市场领先者竞争战略(doc8)

1、.：.； 市场领先者竞争战略收缩防御。在一切市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。 企业在进展市场分析之后，还必需明确本人在同行竞争中所处的位置。现代市场营销实际根据企业在市场上的竞争位置，把企业分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。 市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。普通说来，大多数行业都有一家企业被以为是市场领先者，它在价钱变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰位置，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或逃避的对象，如美

2、国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，几乎各行各业都有，它们的位置是在竞争中自然构成的，但不是固定不变的。 市场领先假设没有获得法定的垄断位置，必需会面临竞争者的无情挑战。市场领先者为了维护本人的优势，保住本人的领先位置，通常可采取以下三种战略。 扩展市场需求总量 当一种产品的市场需求总量扩展时，受害最大的是处于领先位置企业。例如，美国消费者假设添加拍照片的数量，受害最大的将是柯达公司，由于它占有美国胶卷市场的70以上。普通说来，市场领先者可从三个方面扩展市场需求

3、量： 发现新用户。每种产品都有吸引新用户，添加用户数量的潜力。由于能够有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。一个制造商可从三个方面找到新的用户。如香水企业可设法压服不用香水的妇女运用香水市场浸透战略；压服男士运用香水市场开发战略；向其他国家推销香水地理扩展战略。雀巢公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入市场的第一家食品公司。为了进入中国市场，雀巢先后进展了长达10年的谈判。 开辟新用途。为产品开辟新的用途，可扩展需求量并使产品销路久畅不衰。如碳酸氢纳的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰

4、箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。许多事例阐明，新用途的发现往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用作机器光滑油，之后，一些运用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发胶等。 添加运用量。促进用户添加运用量是扩展需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝告消费者在运用海飞丝香波洗发时，每次将运用量添加一倍效果更佳。又如，法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆效力如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末，添加了轮胎的耗费量。提高购买频率也是扩展消费量的一种常用方法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化愈快，购买新装的频率也愈高。 维护市场占有率 菲利普

5、科特勒在其一书中，援用了的论述：“故善战者，求之于势，不求于人。即善战者不是依托对手不进攻，而是靠本人具有不可被攻破的实力。因此，市场领先者任何时候也不能满足于现状，必需在产品的创新、效力程度的提高、分销渠道的畅通和降低本钱等方面，真正处于该行业的领先位置。 市场领先者假设不发动进攻，就必需严守阵地。防御者的防御措施如何，反响速度快慢，后果不大一样。有六种防御战略可供市场领先者选择： 阵地防御。就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的根本方式。但是，假设将一切力量都投入这种防御，最后很能够导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了本人目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症。例如

6、，当年享利福特对他的T 型车的近视症就呵斥了严重的后果，使得年赢利10亿美圆的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。 侧翼防御。是指市场领先者除捍卫本人的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是留意捍卫本人较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国几大汽车公司就因没有留意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等战略狠狠报仇了那些企图与之竞争的折扣商店。 以攻为守。这是一种“先发制人式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先自动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。

7、详细做法是，当竞争者的市场占有率到达某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的一切竞争者全面攻击，使人人自危，如日本精工表把它的2千多个款式的手表分销到世界各地，呵斥全方位的要挟。 还击防御。当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改良产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应自动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领先者在它的外乡上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其外乡，这叫做“围魏救赵。富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报仇的手段是攻

8、入日本市场。 运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展可经过两种方法实现：一是市场扩展化。就是企业将其留意力从目前的产品上转到有关该产品的根本需求上，并全面研讨与开发有关该项需求的科学技术。例如，把“石油公司变成“能源公司就意味着市场范围扩展了，不限于一种能源石油，而是要覆盖整个能源市场。但是市场扩展化必需有一个适当的限制，否那么将发生“市场营销远视症。二是市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化运营。例如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向酒类、软饮料和冷冻食品等产业。 收缩防御。在一切市场阵地上全面防御有

9、时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。 提高市场占有率 设法提高市场占有率，也是添加收益、坚持领先位置的一个重要途径。美国的一项研讨阐明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高，投资收益率也越大。因此，许多企业在某个市场上的市场占有率达不到第一或第二位，便撤出该市场。 但是，也有些研讨者对上述观念提出不赞同见。对某些行业的研讨发现，除了市场领先者以外，有些市场占有率低的企业，依托物美价廉和专业化运营，也能获得很高的收益，只需那些规模不大不小的企业收益最低，由于它们既不能获得规模经济效益，也不能获得专业化竞争的优势。按另一项研讨，各企业的销售利润与销售额的关系呈V型曲线，即不是在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的市场营销战略是什么。为提高市场占有率所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。因此，企业提高市场占有率时应思索以下三个要素： 第一，引起反垄断活动的能够性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超越一定限制时，就有能够遭到指控和制裁。 第二，为提高市场占有率所付出的本钱。当市场占有率已到达一定程度时，再要求进一步的提