企业集团财务管理考试案例分析(课后案例)

1、.：.；中国粮油集团及其开展战略中粮集团(简称“中粮、“中粮集团，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、效力和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，不断名列美国杂志全球企业500强。中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团。1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的开展战略。集团顺应经济全球化开展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运转机制，积极参与国际经济协作与竞争，实现资本利润最大化。经过重组、改制，集团进一步强化中心业务和中心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政

2、策性贸易业务)、“中粮国际(香港上市公司，主营粮油食品消费加工业务)、“鹏利国际(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮开展(主营非上市业务)和“中粮金融(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大运营中心。其中，“中粮国际开展目的是成为中国和亚太地域最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化有限制；集团今后不过度多元化，第一要务是开展好主营业务。相关多元化：是指集团的业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，要有逻辑关系，能相互支持，构成专业化的业务单元。“相关系是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性意味着资源

3、共享性以及由此而产生的协同效应与运营管理优势，主要表现为：1优势转换。将专有技艺、消费才干或者技术由一种运营转到另一种运营中去，从而共享优势。2降低本钱。将不同运营业务的活动合并在一同，从而降低本钱。3共享品牌。新的运营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。作为中国最大的粮油食品集团，中粮近年开场打造全产业链粮油食品企业，努力于从源头到终端对产品进展有效控制，以保证为消费者提供平安、优质、安康、丰富的食品。按照打造食品全产业链的开展战略和思绪，中粮集团目前积极督促和指点各下属单位构建从农场牧场到餐桌的全过程控制体系，辨识和控制包括从种植、养殖到原料进厂，从消费加工到出厂检验，从销

4、售到流通等各个环节能够出现的食品平安风险，采取积极有效的措施，提升对全产业链、全过程的掌控才干，真正确保食品平安。美国通用汽车公司各级财务管理机构的根本职能定位1.组织构造：通用汽车的组织架构是典型的事业部制。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型之称，也叫“联邦分权化，是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，种类繁多，技术复杂的大型企业，是国外交大的结合公司所采用的一种组织方式。通用公司由以下几个部门组成： * GMAP - Asia-Pacific 亚洲太平洋部 * GME - Europe 欧洲部 * GM LAAM - Latin Amer

5、ica, Africa and the Middle East 拉美、非洲和中东部 * GMNA - North America 北美部 * GMAC Finance and insurance services 金融保险效力部 * SPO Service, Parts and Operations 效力、配件和业务部 * Other Operations 其它部门特点：在国内销售的克莱斯勒系列的目前只需300C一款，这是一款花不多的钱却能给他赚足面子的车。外观大气，美国车的厚重，并且高级别的型号中还配有可根据所需功率大小自动调理起门开闭数的发动机。通用是一个美国汽车集团公司，并不是某一个汽车

6、品牌。栖霞拥有雪弗莱，林肯，霍顿等品牌。福特也是典型的美国汽车品牌。不过像蒙蒂欧、傅克斯等车从性能和乘驾感上曾经开场向欧洲车转变，具有操控性较强，耗油量小的特点。2.企业集团财务管理体制：是指根据集团战略、集团组织构造及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权益、责任等进展划分的一种制度安排，集团财务管理体制的中心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。3.书43页。华润集团及其“6s管理体系在运营战略规划上华润集团明确“有限制的多元化开展思绪，并探求出一套管理多元化集团的系统方式“6s管理体系。它的战略定位最大特点就是强调整合管理：1全局性，企业集团战略管理

7、以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。2高层导向，企业集团战略管理的主体是企业集团高层，它是高层导向式的管理。3动态性，企业集团战略管理不是一时一地式的管理，它具有长期性。同时企业集团战略管理师动态的，它需求随环境要素的艰苦改动而进展调整。利润中心是指拥有产品或劳务的消费运营决策权，是既对本钱担任又对收入和利润担任的责任中心，它有独立或相对独立的收入和消费运营决策权。2003年后，在华润集团推进利润中心战略执行力的背景下，其“6s管理体系参与两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡积分卡BSC理念的引入时主要推进要素，把关键业绩的评价

8、目的紧扣战略导向，评价结果那么检讨战略执行，同时决议整个战略运营单位SBU的奖惩，经过有效惩罚推进战略执行力，从而使集团的“6s体系称为一个战略管理系统。6s是将多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进展专业化管理,同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。6s管理体系涵盖战略管理的根本思想，其目的是使公司的管理方式与业务种类繁多和资产层次复杂等详细情况相顺应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并经过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐渐培育中心竞争力和构成行业指点位置。它们彼此关联，整

9、理、整顿、清扫是详细内容；清洁是制度化、规范化；清扫指绕开,坚持3S程度；素养是养成习惯，遵守纪律、规那么、严谨仔细；平安是根底，尊重生命，杜绝违章。 整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间；整顿：对要的东西进展依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时间； 清扫：对任务场所脏污去除，并防止脏污的发生，坚持任务场 所干净，对设备点检，保养保证质量、效率的技术； 清洁：将3S的任务规范化、制度化，并坚持成果，持之以恒； 素养：人人养成依规定行事的好习惯，追求的最高境界。 平安：严禁违章，尊重生命。联想收买IBM个人电脑业务2.35. 玉柴股份全面 HYPERLINK baike.baidu/view/57928.htm t _blank 预算是关于企业在一定的时期内普通为一年或一个既定期间内各项业务活动、 HYPERLINK baike.baidu/view/14706.htm t _blank 财务表现等方面的总体预测。它包括 HYPERLINK baike.baidu/view/1252338.htm t _blank 运营预算如开发预算、 HYPERLINK baike.baidu/view/673756.htm t _blank 销售预算、销售费用预算、 HYPERLINK baike.baidu/view/194