某大型医药企业KPI提取案例

1、.：.；管理平台建立案例某大型医药企业KPI提取案例工程背景：客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司全部为法人股。公司目前消费三个剂型的13个种类，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个消费车间均经过了“国家GMP认证。员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。公司自1989年兴办以来，获得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内生长最快的公司之一。快速开展离不开一支精干、务虚、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理阅历和扎实的实际功底。为了提高运营效率规范管理，公司不断引

2、进先进管理理念和阅历，充分利用内外各种资源提升企业管理程度，目前企业管理规范化程度曾经明显提高。但是，公司依然存在很多问题妨碍企业长久开展，尤其是在人的观念和执行力方面。问题诊断：在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深化到企业内部，经过大量的访谈和资料研讨，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。主要集中在：1、指点人职权不明晰，任务重点不突出；2、越权指挥景象严重，很多事务性任务占用了高管大量时间；3、公司流程管理不顺畅，任务责任界定不明确，部门之间岗位之间任务相互推诿；4、方案性不强，高管必需处置许多暂时性任务，严重影响任务效率。对问题的表象深化分析后发现，任务推诿并不

3、是由于员工态度的问题，而是由于很多任务没有界定职责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，呵斥了大量的任务反复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处置很多紧急情况。而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的任务目的和考核目的，呵斥任务重点不明确，绩效管理的作用无法充分发扬。同公司战略结合起来思索，处理这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩目的体系KPI。处理步骤：步骤一：KPI的提取缘由1、平衡计分卡平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它可以将企业所希望到达的战略目的转换成企业日常运营管理的目的，使企业的短期运营方案和企业的战略目的相一致，提高企业

4、的长期竞争力。平衡计分卡包括4类目的：财务目的、顾客目的、内部运营目的、学习与生长目的。财务目的是反映企业财务绩效的目的，中心问题是我们怎样满足股东；顾客目的是反映企业满足顾客需求程度的目的，中心问题是顾客如何看我们；内部运营目的是反映企业内部运营效率和流程的目的，中心问题是我们必需擅长什么；学习与生长是反映内部员工开展的目的，中心问题是我们能否继续提高并发明价值。2、关键业绩目的的提取原那么基于平衡计分卡原理，关键业绩目的也是从这四个方面提取，以保证目的体系可以全面反映企业管理和业务运作总体情况，还能明确各部门的任务目的和任务重点。工程组要求各部门在提取目的时应遵照如下原那么与要求：公司级目

5、的提取原那么部门级目的提取原那么1必需表达公司的任务重点和关键管理问题1部门目的能有效支持公司目的的实现2顺应企业如今的开展阶段和特点2部门目的要表达部门的任务重点3详细的可以明晰定义其内容3应反映部门大部分管理功能4目的完成的规范必需可衡量4目的的完成规范必需可以衡量5目的体系该当涵盖公司运营的主要方面5部门目的须思索关键流程的上下游环节步骤二：KPI的提取1、协助指点KPI的提取工程组同董事会进展了讨论，决议事先让各部门提取目的，然后经过会议讨论确认，在方式上采取客户高度参与、顾问指点协助的方式。工程组首先下发通知让各部门提取关键业绩目的，并就目的的提取方法、原那么和要求作了详细阐明。与此

6、同时，工程组内部也进展了细致缜密的预备。为了能更好地指点各部门提取目的，顾问从价值链的角度和部门职能的角度仔细分析了客户每一个管理环节，经过集体讨论提取了一套完好的关键业绩目的，作参考和指点用，最终目的还是由各部门本人来定。各部门提取的目的首先由咨询顾问审核，就目的存在的问题和每个部门主管进展沟通并提出专家建议，部门认可后进展修正，这个结果作为上会讨论的根底。经过近一个月的预备后，公司召开运营与方案会议，集中讨论一切关键业绩目的。其中公司级目的由各部门主管提取，一切部门讨论经过；部门目的由各部门提取，其他部门质询。会议继续了两天，各部门围绕公司开展、部门职能和存在的问题，就提取的目的展开热烈讨

