财务管理案例分析内容

1、中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效操纵、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探究。一、对子公司的操纵中国华能集团能够分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过

2、热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。然而，通过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。往常，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在专门大弊端，因为它无法操纵子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后操纵”的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的操纵要紧体现在三个领域：（1）人事操纵。包括经理人员的任命，全年酬劳的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资操纵。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。

3、如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩操纵。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产酬劳率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率能够稍低，为10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个进展时期：第一个时期是“目标系统”时期（19891991）。在这一时期，考核指标要紧是一些绝对量，如要紧产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和治理费等。那个系统的要紧缺陷是，没有对投资效

4、果进行考核，从而使得子公司投资失控。第二个时期是“以合同为基础的治理责任系统”时期（19921996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。然而，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个时期是“业绩考核制度”时期（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的治理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程操纵，如采纳了净资产收益率及其它比

5、率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。关于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的操纵，采纳了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。关于那些要紧从事对能源公司进行治理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与打算电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与打算利润；（3）实际月还款额与打算月还款额；（4）工厂的

6、安全措施。考核标准如下：电力产出差不多分为40分。实际产出与打算产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。利润标准差不多分为10分。实际利润与打算利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。财务标准有50分的差不多分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。工厂安全措施标准没有设定分数，然而假如发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生要紧事故，扣减人民币10万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分不为150分、100分和50分。2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，

7、华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与打算净资产收益率；（2）实际总资产收益率与打算总资产收益率；（3）实际与打算月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与打算资本性支出额。计分方法如下：净资产收益率（ROE）的差不多分是60分。假如实际净资产收益率高于打算数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，假如实际净资产收益率低于打算数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。总资产收益率（ROA）的差不多分是40分。打算的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。假如实际总资产收益率比打算的总资产收益率高

8、，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。假如实际总资产收益率低于打算总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。财务标准没有差不多分，然而它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；假如延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日往常都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；假如延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分不是130分、10

9、0分和50分。三、激励制度华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额依照以下规则计算：假如某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；假如业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；假如业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.依照那个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%.通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层治理人员为4分，中级治理

10、人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分能够获得的奖金额。对部门职员的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级不的评定结果占30%，下属的评定结果占20%.在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）假如公司专门好地满足了所有四个标准，那么公司总经理能够获得的奖金额将是公司职员奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）假如公司满足所有四个标准的打算数额或标

11、准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司职员奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）假如公司没有满足四个标准，然而仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司职员奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）假如公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司职员奖金额的平均数。每个职员每年增加的酬劳额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。尽管奖金的数额不是专门大，然而职员们对这种奖金体系比较中意，因为如此的业绩考核制度对每个职员差不多上透明的、公正的。四、华能集团的操纵、业绩考核和激励制度所产生的积极作用依照华能集团

12、一些高级治理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的经营行为产生了阻碍。尤其像总资产收益率和净资产收益率如此的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于治理层客观评价不同子公司的经营业绩。第三，对职员和经理人员产生了

13、激励作用。按照那个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，职员和经理人员的酬劳也取决于考核结果。这种激励体系对职员产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前进展。第四，为考核子公司治理人员提供了客观评价标准。对治理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其治理人员胜任情况时的一条重要标准。五、对华能集团操纵、业绩考核和激励制度的评述1、对华能集团操纵制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实

14、施操纵，能够讲是抓住了操纵的核心环节。华能集团通过任命经理人员、确定总的年度酬劳和下属公司职位数量来实施人事方面的操纵。我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的差不多素养，并对下属公司保持一定的阻碍，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。（2）操纵总的年度酬劳，能够把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接操纵。然而，这种操纵有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（3）操纵公司职位数，能够保证母公司对人力成本的操纵，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。关于投资操纵，

15、我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，能够限制资本支出水平，然而能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的推断。假如母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。在财务操纵方面，母公司要紧通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司专门容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。然而，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产酬劳率的差异。2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属

16、公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。关于电力生产下属公司要紧用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力进展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓舞及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。然而，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，

17、在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓舞下属公司不断借款。关于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓舞及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。然而，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和打算

18、数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。3、对华能集团激励制度的评述华能集团激励制度的要紧特点是：（1）奖金是以公司为基础进行计算的；（2）采纳了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；（3）对职员的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（4）经理人员和一般职员之间的奖金分配有差不。这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调职员的资历、经验和教育背景，鼓舞职员以公司的长期成功为目标。然而，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，如此就有可能导致职员缺少积极性，同时它还有可能导致职员不重视与

