美国的物流战略

1、美国的物流战略 1.识不重要的物流战略本文的目的是分析阐明两个最重要的企业物流战略，它们十几年前在美国市场出现，其阻碍仍将连续到下个世纪，这两个物流战略确实是“供应链治理”和“周期时刻压缩”。二者之间既有区不又有联系，构成了企业物流框架，大量的美国企业正据此来建立成功的物流系统。“战略”一词时常在企业中广为提及，它引导着企业的所有活动朝最终目标前进。战略的眼光应是高瞻远瞩的，战略规划也应是面向长远的。一个适当有效的物流战略的选择制定受到企业目标、能力与资源的左右，同时，必须考虑到外部商业环境因素的阻碍。因此，有必要先对一些美国商业环境中的重要因素作一简要介绍。2.美国的商业环境在美国市场，阻碍

2、企业物流决策的因素要紧有：全球化趋势。美国企业正日益成为全球性企业的缘故在于，经济进展提高了生活水平，国际贸易壁垒减少，世界贸易量增加，这给美国企业带来许多机遇，如新的海外市场，新的原材料与零部件来源以及新的制造地点。更多的选择余地和变化增加了企业物流系统的复杂性与竞争压力。兼并与收购。整个八十年代，专门多美国企业经历了一系列的并购，有的企业多次重组。新企业的诞生使得物流作业需要随之调整，也经常出现物流能力过剩的现象。现在，并购浪潮趋缓，新的联合体不都完全成功，许多企业也正为新的联合企业物流系统的合理化不懈地努力着。精简。过去的几十年，许多重要的美国企业宣布并实施打算，以精简他们的经营。有时，

3、是减少工厂与设施的数量，削减多余的生产能力，但多数是通过裁员来降低经营成本。一些企业为精简机构、提高劳动生产率，设法减少雇员数量，包括工人和治理人员。有些企业相对审慎，但也制定了精简方案，把其作为提高竞争力的长远规划的一部分。不管如何样或出于什么动机，物流部门也属精简打算之列，因为物流业是传统的劳动密集型，同时某一物流职能的成本及利益难以定量分析，精简物流人员的压力阻碍到物流战略的选择。竞争、复杂性与不确定性增加。除了上述因素外，其它市场方面的诸多因素也阻碍着企业竞争力的提高，企业面临的不确定性和决策复杂性增加。对国内运输业管制解除为建立托运人/承运人关系制造了新机遇，也引起运输市场的多变；环

4、保意识、回收利用和能源问题在许多领域给物流运作带来挑战。所有这些，都阻碍到物流战略的确定。新的信息技术。信息技术的进展对物流系统的经营治理阻碍专门大。计算机硬件成本降低特不是台式或个人电脑降价，使计算机成为专门多新软件包的平台。除了常用软件和数据软件包对物流作业极为有用外，有些用户界面友好的专业用途软件也出现在MRP（物料需求打算）、DRP（分销资源打算）、需求预测、设施选址、车辆路线与运费确定以及其它大量工作中。条码技术和其它自动识不技术、EDI等的应用，使企业有能力设计真正的物流信息与治理系统，处理日益繁多的事务，这有助于一个适当的物流战略的选择。3.现代物流战略许多美国企业从七十年代起采

5、纳综合物流思想。那时，企业为权衡贯穿内部的物料流的成本效益，开始把运输治理、仓储、库存操纵，有时也包括采购等传统的业务职能整合为单一的组织部门。围绕物流思想进行的决策经常只被视作一种战略决策，是通过在较低的物流总成本下提供相同或更好的顾客服务，与竞争者有所区不的一种方式。到七十年代末和八十年代初，综合物流思想广泛普及，物流战略的流行讲法与传统的市场细分方法变得类似。企业治理部门认识到，以产品可获得性、交货速度、交货时刻的连贯性、货损货差率、灵活性等来衡量的物流系统的绩效是营销组合或产品出售方面必不可少的要素。物流系统能够提高顾客服务水平，也会增加物流总成本。物流战略决策是通过对成本/服务权衡曲

6、线的分析，以确定企业的经营层次。一个企业可能决定成为市场上高服务/高成本的产品提供者，另一个经营产品相同的企业也许针对不同的目标市场，以特定的物流服务，选择成为低服务/低成本的产品提供者。在这种传统基准体系下，物流战略的选择确实是发觉企业客户希望并情愿同意的物流服务水准，然后去开发能在具有竞争力的成本下提供这些服务的物流系统。在专门大程度上，这种物流战略的差不多思想在今天仍具有现实意义，因此，许多美国企业已进展丰富了这些差不多思想。一些美国企业大概正在其物流运作中开展所谓的“库存降低战略”。许多企业报道了MRP、DRP和其它类似技术，如JIT、快速反应、ECR（Efficient Consum