7、论，由于关系到公司和部门未来一年任务方向和目的，一切的人都非常仔细。咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。咨询顾问主要针对以下问题提出建议： 只思索部门利益缺乏全局观； 目的未能表达部门任务重点和对公司的价值； 目的没有针对公司或部门的关键问题； 目的无法衡量或数据不好搜集；例如：各部门提取的关键业绩目的中有市场占有率目的，但是实践情况是：市场占有率目的获得的周期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该目的的准确性也很难保证。另一方面，企业目前急需处理的问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，添加和维护A、B、C级客户，减少D级和E级客户，并添加单位客户销售额。因此，工程组

8、建议将市场占有率目的改为关键客户保有率和目的客户添加量两个目的，并对关键客户的含义作出明晰界定。又如：各部门提取的目的中有人员流动率目的，但是实践情况是：公司急需的技术和专业人才流失严重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。因此工程组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来思索。2、构建基于关键业绩目的的完好考核体系完成目的提取只是全部任务的开场，为了使关键业绩目的体系可以顺利纳入现有考核体系，工程组必需进展两件任务：1对目的的进一步完善完善目的包括几项任务：a、明晰界定目的的内涵 b、对量化目的给出计算公式和数据的获取方式 c、对于无法量化目的

9、设计考核流程，这样目的就具有了可操作性，并同实践任务联络起来。下面以公司级目的为例阐明： 公司关键业绩目的表目的算法解释净利润额财务数据营业收入财务数据净资产收益率净利润额/净资产新产品奉献率新产品销售额/总销售收入新产品是公司定义的2004年销售的全部新产品类的销售总额关键客户保有率销售额在 万元以上、协作年限 年以上的客户数量 以上医院的数量医院纯销客户大于 万ABC客户重要城市的OTC主要药店的数量大型连锁药店目的客户添加量 以上医院的数量新进医院数量本钱费用降低率当期本钱费用总额/当期销售收入基期本钱费用总额/基期销售收入人均营业收入营业收入/期内平均人数产质量量合格率不合格产品批数员

10、工认同度员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总人数经过员工调查得出关键人才流失率当期关键人才流失人数/当期关键人才总数关键人才指公司经评价后确定的人员2修正现有考核体系为了将现有目的同公司的考评体系顺利对接，工程组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核方法进展了修正，为目的落地提供了制度上的保证。3、培训人员目的不是一成不变的，要根据公司需求和环境变化随时调整，这将是一项日常的任务由客户人员来做，因此，必需经过过程让客户相关人员掌握方法。在提取关键业绩目的的过程中一直有客户的高度参与，一切目的均是在顾问指点下由客户提取出来，而且一切环节都保证客户真正明白。4、协助制定年度运营方案关键业绩目的的

11、完成必需有严密的方案保证，而客户原有的方案体系存在诸多问题，突出表如今方式不规范，内容不实践。因此，规范现有方案体系就成为当务之急。工程组首先制定了，对年度方案的内容、方式和编制方法作出一致规定，然后指点各部门按照规定制定方案。在公司总经理的带着下，工程组和各部门一同组织了多次讨论会，按照完成关键业绩目的的要求找到本人的关键问题所在，针对问题制定行之有效的方案，使年度方案的质量得到显著提高，成为可执行的行动方案。2004年部门关键业绩目的表部门目的资金财务部本钱费用控制率、应收帐款周转天数、非动态关联费用预算差别率、呆坏帐率、综合税赋降低率、闲置货币资金收益增长率、数据的准确性、及时性、财务报