19、下属的协作。同时，对经理人员和一般职员奖励差不甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。六、对华能集团改进其操纵、业绩考核和激励制度的若干建议首先，华能集团在实施操纵时，注意平衡对下属公司“必要操纵”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母公司应当加强如此两个方面的工作：（1）向职员收集他们对受其直接领导的经理人员的业绩反馈意见。一方面，母公司能够专门好地评价每位经理人员与职员的关系，另一方面，还能够得知经理人员的优缺点。（2）关于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。在业绩评估方面，华能集团能够考虑：（1）为了执行母公司的长期战略，有些专门的层次能够使用

20、平衡计分卡。例如，内部经营过程中的质量、装卸时刻、周转时刻、顾客中意指标、学习和创新指标等均可用于业绩评估制度中。（2）注意克服其业绩考核制度中不协调的地点，如现有的安全标准和不恰当的权重分配。安全标准应考虑工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。另外，使用电力生产量衡量电力生产企业应注意一个前提，即这应是在电力生产供小于求的情况下。一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。此外，不同地区电力需求量不同，预算中应当将其考虑过去。（3）增加一些关于现金流量方面的指标，以保证较好的流淌性，从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付等。华能集团在激励制度方面能够从以下几方面加以改进：（1）鼓

21、舞职员处好各级关系，将个人努力包括治理技巧的提高纳入考核内容；（2）当前激励制度只涉及到全公司范围的奖金，华能集团能够考虑对子公司个人业绩的评价与奖金计算相联系，达到既激励个人，又鼓舞团队协作的目的。更多地考虑对职员业绩表现的评价，调整对职员评价的上司、同级和下属的权重分配。若条件同意，能够考虑增大奖励力度，甚至采纳雇员股票期权等，以充分调动经理人员和职员的内在积极性。鄂尔多斯集团实行“四统一分”财务治理财务中心：四大职能的重中之重为了加强企业的财务资金治理，鄂尔多斯集团公司集中掌握四大职能：投资中心、治理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最全然的是财务治理。集团在1997年组建了

22、财务公司。它的要紧职能可概括为：“四统一分，二级治理，两个重点，六项工作”。“四统”是指机构、人员、制度、资金统一。机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。人员统一：全集团所有的财务人员由集团财务公司派驻和治理，实行垂直领导，人员的工资、奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直治理。制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，特不混乱。现在确实是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行治理。所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，

23、从源头上治理资金的流向。过去有些企业乱借钞票，乱担保，给集团造成了专门大的损失。“一分”：确实是分不核算。各成员企业照旧是独立核算，自负盈亏。“四统一分”把过去管不住管不到位的地点从源头上管住了，只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。“二级治理”：集团一级核算，各企业一级治理。集团把下属的各投资主体管住，各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级治理。“两个重点”：集团的财务治理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；操纵成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。“六项工作”：1.比价采购：原辅材料的采购，采取货比三家的方式进行。2.工程招标

24、：集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标制，提高透明度。集团下属的建筑安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。3.预算操纵：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预算治理。4.成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，假如完不成，对那个企业领导则要进行否决，与业绩挂钩。5.费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业进展处、企业治理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门差不多上成本费用包干，确实是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。6.盈亏考核：指标有考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系。财务运营只用“一个漏斗”财务公司实施账户统一治理后

25、，银行的利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。账户统一治理的好处是：第一，统一治理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而能够运筹资金，形成内部贷款；第二，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时操纵资金的流向，假如发觉有一笔贷款要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去那个企业的钞票不可能还那个企业的钞票，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。财务治理从被动转为主动集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请。比如讲集团某个企业可能年销售

26、额2000万元，那就给它的账上记下2000万元。企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，假如三证齐全，自己的账上有资金，就能够批准动用；假如账上没有钞票，那要首先向财务贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。如此各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。子公司给职工发放福利费，要先打报告。如集团规定每个职工福利费一年是100元，子公司想发200元，财务公司就不给发放。这要在过去就管不了，集团公司一个制度出台以后，全能管住。因此财务治理就由过去的事后治理变成了现在的事前分析、事中治理、事后操纵。如此，就把过去的被动治理变

27、成了主动治理。营销环节的财务操纵鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在治理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它，再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账上来。同时附有一个分配表，确实是它那个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一企业多少，财务公司再给它分开账户进行治理。假如有一个企业资金闲置不用，集团就能够拿来还集团其他企业的到期贷款，这就把资金的利用率有机地结合了起来。工贸中心在全国各地有39家分公司，分公司的业务要紧是批发和零售两块。批发要紧针对全国各

