互联网技术团队的绩效管理-互联网大讲堂-XXXX1222

1、.：.；互联网技术团队的绩效管理-互联网大讲堂-202112222021年12月22日15:06主讲：余波 HYPERLINK blog.ppcode/LoadMod.asp?plugins=AboutMeProByJinnLynn 博客地址时间：2021-12-22 15：00至17：00地点：互联网大讲堂群号：43046591余波： 各位群友大家好，非常高兴今天可以和大家讨论一下研发绩效管理方面的东西。先简单引见一下我本人，我叫余波，5173，5173是一家电子商务公司，提供网游虚拟物品的买卖效力，可以简单了解成垂直领域的淘宝，在虚拟物品买卖这个细分市场，我们不断是领跑者。目前平台上每年产

2、生的买卖有数十亿，买卖平台的注册用户和日均PV都是千万级。我刚刚参与公司时，技术团队只需二三十人，随着公司的生长，目前技术团队曾经扩张到两百多人。团队从小到大的过程，是不断抑制各种问题的过程，在这个过程中我们积累了一点心得，今天和大家讨论的内容就是其中一部分：互联网技术团队的绩效管理。 今天的话题分为几个部分： 1、绩效考核的诉求 2、绩效的来源 3、互联网研发团队绩效方案设计 4、考核结果的运用 5、集中问答绩效考核的诉求： 在做绩效考核之前，我们要问本人一个问题：我们做绩效考核是为了什么呢？ 我的答案是为了识别团队的产能分布，以便在分布的根底上实施针对性的管理战略。假设我们是在打仗的话，那

3、么这个绩效考核就是为了搜集一线情报，有了情报的支持，我们就会比较有方向，而不是凭直觉、拍脑袋。所以，假设一个绩效考核方法，不能把出色的10和需改良的5分辨出来，无论方案本身多么奢华，也是失败的。这两端的部分，往往是我们管理任务的重点，10%的优秀分子，是火车头，是驱动力，他们可以基于现状，发明处理问题的方法，然后让85%的人运用它们的方法来产生更好的绩效，这10%的人，某种程度上决议了团队的未来；而后面5%的人，往往是产能的黑洞，这些人占用资源不说，往往还是埋怨、冤枉和无能之集大成者，这些人好像病毒，本人所产生的价值有限不说，还有能够严重干扰他人，往往团队中那些怪怪的味道，都是从这些人身上分发

4、出来的。所以，这也是管理者需求分配多一点精神的人群，当然，假设企业要裁员，通常也是把名额给这些人。只是在我的相像中，另外5%是可以经过管理手段改善的，这是管理者的责任，当然也是我个人的一个感性假设，当然被考核者，往往是比较不希望本人被揪出来的放在太阳下烤的，在我们制定绩效考核方案的过程中，曾经多次调研走访一线工程师，他们有一个普遍的声音，就是希望最终的结果是一片调和，要么大家都是50分，要么大家都是90分，但假设真按照他们的志愿来操作，我敢打赌，我们将渐渐失去那出色的10%，然后，我们怎样能够在出色人才越来越少的情况下攻城略地呢？说到这里，我们还要认识到一个现实：平凡的大多数85%？是中坚力量

5、，他们有稳定的绩效产出，而且不容易跳槽，容易跳槽的是那10%的人，还有5%容易“被跳槽的人，为什么需求绩效考核我们就说到这。绩效的来源： 团队很小的时候靠的是个人才干，种子选手，以一挡十那种，当团队到达一定规模的时候，种子选手的作用曾经不是十清楚显，中竖力量是“平庸的大多数，这个时候流程的作用会非常明显，用流程来产生规模效应，同时用流程来躲避对种子选手的过分依赖，降低绩效风险种子选人是最不稳定的人群，当团队更大的时候，平庸的大多数曾经成百上千了，团队和任务的多样性让流程的局限性充分暴显露来，此时，靠的是一种类Web2.0的处理方案，一切员工自动自发的发明性、消费力，这种自动自发出来东西的有效性

6、，需求用文化和价值观来驱动和指点，以上三个阶段，是一种大约的划分，其真实任何一个规模下，三个维度都是相互补充的：人、流程、文化。所以，我们一切的努力其实都是基于这三个方面的认知和努力； 人：首先人的方面，个人才干很容易了解，当然是越强越好，当然要在人力本钱的限制条件下，除此此外，还有一个东西很重要，那就是适宜的组织构造单元我们每个工程组有一名工程经理带三四名工程师，我们发现这是一个非常精巧的配比，组员的效率容易发掘，管理本钱比较低，协同高效，所以，后期虽然整个团队规模不断变大，但也都是基于这样的工程单元，经过细胞分裂的方式来扩展的。这种在业务推进下的自然分裂是非常经济和现实的，基于工程类型的同

7、质分裂，分裂出来的工程组的任务内容工程类型大同小异。与此同时，随着团队规模的不断扩展，分工越来越精细，还会有新的工种出现，新工种会专注于某一细分根底模块的任务，这是一种异质分裂，典型的新工种是架构师，团队规模很小的时候，设置专职架构师是件满奢侈的事情，工程经理往往是以一当十的用的，假设有一件事情不知道该给谁做，通常都是由工程经理兼的，当系统规模越来越大的时候，着眼于全局的架构设计，再由工程经理兼做几乎是不能够胜任的，这个时候就必需依赖专职的架构人才，成立架构师团队，不然大家就成天火烧屁股了，架构师团队和工程团队的关注点是有很大不同的，前者我们称为创新线，更多关注发明力，后者称为工程线，关注工程

