发什么产品往往是企业 一把手说的算；流程再造就是为了每个人都都要面对市场，用户决定 一切。因为在互联网上，谁能最早满足用户需求谁就是胜者。国内的企业必须有这种观念，必须要把企业内部的职能部门推倒。华为任正非最近之处，未来5-10年，华为将致力于行政改革，努力将