28、大商场，由专人治理。零售确实是治理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店，1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统治理，财务人员的任命、工资和资金发放、由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接给配置，配谁确实是谁，账上销售款不由分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。假如不汇来，就处理财务人员。随着集团母子公司体制的建立，母公司如何发挥集团公司的核心作用，有效监督，操纵子公司的资金运行情况和经营进展方

29、向，最大限度地调动子公司治理层的积极性和制造性，是当前企业重组过程中碰到的带有共性的问题。鄂尔多斯集团公司在实践中推出的“四统一分”财务治理模式，为解决上述问题提供了可借鉴的途径。多元化经营的陷阱巨人集团失败的财务分析近年来，我国许多企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定进展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰确实是这许许多多例子中的一个。其缘故何在？学术界有各种分析。本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务治理的角度，对此问题作些分析。一、巨人集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学

30、治理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钞票承包了天津大学深圳科技工贸进展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钞票在计算机世界利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M6401汉卡上市

31、。11月，公司职员增加到30人，M6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将治理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司职员进展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年进展速度达500。1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，职员增至190人。12月，巨人集团进展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写

32、电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为查找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直

33、涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气概越来越大。关于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来讲，单凭巨人集团的实力，全然无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钞票的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钞票支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体职员大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以进展寻求解决矛盾的出

34、路。1995年2月，巨人集团盛大召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一时期作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时刻，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个进展到228个，人员也从200人进展到2000人。多元化的快速进展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总

35、监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。然而，整顿并没有从全然上扭转局面。1995年9月，巨人的进展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销打算顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。但是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、治理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司

36、康元公司，由于公司财务治理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司白费严峻，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严峻。而现在更让史玉柱焦急的是可能投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流淌资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的差不多费用和广告费用不足，生物产业的进展受到了极大的阻碍。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了

37、6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。二、多元化经营的陷阱何在？（一）多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。证券投资组合理论认为，金融资产投资组合能够由一种以上的金融证券构成。投资人能够通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个不证券中的风险

38、分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个不证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。然而，证券组合投资具有其特定的条件，假如不加分析地盲目应用，必定陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。（二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至

39、可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。在企业的进展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业阻碍最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业进展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，事实上质确实是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但事实上质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否

40、则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业差不多拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。在企业的经营中，猎取企业核心竞争能力的差不多途径有：内部治理型战略和外部交易型战略。企业内部治理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括操纵成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并进展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部治理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和进展企业核心能力，制造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略能够借助外力来培植、巩固和进展企业核心能力，制造竞争优势。企业经营的精髓确实是内

41、部治理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有闻名企业的进展能够看到，企业在其持续经营和长期进展的过程中始终在综合运用这两种进展战略。内部治理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和进展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出能够长期拥有竞争优势的核心能力。由此可见，企业应该依照其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从那个角度讲，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经

42、营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部治理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和进展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路临时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。（三）资金短缺与协调困难的矛盾不管是实物资产投资，依旧金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流淌性和相容性等特点。因

43、而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时刻约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、酬劳及其相互关系问题，并依据风险一酬劳的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资则具有整体性、时刻约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时刻因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流淌性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流淌资产与固定资产盈利能力上的差不，以及短期资金与长期资金筹资成本上

44、的差不，“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流淌资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流淌资产与流淌负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性治理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流淌资金水平。由于预期现金流淌专门难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性治理把重点放在负债到期结构问题上。即在同意现金流淌波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短

45、负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性治理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时刻约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流淌性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的差不多费用和广告费用不足而深受阻碍。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白白费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而

46、且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流淌性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。（四）多元化经营与财务失控的矛盾随着多元化经营道路的进展，企业规模急速扩大，集团化治理成为必定。集团公司治理的要紧任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。集团公司组织形式不同，其财务操纵的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言，分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。其中，U型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部

47、按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具有专门小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的差不多单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常差不多上按U型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构差不多成为各国大公司的差不多组织形式。对M型组织结构而言；财务操纵的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中操纵

48、的基础上，充分实行分权治理制度、在财务操纵上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务治理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部操纵制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。巨人集团采纳的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务操纵制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。三、经验与教训上述分析能够得出以下几点经验与教训：1、公句的多元化进展必须