8、吞吐。针对这两条线，我们设置不同的绩效管理方法，用不同的目的进展绩效跟踪。组织构造问题处理了，我们相当于把一台“迁延机变成了“法拉利。 正当我们踌躇满志预备上路时，我们发现摆在面前的是一条泥泞的小路，请问法拉利可以跑过原来的迁延机吗？，即使可以跑过，我想也不敢跑太快吧，一不小心底盘就报销了，舍不得啊，为了让法拉利们可以跑得快一点，我们需求一条高速公路，在高速公路上，我们设定规那么，要求速度到达多少才可以上去，像迁延机这种压根就不让上了，从而保证车流吞吐，这条高速公路就是流程，当我们曾经不是三五个人加几条枪的时候，流程对绩效的影响是宏大的由于流程，更多是为那85%效力的。 流程：流程的设计，最怕

9、生搬硬套，我有两个关键领会： 1、留意各协作团队的综合才干配比，关注瓶颈节点，比如收费站，就是高速公路的一个瓶颈节点，还有容易出车祸的路段也是瓶颈节点，直接影响车流吞吐排队啊，体到我们的任务现场也有类似的典型瓶颈，比如，当QC资源缺乏时，工程质量很大程度上要依赖开发团队本人，这个时候再强调什么实际上的职责分工就是不真实践的，这个时候要经过诸如代码走查制度、加强单元测试来弥补，这其实是一种典型的用开发换测试的做法。目的是打掉整个流程的瓶颈； 2、控制流程本身的本钱，够用就好，开发资源缺乏时，还一定要出详细的设计文档；QC资源缺乏时，还要求一定要有完好的测试用例，这些都是学院派干的事情，靠谱的流程

10、都是经过裁剪的，以牺牲某种特性来换取更大的益处，所谓两权相害取其轻，否那么，我们付出的流程本钱根本上是打了水漂，更重要的是，流程本钱不光是指我们遵照这个流程所破费的时间，还有繁琐的流程所吃掉的任务热情。 文化：在我的了解中，一切的文化都是为了制造幸福感，当一个人幸福并高兴的时候，这本身就是一种强大的消费力，我依然记得在BenQ时，当时的副总张安佐有一句话“每天早上眼睛一睁开，就可以一跃而起的人是最幸福的，某种程度上，我们一切人都在追求可以让本人每天一跃而起的事情，比如对于一个母亲那能够是为家人预备一顿丰盛的早餐，那么照顾好这个家就是她一跃而起的动力，而之于我们，假设一份任务可以让我们一跃而起，

11、那我们怎样能够没有效率？，一跃而起是源于我们内心对于团队及团队所做的事情的深深的认同，这种认同是一种人性文化的深耕。以上部分，是有关绩效来源的一些思索互联网研发团队绩效方案设计： 先要引见一下技术团队的生存背景，对于一家电子商务公司来说，其真正的产品是“买卖效力，买卖效力由两方面构成，一个是产品和技术提供的在线买卖平台消费工具，另外一个是客服提供的过程效力消费，而担任将“买卖效力卖出去的责任更多的落在营销市场、运营，继续、快速的交付对用户有价值的买卖效力，是电子商务公司的中心竞争力，对于技术团队来说，继续、快速的交付高质量的平台特性，是技术团队的生存根本，鉴于这样的特点，我们的工程特点是追求短

12、平快，百分之七八十的工程的实施周期都在一周以内，工程规模很小，偶尔有大的工程，我们也是想尽方法把它分解成一二三期，从而降低工程的实施周期，这样做的益处是显而易见的。让一个特性最快与用户见面，是验证它能否有效的最好方法。结合大部分工程周期都在一周以内的特点，我们把工程绩效的度量周期定为一个月，每个月会进展一次绩效回想，让各工程组总结调整，留意，我们只是把月度作为度量统计的单位，绩效考核的周期还是以季度为周期的，月度的度量，决议工程奖金的分配。而季度绩效考核，影响的是季度奖，为什么不选择月考呢？有两个缘由：首先假设每个月考一遍，管理本钱太高了，其次，绩效考核的目的就是在对产能分布进展识别，我们还有

13、20%的跨月工程的，用季度这样的宽度，可以更好的覆盖，让各个工程组之间的比对数据更具参考价值 在上述原那么的指点下，我们接下来谈谈详细绩效考核方案的设计，技术团队绩效考核方案的制定，整体遵守几个原那么： 、 运用工程绩效分，来衡量工程业绩 、 运用非工程绩效分事件绩效分，来衡量日常任务之外的创新、拓展奉献 、 对于同一类型岗位，运用一致考核模型权重和算法可调 、 对于差别性较大的小工种，运用个性考核方法 、 管理职能与执行职能考核分别 根据以上原那么，我们将考核方案分为四条线：工程线、创新线、管理线、规范线，同时，整个绩效考核的维度框架，一致为：主营业绩80%、事件绩效15%、综合评定5%；主

14、营业绩，是指他的岗位职责要求他承当的责任表现；什么是非工程绩效(事件绩效)呢？顾名思义，就是工程之外的奉献产生的绩效，这个名字是我们一开场时候在工程部推出来的，如今曾经在整个技术部门运用，所以如今叫称作“事件绩效会更贴切些。作为技术部门，工程不断是我们的主营内容，我们在制定KPI时，也是重点关注这个部分，比如经过人均工程绩效分来衡量工程产能。然而日常任务中还有很多奉献不在KPI中，比如内部讲师作培训、比如招聘面试等等。这部分没在KPI上反响出来的奉献，显然不是无关紧要的，此外，这些事情还与员工的任务热情有很大的关联，人们总是对做擅长的事情充溢热情，比如擅长演讲的人乐意去作培训，擅长沟通的人乐意