12、告称心度、关键人才流失率称心度市场营销部销售额、销售回款率、新产品销售额、人均回款额、销售费用率、应收帐款周转天数、关键产品相对市场占有率、关键客户保有量、目的客户添加量、关键岗位人员匹配率人力资源部组织人事匹配度、人工本钱报答率、关键人才流失率、员工认同度、培训称心度、人均利润、员工招聘胜利率、总量员工淘汰率、预算差别率消费管理部劳动消费率、单位可控制消费本钱、主要产品废品率、存货周转天数、平安消费、关键人才流失率、消费供货保证度、预算差别率技术质量部研发方案完成率、产质量量合格率、质量事故发生次数、质量问题用户赞扬次数、质量改良工程数量、质量改良评价合格率、部门关键人才流失率、预算差别率信

13、息管理部信息化建立工程数量、信息化工程推进评价合格率、预算差别率、系统平安性、岗位培训合格率、客户称心度办公室预算差别率、客户称心度、突发事件处置有效性、制度落实有效性、督办义务完成率KPI目的提取对客户的意义：1、 进一步完善公司根底管理体系；2、 明确了公司开展方向和部门任务重点；3、 加深了团队协作理念，促进部门之间的协作和沟通；4、 明确目的，完善方案体系，强化执行理念。集团化管理案例-某集团组织与机制转变案例工程背景：XX轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创建事业之初，采用从外商手中接下定单，联络当地加工厂家的外贸型运营方式，到96年投资兴办织造厂，99年投资设立染整厂，

14、2002年入股服装厂，紧跟市场需求发扬本身技术优势走出了一条超速开展之路，员工从十几个人经过10年的开展扩展到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入到达5亿元。随着员工人数的添加和工厂规模的扩展，整个肌体的行动逐渐缓慢，很多管理问题暴显露来，例如：营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户称心度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在渐渐失去。如今的集团曾经走到了一个民营企业都不能逃避的开展瓶颈管理提升。诊断问题的症结寻求处理方法阅历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业资料之后，我们

15、发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的构造性调整问题，问题的症结如下：问题一：企业的战略目的与组织执行缺乏严密结合处理思绪：对现行组织架构和管理系统进展全面调整，建立有效的顺应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；处理部门之间信息不畅的横向管理问题。问题二：企业管理层和员工鼓励及约束的问题处理思绪：建立科学的员工考核鼓励机制；基于组织战略设计薪酬方案咨询的时间表也同步构成：组织诊断3周组织构造设计和职能梳理3周管理流程设计6周绩效考核方案设计3周薪酬方案设计3周，每个模块交叉进展，力争在3个月内完好工程总目的。困难的第一枪组织和岗位调整经过理实咨询顾

16、问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计为重心，以品牌建立为中心，以快速呼应客户需求为中心的“三心战略。为了达成目的，理实咨询顾问开出了药方：以市场开发和产品设计为重心就必需从组织架构上对相关部门予以注重；以品牌建立为中心应强化在各自责权益分配上中心功能的整合；以客户为中心首要处理的是有效传送市场压力的问题，必需划小核算单位，加强鼓励和约束共存机制。因此，组织构造设计要遵照如下原那么：1 保证组织在每个细分市场上的竞争才干都可以得到管理者的注重；2 保证部门的设计为整个组织增值；3 保证组织与行业特点和运作流程没有冲突；4 保证管理层次和管理部门既能实施有效控

17、制，又防止层级太多；5 保证组织有一定的随市场变化的灵敏性；6 保证组织构造实施的妨碍和风险在控制范围内。方案设定之后，接下来就是如何将高层指点者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了防止出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险化为零。在对待某些部门的吊销上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层指点甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安顿，如何在说话中尊重对方并陈清利弊，如何防止被说话人员的过激举动，如何做最坏的计划和最充分的预备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在XX平稳且快速的实现。在日常管理中实现企业战略管

18、理流程梳理在企业中，要想实现预定的运营目的，需求由掌握不同技艺的人员和群体协作完成，组织与职能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是处理横向联络的主要方式，两者不可或缺。理实顾问组把目光锁定在38个主要管理流程的设计上，着重以三大中心运作流程为任务重点，它们是：1客户获取与管理流程集中表达集团以满足客户需求为中心的思绪，加强客户管理功能，理依从业务洽谈到售后效力及客户资料库建立的闭环管理方式；2织造、染整和服装消费管理流程消费管理流程集中处理企业和客户共同关注的交货期和质量问题，满足客户需求是消费的最终着眼点，也是消费型企业的命脉所在；3新产品开发与推行流程加强技术研发，加强自有产品的