49、与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和进展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定进展。2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流淌性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康进展。3、公司集团化必须与财务操纵制度建设保持同步进展，集团公司能否稳定健康进展的关键在于能否有效整合集团。而财务操纵制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。“巨人”公司的兴衰一、前言郑州百文股份有限公司（集团）（以下简称“郑州百文”）是一家于1996年4月在上海证券交易所挂牌上市的股份有限公司。想当年，“郑州百文”刚刚上市时，可谓风光十足，其

50、显赫的销售业绩和利润，在上市后短短的一年间（1996年4月至1997年5月），其股价便从8元抬升至22.7元。就在现在，有一位S市刚刚退休的老工人，在听信了某些人对其财务报表中的经营业绩的介绍后，将其毕生积蓄6万元中的一半，以每股近20元价格，购入了1000多股。此后，尽管“郑州百文”的价格不断回落调整，又通过了除权和填权，其股价在1997年年底依旧收市于15元左右。但这位老工人对“郑州百文”的会计业绩坚信不疑。1998年初，“郑州百文”1997年报闪亮登场，年报中的数据显示，“郑州百文”1997年的销售额继1996年之后再次翻一番。在深沪800多家上市公司中，“郑州百文”以70.46亿元的销

51、售额排名第五。身居中原腹地的“郑州百文”能够夺得商贸类上市公司头筹已属不易，难道还能与“四川长虹”、“上海石化”等股市巨霸相争，因此投资者们坚决果断地将其列入了绩优股的行列。这位老工人在庆幸自己当初决策正确之余，毅然将自己另一半的积蓄也投了到里面去了，期待更为丰厚的回报。然而，事实却与老工人的希望截然相反。1998年间，“郑州百文”的股价开始大幅下跌，年末的收盘价仅为6.97元。随后，“郑州百文”1998年年报证实了老工人和众多投资者的忧虑，回报不再是丰厚的股利，而是巨额的亏损。时至今日，“郑州百文”仍然无扭亏的迹象。1999年中报显示，其亏损额较之1998年更加严峻。“郑州百文”特不处理的帽

52、子是否能在短期内摘掉依旧次要的问题，重要的是，“郑州百文”何时能恢复元气，重整雄风而这位老工人在被深度套牢、痛心疾首之余，不禁要对“郑州百文”这一二年的会计报表产生疑虑：“到底是股市发疯了，我发疯了，依旧”郑州百文“的会计报表发疯了？”“郑州百文”是如何在短短一年间从绩优股沦落为ST股？从会计角度来看，我们又能够从中吸取什么教训，得到什么启发呢？二、“郑州百文”差不多情况分析“郑州百文”的前身是郑州百货文化用品采购供应站，1988年12月股份制试点改制后定名为郑州市百货文化用品股份有限公司，并向社会公开发行股票。经中国证监会批准，“郑州百文”于1996年4月18日在上海证券交易所挂牌交易。公司

53、主营：百货文化用品、五金交电、油墨及印刷器材、家具、食品、针纺织品、日用杂品、烟酒，等等。上市一年后，由于“郑州百文”骄人的业绩，不仅使其股价飚升，也使“郑州百文”成为沪深两市商贸股中的领头羊。1998年3月11日，公司公布1997年年报。年报显示，公司1997年度业务迅速扩张，其销售额在1996年度比前一年翻一番的情况下，1997年以惊人的速度在1996年的基础上又翻了一番。与此同时，每股收益和净资产收益率均比1996年有所增长。进入1998年，局势突然急转。“郑州百文”在1998年度发生巨亏，净利润从1997年盈利7800余万元变为1998年亏损超过50000万元。一夜间，一个绩优股沦落为

54、巨亏股。截至1999年8月31日的“郑州百文”1999年度中报，反映了该公司没有扭亏的趋势，同时经营情况愈加恶化，已达到严峻资不抵债的地步。继1998年年报之后，注册会计师再次对“郑州百文”财务报告出具了拒绝表示意见的审计报告。三、对该公司近几年情况的会计分析关于如此大幅度的变化，我们将从会计专业角度，对“郑州百文”的会计历史资料进行分析。并力图通过这些会计分析，使我们对“郑州百文”的兴衰史有进一步的了解，而且，也希望这些分析对我们以后的会计改革，提供一些有益的启迪。从“郑州百文”1996年上市到1999年中报公布的要紧财务数据看，1996和1997年该公司为迅速增长期，而从1998年起陡然下