15、去面谈，对代码有洁癖的人乐意去做Code Review等等，假设这些奉献不可以在绩效上反响出来，做和不做没什么区别，谁还情愿做下去呢，热情在萎缩的同时，整个团队的能量也在萎缩，除此之外，当团队越来越大，面对的事情也会越来越复杂，一线的情报传送上来往往会延时或失真，管理任务也因此往往会很被动，这个时候就需求激发一线员工的发明力和热情，让他们去开动脑筋，他们想出来的事情往往更加切合实践，而我们从中识别出“重要的部分加以大力推进，岂不快哉，这样一来，我们就有了一个宏大的脑库，有源源不断的点子来推进团队的开展。事件绩效的量化，我们也有一套方法根本思绪就是按照事件的价值大小，分级给一定的分值，然后评价时

16、又分解成根底分和执行效果分，有一个换算公式：绩效分=根底分 + 价值基数 * 目的效果系数，“综合评定，其实就是给管理上级拍脑袋的，大家可以留意到，这个比例非常小，这个靠觉得的不敢给的很大，当然，在团队很小的时候，我们也通常是别无选择的拍脑袋，那个时候是靠“英雄人物推进绩效的。我们前面提到几条考核线，每一个考核维度在不同绩效线，也有不同的含义，比如工程线主营业绩就是指工程奉献度，运用工程绩效分来衡量，这个绩效分由多个要素构成，比如编码任务量、比如协调任务量等等，我们有一个评审委员会，专门担任分配绩效初始分，每一个工程都会有一个初始分，后面还会根据工程的测试质量等级、进度执行情况对分值进展加减，

17、详细的评分细那么我就不展开了。创新线的主营业绩分解成：发起多少提案，有多少提案被评审经过可靠性和价值评价，有多少提案被运用推行。创新线是稀缺资源，所以如今用数量积分的方式操作，也是为了鼓励创新。管理线，是指部门经理以上,主营业绩是指：部门人均绩效目的、提早商定的关键目的，规范线，主要是给一些助理类的职位的，不展开。以上，是绩效考核方案的整体设计框架，这个思索框架，其实不局限于技术团队，某种程度上是普适的。考核结果的运用 坚持一个原那么：一定要仔细的做绩效反响，即直接上级，要和下属进展绩效面谈，通知下属，哪里做的好，哪里做的不够，假设想获得更好的绩效，未来的努力方向是什么，以及可以利用的资源有哪

18、些，这方面虽然说的内容不多，但非常重要，正如我们一开场说的，绩效考核的目的是识别产能分布，然后采取相应的管理动作，那么绩效反响便是其中一个管理动作，一切的管理动作都是围绕“改善绩效展开的，而最有效的，往往是面对面的说话辅导，当然，说话之后，还会有绩效跟进任务，这是一个继续改良的循环。问题前面讲到：后面5%的人往往是成事缺乏败事有余的人，但团队中往往存在一种人：人个才干很强，但喜欢惹事，挑动他人“造反。这种人如何去考核和处置。这种人，一旦拿下，就会是一把快刀，而且会非常“忠心。那么问题变成了，他凭什么听我们的？所以，我觉得这个问题的视角不是怎样处置他，而是怎样去培育本人的驾驭才干。他之所以是他的

19、指点，那么他就应该有一些东西，是比他有优势的。我的做法与大家分享一下。1、首先我们不要有畏惧心思，假设他一开场就怕了，对方就可以感遭到他怕了，首先首先要抑制本人的这个心思；2、对于对方的优势，一定要给予足够的一定和赞赏，最好在公开场所表达一定；3、在前面两个根底上，寻觅时机，用霹雳手段通知对方的缺陷，一定要足够直接，一个人才干很强，通常是指某一方面很强，就一定有一些方面是不够的。容易跳槽的10%是哪些人？就是才干特别强的人那群人，这群人往往业绩非常好，心气也很高，有很多企业给他们发橄榄枝。对于这些人，更多的是给他们本人想要的东西，往往是尊重、认可。创业团队，本来就没几个开发人员，遇到技术骨干成

20、员忽然分开，工程开发又在进展中，如何处置呢？技术骨干分开，是很杯具的事情。我也遇到过，坦率的讲，人曾经分开了，就没什么好方法了。创业团队在初期选择协作同伴的时候一定要慎重，不要由于工程急，就随意用人。另外，创业团队一定要舍得给期权。大家都是在赌一个未来。一个人，情愿进他的公司，就是置信这个公司的未来的，否那么，他没有必要进来的，进来之后，又要走，是由于动力缺乏。不情愿分享公司的未来，一定是要走的。创业公司太难了，要什么没什么，还不给点希望，能不走嘛。期权是防火墙，有了防火墙，要做的事情还很多，如何添加团队的动力，是另外一个大的话题，搜集下，我们回头看时间要不要讨论。绩效考核做的太过。很多人只以

21、绩效目的为任务目的。更多的人为了更好的绩效 制造和处理更多的问题 从而表达本人的业绩 结果呵斥大量的时间和资源的浪费完全背叛了 绩效作为手段是促进企业开展的目的 请问这个问题 有什么好的处理方法吗？这个问题，有点难度。这是一个度的问题，这是管理者要面对的问题。管理任务从来都是动态的。绩效方面也不应该是死的，每个阶段都要定义不同的绩效目的 能够一段时间内，追求工程吞吐，下一估时间追求工程质量和稳定性，还有能够是追求创新实际。绩效考核是管“的手段，但是能让那10%留下来，一定需求一些理“的手腕。千万不要静态的对待任何一个制度 ，一个管理者，要时辰处理两个问题：方向和动力。我们开车从上海到北京，没人