19、技术附加值是XX未来的立足之本，此次流程设计着力处理新产品研发过程、技术的消费转化过程以及新产品推行的多个管理流程。为了实现流程设计的科学性和适用性，我们先根据管理原那么和访谈设计管理流程，然后经过相关人员多次的讨论和交流，使最终的流程既具有公司特征又不违背普通管理规律。沸腾KPI绩效管理实施组织机构的设计和管理流程的梳理处理了管理框架性的问题，这种改动冲击到部门的详细业务运作，而公司运营目的如何详细而微地化作每位员工的实践任务内容，还短少关键的一环绩效管理方案的设计。我们认识到XX的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有构成体系；集团运营绩效目的与员工任务内容缺乏相关性；考核内容单

20、一，无法表达企业的生长性和复杂性；缺乏详细的考核手段和方法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目的，似乎是不能够的，我们经过猛烈的讨论后决议：首先，需求导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感遭到企业战略确实与本身相关；要摒弃各部门只从本身出发，不顾全大局的割裂形状；要留下影响企业未来开展的管理思想，以指点今后绩效管理的方向等等。最终理实咨询顾问决议以中高管理层主导讨论、接受质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩目的KPI为企业战略落地的根本，协助 XX建立一套有效的绩效管理体系。在理实咨询顾问缜密的安排和事先培训的根底上，由中高层参

21、与的第一轮质询会召开了，首先是董事长根据平衡记分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习生长类提出XX2004年集团总目的框架，在每个类别内分别根据XX的详细情况提出关键业绩目的KPI并接受大家的质询。在中高层对XX集团KPI由质疑到争论不休再到逐渐一定达成共识的过程中，公司开展图景在每一个与会人的心中越来越明晰。每个部门按照上述方式都要公开接受质询，部门经理要把企业总目的分解为部门目的，并要当众讲明为什么是这些目的，如何完成这些目的等。企业是不会让员工绝望的薪酬方案出台员工在企业变革中所焕发出的宏大生命力，是由于找到了主人翁的觉得和发现了本身的价值，这种热情的展如今现实中是需求稳定的，薪

22、酬制度上所给予的物质一定及政策导向就必不可少。经过对以往薪酬资料、员工访谈和历史数据的分析，理实工程组以为经过薪酬设计可处理如下问题： 加强薪酬鼓励性、表达公平价值分配，实现个人价值奉献； 加强内部竞争性建立风险传送手段，实现企业的管理才干； 加强部分岗位的薪酬市场竞争性，实现人才构造优化； 加强业务人员本身定位转变，实现企业由消费到营销的类型转变。为了实现上述目的，理实咨询团队设计了以职位奉献为根底，以业绩奉献区分员工价值的薪酬方案。采用培训中高层管理者的薪酬理念，发动管理人员评价岗位价值，让员工在参与其中达成共识的方式，完成了在根本工资中表达岗位价值，在业绩评价中实现个人奉献的薪酬方案设计

23、，全面进展了企业价值发明、价值评价、价值分配的整合过程。理实顾问组深知薪酬方案的实施牵涉到每位员工的切身利益，尤其是对薪酬有所调整的员工，容易引起心情上的动摇，呵斥员工离任及管理上的被动。为了妥善处置方案的实施，咨询团队针对公司详细情况进展了多角度和多维度的薪酬测算，其中包括：薪酬总额测算、部门测算、不同管理层次测算、关键岗位测算、敏感度测算和人员抽检等，力求每位员工的薪酬变化都在其可接受的范围之内，把变革的风险控制到最低，而薪酬方案也正如理实顾问所料，得到了管理层和员工的一致认可。案例点评-如何应对“踢皮球企业总体战略明确之后，组织设计与目的管理就成为各公司组织与人力资源管理的当务之急。组织