55、落，且下滑幅度惊人。因此，我们将“郑州百文”的数据分析分为两个时期，第一时期为1996年至1997年的上升期，第二时期是1998年至今的下滑期。在第一时期，“郑州百文”迅速扩张。尽管公司被“绩优、高成长”的光环所笼罩，但平复而有经验的投资者通过分析，仍有可能从中觉察出潜在的危机。例如，尽管公司1996年和1997年分不实现主营业务收入（销售额）34.82亿元和70.46亿元，同比增长152.69和102.35，同时，总资产增长了178.25和60.43，一举超过上海的第一百货、北京的王府井等企业，成为我国最具规模的商贸上市公司。然而，假如从销售利润率的角度看问题，我们发觉郑州百文的利润率只有2

56、左右，不仅远低于商贸类上市公司的平均水平3.77，而且从1996年以后开始出现明显的下降，至1998年为0.69，除去个不主营亏损的商贸公司，排名为同类型上市公司中的倒数第二。同时，公司的利润构成也有问题。在公司信用销售的鼎盛时期，公司往往利用银行承兑汇票（承兑期长达36个月）进行账款结算，因而从回笼货款到支付货款之间往往有3个月的时刻差，公司利用这笔巨额资金托付君安证券进行短期套利。仅1997年，该行为所产生的投资收益就达到4116万元，占当年公司利润总额的40，因此，在当年的利润总额构成中投机行为所产生的收益占了相当大的比重。假如投资者仅仅考察其利润总额数，而忽视了其利润总额的构成，往往就

57、会被表面假象所迷惑。进入第二时期后，堆砌在沙地上的高楼再也撑不住了。尽管公司治理层越发地想去“粉饰太平”，但其财务报表反映出的问题也越来越多，所披露会计信息的价值也越发受到了质疑。首先，公司自上市后一直采纳“先进先出”的存货核算方法，但在1998年年报中，却未作任何讲明地将其更变为“加权平均法”，以至于会计报表信息的可比性荡然无存。我们明白，“郑州百文”是一个商业企业，其企业性质决定了其流淌资产占公司资产总额的90以上，而存货又在其中占到40（依照公司1997、1998年年报计算得出）。因此，改变存货的计价方法对资产总额和利润总额会产生巨大阻碍。“郑州百文”是为了尽可能消除电视机削价风潮所带来

58、的购销价格倒挂的窘境，不得已而出此下策，以降低期末的存货价格。由此，公司的存货金额从1997年年底的13亿元下降为1998年末的3.4亿元。尽管，那个结果有客观因素的作用（比如业务量急剧萎缩、主动消化清理库存等），然而，会计方法的随意变更，严峻阻碍了公司资产的真实价值，令投资者无法通过前后期财务报表的对比，来判不会计报表信息的真伪。其次，在无法提供可靠证据的情况下，公司突然改变了坏账预备的计提比例。公司1998年度报告中的应收账款、预付账款、其他应收款三项金额合计为13.98亿元，坏账提取比例为0.3，而数月之后公司1999年中报披露，对其应收账款余额按一年以内10、一至二年60、二至三年80

59、、三年以上100的比例计提了坏账预备。这项会计政策的调整，导致公司当期治理费用突然增至3.02亿元，其中呆坏账预备一项高达2.6亿元，为上年同期的12.83倍。还有，公司在1999年中报一方面推迟确认支出，另一方面又在无法获得必要证据的情况下，将以后可能发生的费用提早确认，立即1998年度未入账的罚息6922万元在调整后的“年初未分配利润”中反映，而同时在与债权方磋商未果的情况下，将所谓的预期罚息1.27亿元在“财务费用”一栏中反映，进一步扩大了当期亏损，。正是基于公司治理层的上述行为，注册会计师认为：“公司缺乏可信赖的内部操纵制度，会计核算方法具有较大的随意性，致使无法取得充分适当的审计证据

60、”，因此，对其1998年年度报告和1999年中期报告均出具了拒绝表示意见的审计报告。在对“郑州百文”的财务数据做了会计分析之后，我们大概对公司治理层的行为有了一些领悟。“郑州百文”在短短一二年内出现巨盈或巨亏，难道差不多上外部客观环境造成的吗？难道差不多上这一二年突然治理不善引起的吗？事实上，“郑州百文”现象应验了一名谚语“罗马不是一天建成的”。“郑州百文”现象既有外部客观环境的因素，也有治理不善的缘故。然而，更有会计方法的变更在其中作祟。老工人的感慨是有一定道理的。既不是股市发疯，也不是老工人发疯，恰恰是我们的会计报表在发疯。或许，正由于大伙儿对会计作用的期望值过高，对会计准则中的可选择性认