22、走直线吧？ ，管理者，就是经过绩效手段，来转方向盘，左打打，右打打，打着打着就到北京了，关键问题是，管理者假设本人都不知道要去哪，那就惨了，另外一个是动力的问题，我们都想去北京，可以走到半路没油了，一定到不了北京，那管理者，就要知道哪里有油，哪里可以加上，加的本钱是多少。还有另一个 kpi在设计之初 做的比较外表化 虽然也做了价值观和专业度两方面的内容以及权重但是由于缺乏详细的度量方式 呵斥kpi考核实践上只是上级指点的一句话而已。请问这种情况 有没有方法能在后期进展补救的？价值观考核和业绩考核要分开进展，业绩考核决议他能不能保住这个饭碗，价值观考核，是决议他有没有提升的空间，所以，这两个东西

23、，不要搞到一同来。普通员工，还是以做好事情为主，要考核价值观，也是在招聘的时候过滤。绩效考核制定需求不需求公开，大家齐参与？需求，必需全员参与，要公开透明，而且是必需透明。让公众来监视这个制度，完善这个制度。在决策上，我比较赞同一句话：听大多数人的意见，和少数人商量，做本人的决议。但一旦决策了，制度的运转及运转的结果，都要透明公开 ，这样，会省去很多力气，来做监管 。7、一个团队的team leader方式是需求对这个团队一切成员的任务都知晓么 假设不知晓 是不是就做不好管理呢？ 不需求，管理者，是处理方向和动力的问题，不是处理怎样开车的问题，但，最好是某方面的专家，总归要在某一方面有话语权，

24、不然很容易被挑战。同时，要在心态上接受专家们确实比较本人专业。刚刚余波教师谈到团队绩效考核时，讲了5个原那么，其中有一条说“管理职能与执行职能考核分别。我赞成管理职能与执行职能分别，但我想请问，履行管理职能之前能否必需有执行岗位的阅历呢？ 赞同必需有一线的阅历，完全不懂业务，是不能够做好管理的。这样的人，在上任之前，应该放到一线呆一段时间。我这里想分享一下，DDI的才干模型。DDI以为，一个人的胜利要素有四个方面的要素。这个模型当中，知识和阅历，就是刚刚大家所说的专业技艺方面的东西，其实是比较容易学会的。但“才干和“个性这种东西，是普适的，是比较重要，却又非常难的。我们之所以可以指点他人，更多

25、的取决于“行为才干和“个性。比如“客户至上，这种才干，就是普适的，不论在什么岗位上，假设都会在本人的行为中表现出客户至上的才干，那么就很好。绩效评审委员会怎样的组成？这个委员会非常关键，由于他直接影响公平性。我们是从各个工程组选比较资深的同事担任，这些同事在上岗之前要进展相应的培训，进展几轮试打分，以校正每个人的打分价值系。我们以前的打分任务，是由一个权威人士一个人承当的，但由于他的精神不够，后来才有了评审委员会。一个人做的益处是，规范是一样的。那么这个权威人士以前的打分规范，就是参照系，我们在培训的时候，就以这个参照系作为坐标，来校正。同时，这些评审委员不可以给本人组的工程打分 。同时，权威

26、人士，每月会随机抽取5%-10%的工程，进展打分，将打分的结果与委员会结果进展比对，校正，相当于稽查。同时，每个工程组假设觉得本人的打分是不合理的，可以赞扬，进展仲裁。 群聊天信息详细原件:散步人生-产品 14:04:34第22期话题：互联网技术团队的绩效管理嘉宾：余波；主持人：一诺时间：2021-12-2215：00至17：00；一诺-运营 14:49:48互联网技术团队的绩效管理嘉宾：余波；时间：2021-12-2215：00至17：00即将开场请嘉宾和听众预备知识盛宴不容错过 拾麦-设计(1173700301)14:50:04 老徐(740809095)14:50:26 踏春-挪动互联(

27、277781272)14:53:00坐等 鹧鸪-谋划推行(119376043)14:53:22搬马甲坐等 豆子-产品(25853165)14:53:52引见一下嘉宾把 :泽:-PM(24458731)14:54:39 余波-电子商务 14:54:55自曝一下：blog.ppcode/LoadMod.asp?plugins=AboutMeProByJinnLynn 踏春-挪动互联(277781272)14:55:48信息对抗专业。 ResetCpus-运营(395866502)14:57:25信息对抗；，。“波波哥；求解释； 豆子-产品(25853165)14:57:49解密？反解密？我乱猜滴

28、余波-电子商务 14:57:59嘿嘿，就是这个方向 余波-电子商务 14:58:13密码学、根底协议之类的东西 余波-电子商务 14:58:27回头再聊这个，等下我们就开场今天的分享了 豆子-产品(25853165)14:58:33顶 一诺-运营 14:58:43还有两分钟哦看来大家对今天的嘉宾猎奇心很重啊 ResetCpus-运营(395866502)14:58:53 一诺-运营 14:58:551分钟倒计时 散步人生-产品 14:59:24 一诺-运营 14:59:31大家有什么问题可以小窗发给我 一诺-运营 14:59:52今天我暂代理散步 一诺-运营 15:00:37下面友谊今日嘉宾开

29、场今天的分享 一诺-运营 15:00:51 余波-电子商务 15:00:54各位群友大家好，非常高兴今天可以和大家讨论一下研发绩效管理方面的东西。 余波-电子商务 15:01:11先简单引见一下我本人，我叫余波，5173， 圆规-运营+产品(38342560)15:02:38 余波-电子商务 15:03:075173是一家电子商务公司，提供网游虚拟物品的买卖效力，可以简单了解成垂直领域的淘宝，在虚拟物品买卖这个细分市场，我们不断是领跑者。目前平台上每年产生的买卖有数十亿，买卖平台的注册用户和日均PV都是千万级。 余波-电子商务 15:03:40我刚刚参与公司时，技术团队只需二三十人，随着公司的