24、设计与目的管理好比支撑企业战略管理的两根支柱，它们是联络人力资源管理各专业职能与企业总体战略的纽带，在各公司的运营管理体系中占据着举足轻重的位置。企业各项任务的合理分工、不同类他人员的正确组合、部门之间的协调协作以及各级目的的制定与实施是保证企业运营管理效益最大化的关键-先进、合理的组织设计与目的管理可以极大地推进各企业的长期、稳定开展；而缺乏科学设计的企业组织与缺乏明确目的的企业管理那么会深化影响和制约公司各项任务的正常进展，甚至会给企业带来各种难以预料的严重后果。组织部门化设计的误区在组织设计中，部门化设计是非常关键的根底环节。部门化是指企业根据既定开展战略，以实现公司本身价值的各类不同性

25、质的活动物流、消费、市场/销售等为根据划分企业部门以及分部门的管理措施。企业部门化的目的是对各类价值活动的总体实行职能部门化并对其不断加以完善。随着企业运营规模的继续扩展以及公司战略的不断调整，各公司还将根据各类价值活动的性质、特点对价值活动进一步实行产品部门化、地域部门化、客户部门化或过程部门化，以实现企业运营效益的不断提升，保证企业可继续开展战略的实现。对于市场/销售活动而言，它的职能就是宣传公司以及公司的产品和效力，开辟各地域、各类型的市场，高程度满足各类客户的针对性需求，最大限制提升客户的称心度和忠实度，激发客户的继续消费动机，在不断实现客户消费的根底上完成企业的运营管理方案。市场/销

26、售活动总体实行职能部门化的标志就是建立作为企业一级组织的、职能高度一致市场/销售部门。在企业生长到一定规模后，根据企业运营开展的需求并结合本身特点，市场/销售部门可进一步实行产品部门化、地域部门化或客户部门化-即在保证效力优质、高效的根底上组建隶属于市场/销售部的产品分公司分部、地域分公司分部或专业分公司分部。每一分公司或分部的虽然在产品、地域或专业方面相互独立，但其市场/销售职能仍在内在逻辑关系上坚持着高度的一致。案例公司以后简称A公司的组织设计违反了价值活动的职能划分原那么，生搬硬套消费作业中按消费/工艺流程组建消费分部的方式，将作为企业一级组织的市场/销售部门进展过程部门化-即按照业务任

27、务的先后顺序将完好的市场/销售部门划分为售前部与方案预备部两个一级部门，人为割裂了市场/销售部门的一致职能，破坏了各项市场/销售任务间的有机联络。完成招标新义务比写工程建议书更重要-就算工程建议书未及时完成会因客户流失承当一些责任，但直接面对客户的售前部一定会挨更大的板子！按照这样的逻辑，方案预备部也就心安理得地漠视售前部的任务协助恳求了。试想，假设售前部与方案预备部一致为一个部门的话，大王还有必要走所谓的“售前支持流程吗？不合理的组织设计减弱了相关部门的任务积极性和责任感，给企业市场/销售任务的整体协作和客户效力质量的维护制造了毫无必要的困难，添加了管理本钱，降低了管理效益。 无目的管理的无法目的管理是正确评价企业、部门以及员工绩效并对其进展有效鼓励的科学方法。它的意义在于经过员工个人目的和所在部门目的的逐级实现达成企业的年度运营管理目的并最终实现企业的开展战略。目的管理要求企业根据本身年度目的和各部门职能描画制定各部门的年度目的，要求各部门根据本身年度目的和下属员工的职务描画制定下属员工的年度目的。为保证三级年度目的的顺利实现，公司、部门以及员工个人年度目的还要分别分解为季度目的和月度目的。各级目的须由被管理者的直接上级与被管理者在平等协商的根底上根据直