30、生长，目前技术团队曾经扩张到两百多人。团队从小到大的过程，是不断抑制各种问题的过程，在这个过程中我们积累了一点心得，今天和大家讨论的内容就是其中一部分：互联网技术团队的绩效管理。 余波-电子商务 15:04:10今天的话题分为几个部分：1、绩效考核的诉求2、绩效的来源3、互联网研发团队绩效方案设计4、考核结果的运用5、集中问答 余波-电子商务 15:04:48在我分享的过程中，各位有能够会产生一些问题，为了保证整个分享的流畅，建议各位先找个地方记下来，或者小窗发给主持人一诺，我们在后面时间来集中互动，谢谢各位。 余波-电子商务 15:05:22那我们正式开场吧 余波-电子商务 15:05:36

31、在做绩效考核之前，我们要问本人一个问题：我们做绩效考核是为了什么呢？ 余波-电子商务 15:05:50我的答案是为了识别团队的产能分布，以便在分布的根底上实施针对性的管理战略。 余波-电子商务 15:06:12假设我们是在打仗的话，那么这个绩效考核就是为了搜集一线情报，有了情报的支持，我们就会比较有方向，而不是凭直觉、拍脑袋。 余波-电子商务 15:06:40所以，假设一个绩效考核方法，不能把出色的10和需改良的5分辨出来，无论方案本身多么奢华，也是失败的。 余波-电子商务 15:06:59这两端的部分，往往是我们管理任务的重点。 余波-电子商务 15:07:19这10%的优秀分子，是火车头，

32、是驱动力，他们可以基于现状，发明处理问题的方法，然后让85%的人运用它们的方法来产生更好的绩效。这10%的人，某种程度上决议了团队的未来。 余波-电子商务 15:07:54后面5%的人，往往是产能的黑洞 余波-电子商务 15:08:05这些人占用资源不说，往往还是埋怨、冤枉和无能之集大成者 余波-电子商务 15:08:28这些人好像病毒，本人所产生的价值有限不说，还有能够严重干扰他人 余波-电子商务 15:08:50往往团队中那些怪怪的味道，都是从这些人身上分发出来的。 余波-电子商务 15:09:05所以，这也是管理者需求分配多一点精神的人群 余波-电子商务 15:09:18当然，假设企业要

33、裁员，通常也是把名额给这些人。 余波-电子商务 15:09:43只是在我的相像中，另外5%是可以经过管理手段改善的 余波-电子商务 15:09:54这是管理者的责任，当然也是我个人的一个感性假设 余波-电子商务 15:10:18当然被考核者，往往是比较不希望本人被揪出来的放在太阳下烤的 余波-电子商务 15:10:34在我们制定绩效考核方案的过程中，曾经多次调研走访一线工程师 余波-电子商务 15:10:46他们有一个普遍的声音，就是希望最终的结果是一片调和 余波-电子商务 15:11:00要么大家都是50分，要么大家都是90分 余波-电子商务 15:11:18假设真按照他们的志愿来操作，我敢

34、打赌，我们将渐渐失去那出色的10% 余波-电子商务 15:11:34然后，我们怎样能够在出色人才越来越少的情况下攻城略地呢？ 余波-电子商务 15:11:49说到这里，我们还要认识到一个现实 余波-电子商务 15:11:58平凡的大多数85%？是中坚力量 余波-电子商务 15:12:08他们有稳定的绩效产出，而且不容易跳槽 余波-电子商务 15:12:20容易跳槽的是那10%的人，还有5%容易“被跳槽的人。 余波-电子商务 15:13:03为什么需求绩效考核我们就说到这 小夜猫-小白(451854705)15:13:07请问那10%是些什么样的人呢？(本音讯由该成员经过手机QQ发送，体验手机Q

35、Q请登录：mobile./c) 余波-电子商务 15:13:30问题主持人先搜集，我们后面集中回答 余波-电子商务 15:13:43接下来，我们谈谈绩效的来源。 余波-电子商务 15:13:57有一个根本观念 小夜猫-小白(451854705)15:14:04主持人是谁？ 余波-电子商务 15:14:19团队很小的时候靠的是个人才干，种子选手，以一挡十那种PS：主持人是一诺 余波-电子商务 15:14:52当团队到达一定规模的时候，种子选手的作用曾经不是十清楚显，中竖力量是“平庸的大多数，这个时候流程的作用会非常明显，用流程来产生规模效应，同时用流程来躲避对种子选手的过分依赖，降低绩效风险种子

36、选人是最不稳定的人群 余波-电子商务 15:15:17当团队更大的时候，平庸的大多数曾经成百上千了 iRiver-产品(30734962)15:15:18小夜猫-小白(451854705)15:14:04主持人是谁？一诺，他发给一诺，看聊天记录，继续听讲， 余波-电子商务 15:15:29团队和任务的多样性让流程的局限性充分暴显露来 余波-电子商务 15:15:42此时，靠的是一种类Web2.0的处理方案 余波-电子商务 15:15:54一切员工自动自发的发明性、消费力，这种自动自发出来东西的有效性，需求用文化和价值观来驱动和指点 余波-电子商务 15:16:12以上三个阶段，是一种大约的划分

37、 余波-电子商务 15:16:22其真实任何一个规模下，三个维度都是相互补充的：人、流程、文化。所以，我们一切的努力其实都是基于这三个方面的认知和努力 余波-电子商务 15:16:51人，流程和文化，这几个方面，我们逐个来BalaBala。 余波-电子商务 15:17:06首先人的方面，个人才干很容易了解，当然是越强越好，当然要在人力本钱的限制条件下 余波-电子商务 15:17:28除此此外，还有一个东西很重要，那就是适宜的组织构造单元 余波-电子商务 15:17:40我们每个工程组有一名工程经理带三四名工程师，我们发现这是一个非常精巧的配比 余波-电子商务 15:17:54组员的效率容易发掘

38、，管理本钱比较低，协同高效 余波-电子商务 15:18:14所以，后期虽然整个团队规模不断变大，但也都是基于这样的工程单元，经过细胞分裂的方式来扩展的。 余波-电子商务 15:18:33这种在业务推进下的自然分裂是非常经济和现实的 余波-电子商务 15:18:58基于工程类型的同质分裂，分裂出来的工程组的任务内容工程类型大同小异。与此同时，随着团队规模的不断扩展，分工越来越精细，还会有新的工种出现 余波-电子商务 15:19:19新工种会专注于某一细分根底模块的任务，这是一种异质分裂，典型的新工种是架构师 余波-电子商务 15:19:43团队规模很小的时候，设置专职架构师是件满奢侈的事情，工程

39、经理往往是以一当十的用的，假设有一件事情不知道该给谁做，通常都是由工程经理兼的 余波-电子商务 15:20:25当系统规模越来越大的时候，着眼于全局的架构设计，再由工程经理兼做几乎是不能够胜任的，这个时候就必需依赖专职的架构人才，成立架构师团队，不然大家就成天火烧屁股了 余波-电子商务 15:21:15架构师团队和工程团队的关注点是有很大不同的，前者我们称为创新线，更多关注发明力，后者称为工程线，关注工程吞吐。针对这两条线，我们设置不同的绩效管理方法，用不同的目的进展绩效跟踪。 余波-电子商务 15:21:54组织构造问题处理了，我们相当于把一台“迁延机变成了“法拉利 余波-电子商务 15:2

40、2:24正当我们踌躇满志预备上路时，我们发现摆在面前的是一条泥泞的小路，请问法拉利可以跑过原来的迁延机吗？ 余波-电子商务 15:22:49即使可以跑过，我想也不敢跑太快吧，一不小心底盘就报销了，舍不得啊。 余波-电子商务 15:23:02为了让法拉利们可以跑得快一点，我们需求一条高速公路 余波-电子商务 15:23:13在高速公路上，我们设定规那么 余波-电子商务 15:23:25要求速度到达多少才可以上去，像迁延机这种压根就不让上了，从而保证车流吞吐 余波-电子商务 15:23:39这条高速公路就是流程 余波-电子商务 15:23:52当我们曾经不是三五个人加几条枪的时候，流程对绩效的影响

41、是宏大的由于流程，更多是为那85%效力的 余波-电子商务 15:24:18流程的设计，最怕生搬硬套，我有两个关键领会 余波-电子商务 15:24:33一是留意各协作团队的综合才干配比，关注瓶颈节点 余波-电子商务 15:24:45比如收费站，就是高速公路的一个瓶颈节点 余波-电子商务 15:24:57还有容易出车祸的路段也是瓶颈节点 余波-电子商务 15:25:06直接影响车流吞吐排队啊 余波-电子商务 15:25:17体到我们的任务现场也有类似的典型瓶颈，比如，当QC资源缺乏时，工程质量很大程度上要依赖开发团队本人，这个时候再强调什么实际上的职责分工就是不真实践的 余波-电子商务 15:25

42、:32体到详细到 余波-电子商务 15:26:01这其实是一种典型的用开发换测试的做法。目的是打掉整个流程的瓶颈 余波-电子商务 15:26:14二是控制流程本身的本钱，够用就好 余波-电子商务 15:26:26开发资源缺乏时，还一定要出详细的设计文档；QC资源缺乏时，还要求一定要有完好的测试用例，这些都是学院派干的事情 余波-电子商务 15:26:43靠谱的流程都是经过裁剪的 余波-电子商务 15:26:52以牺牲某种特性来换取更大的益处，所谓两权相害取其轻 余波-电子商务 15:27:02否那么，我们付出的流程本钱根本上是打了水漂 余波-电子商务 15:27:16更重要的是，流程本钱不光是

43、指我们遵照这个流程所破费的时间 余波-电子商务 15:27:25还有繁琐的流程所吃掉的任务热情 余波-电子商务 15:27:39接下来，我们说说文化 余波-电子商务 15:27:48在我的了解中，一切的文化都是为了制造幸福感 余波-电子商务 15:28:07当一个人幸福并高兴的时候，这本身就是一种强大的消费力 余波-电子商务 15:28:20我依然记得在BenQ时，当时的副总张安佐有一句话 余波-电子商务 15:28:30每天早上眼睛一睁开，就可以一跃而起的人是最幸福的 余波-电子商务 15:28:42某种程度上，我们一切人都在追求可以让本人每天一跃而起的事情 余波-电子商务 15:29:00

44、比如对于一个母亲那能够是为家人预备一顿丰盛的早餐，那么照顾好这个家就是她一跃而起的动力 余波-电子商务 15:29:17而之于我们，假设一份任务可以让我们一跃而起，那我们怎样能够没有效率？ 余波-电子商务 15:29:36一跃而起是源于我们内心对于团队及团队所做的事情的深深的认同 余波-电子商务 15:29:46这种认同是一种人性文化的深耕 余波-电子商务 15:30:05以上部分，是有关绩效来源的一些思索 余波-电子商务 15:30:22接下来，我们谈谈详细方案的设计 余波-电子商务 15:30:32先要引见一下技术团队的生存背景 余波-电子商务 15:30:43对于一家电子商务公司来说，其

45、真正的产品是“买卖效力 余波-电子商务 15:31:02买卖效力由两方面构成，一个是产品和技术提供的在线买卖平台消费工具 余波-电子商务 15:31:12另外一个是客服提供的过程效力消费 余波-电子商务 15:31:23而担任将“买卖效力卖出去的责任更多的落在营销市场、运营 余波-电子商务 15:31:33继续、快速的交付对用户有价值的买卖效力，是电子商务公司的中心竞争力 余波-电子商务 15:31:59对于技术团队来说，继续、快速的交付高质量的平台特性，是技术团队的生存根本 余波-电子商务 15:32:12鉴于这样的特点，我们的工程特点是追求短平快 余波-电子商务 15:32:36百分之七八

46、十的工程的实施周期都在一周以内，工程规模很小 余波-电子商务 15:32:45偶尔有大的工程，我们也是想尽方法把它分解成一二三期，从而降低工程的实施周期 余波-电子商务 15:32:52这样做的益处是显而易见的 余波-电子商务 15:32:59让一个特性最快与用户见面，是验证它能否有效的最好方法 余波-电子商务 15:33:16结合大部分工程周期都在一周以内的特点，我们把工程绩效的度量周期定为一个月 余波-电子商务 15:33:24每个月会进展一次绩效回想，让各工程组总结调整 余波-电子商务 15:33:35留意，我们只是把月度作为度量统计的单位，绩效考核的周期还是以季度为周期的 余波-电子商

47、务 15:33:44月度的度量，决议工程奖金的分配。而季度绩效考核，影响的是季度奖 余波-电子商务 15:34:14为什么不选择月考呢？有两个缘由 余波-电子商务 15:34:22首先假设每个月考一遍，管理本钱太高了 余波-电子商务 15:34:35其次，绩效考核的目的就是在对产能分布进展识别，我们还有20%的跨月工程的，用季度这样的宽度，可以更好的覆盖，让各个工程组之间的比对数据更具参考价值 余波-电子商务 15:35:00在上述原那么的指点下，我们接下来谈谈详细绩效考核方案的设计 余波-电子商务 15:35:16技术团队绩效考核方案的制定，整体遵守几个原那么 余波-电子商务 15:35:3

48、4、运用工程绩效分，来衡量工程业绩、运用非工程绩效分事件绩效分，来衡量日常任务之外的创新、拓展奉献、对于同一类型岗位，运用一致考核模型权重和算法可调、对于差别性较大的小工种，运用个性考核方法、管理职能与执行职能考核分别 余波-电子商务 15:36:05根据以上原那么，我们将考核方案分为四条线：工程线、创新线、管理线、规范线 余波-电子商务 15:36:31同时，整个绩效考核的维度框架，一致为：主营业绩80%、事件绩效15%、综合评定5% 余波-电子商务 15:36:46主营业绩，是指他的岗位职责要求他承当的责任表现 余波-电子商务 15:37:14什么是非工程绩效(事件绩效)呢？ 余波-电子商

49、务 15:37:21顾名思义，就是工程之外的奉献产生的绩效 余波-电子商务 15:37:47这个名字是我们一开场时候在工程部推出来的，如今曾经在整个技术部门运用，所以如今叫称作“事件绩效会更贴切些。 余波-电子商务 15:38:21作为技术部门，工程不断是我们的主营内容，我们在制定KPI时，也是重点关注这个部分，比如经过人均工程绩效分来衡量工程产能。然而日常任务中还有很多奉献不在KPI中，比如内部讲师作培训、比如招聘面试等等。这部分没在KPI上反响出来的奉献，显然不是无关紧要的。 余波-电子商务 15:39:25此外，这些事情还与员工的任务热情有很大的关联 余波-电子商务 15:39:34人们

50、总是对做擅长的事情充溢热情 余波-电子商务 15:39:42比如擅长演讲的人乐意去作培训 余波-电子商务 15:39:49擅长沟通的人乐意去面谈 余波-电子商务 15:39:55对代码有洁癖的人乐意去做CodeReview等等 余波-电子商务 15:40:06假设这些奉献不可以在绩效上反响出来，做和不做没什么区别，谁还情愿做下去呢 余波-电子商务 15:40:25热情在萎缩的同时，整个团队的能量也在萎缩 余波-电子商务 15:40:38除此之外，当团队越来越大，面对的事情也会越来越复杂 余波-电子商务 15:40:49一线的情报传送上来往往会延时或失真，管理任务也因此往往会很被动 余波-电子商

51、务 15:40:59这个时候就需求激发一线员工的发明力和热情 余波-电子商务 15:41:14让他们去开动脑筋，他们想出来的事情往往更加切合实践 余波-电子商务 15:41:24而我们从中识别出“重要的部分加以大力推进，岂不快哉 余波-电子商务 15:41:36这样一来，我们就有了一个宏大的脑库，有源源不断的点子来推进团队的开展 余波-电子商务 15:41:49事件绩效的量化，我们也有一套方法 余波-电子商务 15:42:01根本思绪就是按照事件的价值大小，分级给一定的分值 余波-电子商务 15:42:32然后评价时又分解成根底分和执行效果分 余波-电子商务 15:42:42有一个换算公式：绩

52、效分=根底分+价值基数*目的效果系数 余波-电子商务 15:43:30“综合评定，其实就是给管理上级拍脑袋的 余波-电子商务 15:43:40大家可以留意到，这个比例非常小 余波-电子商务 15:43:47这个靠觉得的不敢给的很大 余波-电子商务 15:44:02当然，在团队很小的时候，我们也通常是别无选择的拍脑袋，那个时候是靠“英雄人物推进绩效的 余波-电子商务 15:44:44我们前面提到几条考核线，每一个考核维度在不同绩效线，也有不同的含义 余波-电子商务 15:44:57比如工程线主营业绩就是指工程奉献度，运用工程绩效分来衡量 余波-电子商务 15:45:08这个绩效分由多个要素构成，

53、比如编码任务量、比如协调任务量等等 余波-电子商务 15:45:28我们有一个评审委员会，专门担任分配绩效初始分，每一个工程都会有一个初始分 余波-电子商务 15:45:54后面还会根据工程的测试质量等级、进度执行情况对分值进展加减，详细的评分细那么我就不展开了 余波-电子商务 15:46:21创新线的主营业绩分解成：发起多少提案，有多少提案被评审经过可靠性和价值评价，有多少提案被运用推行 余波-电子商务 15:47:09创新线是稀缺资源，所以如今用数量积分的方式操作，也是为了鼓励创新 余波-电子商务 15:47:22管理线，是指部门经理以上 余波-电子商务 15:47:36主营业绩是指：部门

54、人均绩效目的、提早商定的关键目的 余波-电子商务 15:47:53规范线，主要是给一些助理类的职位的，不展开 余波-电子商务 15:48:53以上，是绩效考核方案的整体设计框架，这个思索框架，其实不局限于技术团队，某种程度上是普适的。 余波-电子商务 15:49:12同时里面有很多的细节东西，是值得琢磨的，由于时间关系，我们没方法展开。 余波-电子商务 15:49:26最后，我们要谈最后一个点，即考核结果的运用 余波-电子商务 15:49:50这方面不想讲太多，坚持一个原那么：一定要仔细的做绩效反响 余波-电子商务 15:50:13即直接上级，要和下属进展绩效面谈 余波-电子商务 15:50:

55、23通知下属，哪里做的好，哪里做的不够 余波-电子商务 15:50:44假设想获得更好的绩效，未来的努力方向是什么，以及可以利用的资源有哪些 余波-电子商务 15:51:06这方面虽然说的内容不多，但非常重要 余波-电子商务 15:51:16正如我们一开场说的，绩效考核的目的是识别产能分布，然后采取相应的管理动作 余波-电子商务 15:51:30那么绩效反响便是其中一个管理动作 余波-电子商务 15:51:50一切的管理动作都是围绕“改善绩效展开的，而最有效的，往往是面对面的说话辅导 余波-电子商务 15:52:16当然，说话之后，还会有绩效跟进任务，这是一个继续改良的循环 余波-电子商务 1

56、5:52:36我今天分享的内容，我写过一个系列的博客 余波-电子商务 15:52:48blog.ppcode/article/Work/Internet_Tech_Team_Performance.htm 余波-电子商务 15:52:57有更加细节在上面，有兴趣可以去我的博客阅读下 一诺-运营 15:53:17呵呵也可以收藏下 余波-电子商务 15:53:57好了，由于时间关系，今天的分享进展的比较快，大家一定会有很多问题，如今我们进入集中问答环节 余波-电子商务 15:54:17嗯，先休憩一下，去方便方便，回来回答以下问题 一诺-运营 15:54:20好了嘉宾分享的知识量庞大啊 Evan-运

57、营(1281632538)15:54:22 天涯-海盗-产品(39579066)15:54:41辛劳 一诺-运营 15:54:39大家要消化一段时间了 Evan-运营(1281632538)15:54:44辛劳 一诺-运营 15:54:58有什么需求问的问题可以直接发给我 一诺-运营 15:55:04我整理一下 ResetCpus-运营(395866502)15:55:16嘿嘿，整理了一下，黑压压的一大片 ResetCpus-运营(395866502)15:55:27一诺，我有整理一份，给他不？ 一诺-运营 15:55:37发来呗 一诺-运营 15:56:1110分钟后开场问题处理回答 Res

58、etCpus-运营(395866502)15:56:28发他了； 良木-产品(962887591)15:57:15很给力的思绪辛劳了！ 余波-电子商务 15:57:50： 60年代-网站运营(6992667)15:58:06一看这个：就是老手 余波-电子商务 15:58:24 Evan-运营(1281632538)15:58:33 观星者C73-产品(66118225)15:58:48波总请问提问是按照什么规那么来的呀还是直接在这个上面打出来哦。 余波-电子商务 15:59:06一致给一诺吧，那样会线路有条理 一诺-运营 15:59:16可以发给我观星 观星者C73-产品(66118225)1

59、5:59:20好的谢谢辛劳辛劳 余波-电子商务 15:59:58当然，除了今天的话题，也可以在工程管理和团队管理方面提问，这两方面，我略懂点，只是要放到后面 茶水.蔡(31621722)16:01:14余波带过产品团队嘛？ Re-产品(52177313)16:01:23一个团队的teamleader方式是需求对这个团队一切成员的任务都知晓么假设不知晓是不是就做不好管理呢？ Re-产品(52177313)16:01:59打错是默许不是方式 余波-电子商务 16:02:18一诺，搜集一下问题吧，我等他发问题，发到谁的问题，谁可以就这个问题在群里和我跟进讨论 余波-电子商务 16:03:54根本没带

60、过产品团队，虽然在创业的时候，产品归我管，那也只是一两个人的事情 一诺-运营 16:04:34产品人员普通不善言谈 60年代-网站运营(6992667)16:05:28非常赞同波总的观念 余波-电子商务 16:05:56 60年代-网站运营(6992667)16:06:38管理WEB2.0的观念是未来开展的方向 60年代-网站运营(6992667)16:06:48我来解读一下啊 余波-电子商务 16:07:05嗯，就是构建管理的生态系统 60年代-网站运营(6992667)16:07:16最终的规模确实是取决于制度和流程 余波-电子商务 16:07:27嗯，认同 60年代-网站运营(69926