7、er Response，有效率的消费者响应）、持续补货体系以及其它众多方法的应用，来治理其物料流淌，降低总的库存水准。许多企业利用这些方法并由此改善了他们的经营。但是，把这些作为库存降低战略是错误的。库存是一项有力的物流手段，但不是无偿的。正如新的治理技术能够引进一样，改变库存、运输、信息和其它应用于物流系统的物流资产的组合，提高整个系统的绩效，也成为现实。在这种情况下，库存降低就不是一个成功物流战略的要紧因素了。若通过提高一定的库存水准能够改进整个物流系统的绩效，那么，这种提高无疑是适宜的。事实上，十几年来，专门多美国企业既降低了其库存水准，又改进了整体绩效。这讲明许多企业不必保持高的库存水

8、准，同时新的库存操纵体系能以较低的库存量做到高水平的服务。就此而言，库存治理是一个重要问题，但实质上，它要紧是策略性的。我们对现代物流系统的分析表明，两个差不多的物流战略正显露端倪。美国企业利用这些战略去应对物流环境方面的各种挑战，实现了占有市场、获利的长期目标。第一个战略是“供应链治理”，其内容涉及到把物流一体化思想从企业范围扩展到包括供应商与顾客在内的物流运作中；第二个战略是“周期时刻压缩”，它涉及为将对顾客需求的反应时刻降至最低而治理物料流。这两个差不多战略正以许多不同方式成功地应用于美国企业，改变着美国市场的竞争特性。本文还要对这两个战略加以解释，并举例讲明如何在美国企业中开展，最后，

9、通过对实施问题的讨论来结束全文。4.供应链治理4.1.供应链的概念在七十年代以及八十年代初，专门多美国企业都孜孜不倦地开展一体化的物流治理，来有机地、系统地治理贯穿于企业的物料流，借此大力提高经营效果与效率。实践证明，这对许多企业来讲，是一件费时费劲的情况。实际上，专门多美国企业仍在朝此目标努力着，除了制定了要紧的业务流程，并从中受益外，采纳大系统的观念使企业在采购成本、运输成本、库存及仓储成本之间做到适宜的权衡。这些经营环节间的紧密协调得以产生高水平的服务和绩效，并降低了总成本。在企业内部物流流程一体化带来重大改观时，大多数消费者和工业产品没有完全与企业融为一体。通常，在制造一种产品并向最终

10、用户交货中，会牵涉到若干独立的企业。一个企业可能生产原材料卖给第二个企业，生产零部件，第三个企业购买零部件组装产品后卖给第四个企业如批发商，批发商接着把产品卖给第五个企业如零售商，最后到消费者手里。物料流经的这一组企业可视为一条供应链，只是这描述的只是一条十分简单的供应链。实际中，技术复杂的产品的供应链可能包括成百上千个企业。尽管链上的每个企业开展其内部作业的一体化物流治理，通过对遍及整个供应链的总的物料流实行一体化的物流治理，仍有专门大潜力增加作为一个整体的供应链的综合效率与效益。我们把对一条供应链的所有要素应用一体化的物流治理战略称为“供应链治理”。在过去的几十年，供应链治理的思想以许多不

11、同方式、不同名称出现在美国企业。有的企业在实践中称之为“战略联盟”；有的叫做“伙伴关系”；还有的企业感受他们正和“要紧供应商”或“要紧客户”建立专门的物流联系。不管如何称呼，通常此战略都包含下面诸要素：在一条供应链上的两个或多个企业达成长期共识尽管没有合同的法律约束彼此业务是在物流流程的高度一体与同步下开展。这些企业可能包括买卖双方以及运输商、仓储商和其他第三方企业。企业致力于进展高标准的信任与合作关系，目的是把买卖关系从对手的、胜利者失败者、契约讨价还价的关系改变为合作的、团队型企业，彼此能够为对方着想。物流的一体化活动一般包括即时敏感的需求与销售数据、库存数据、货运状况数据等数据的共享。数

12、据共享经常通过企业的计算机数据库与其供应链伙伴直接相联。供应链方式产生的可见性和灵活性将导致传统的物流流程治理重心的转移。例如，一个零售商能够同意制造商读取他的需求与库存数据，并自动地补充订货，仅在事后通知零售商的采购部门。随着相互中意的质量保证体系在卖方的制造设施中建立，买主能够对卖主的物资免检。供应链方式的应用确定了链中成员的利益共享机制，也带来各层次的成员企业的服务改善和成本降低。与产业界其他不在链中的企业相比，作为一个整体的供应链变得更具竞争性。在开发供应链战略中，大部分企业试图减少供应商和运输商数量，有时，也包括与他们做生意的客户数量，许多企业制定了审慎的打算。这表明从多方购买能够通

13、过供应商的竞争带来低价与良好服务的传统采购观念发生了全然转变。在供应链方式下，企业按照一套严格的规则，比如包括质量保证体系、财务稳定性、环境标准等等，特不认真地评定潜在的供应商，然后选择一个或少量的供应商，依照紧密合作关系的承诺和保证订货的合理性，与他们建立长期的关系。这些变化加强了彼此的关系，进一步巩固了供应链。在供应链思想出现的早期，企业关注的是纵向一体化的实现，即企业通过拥有链中的每项要素，达到对整条链的操纵与支配，以猎取期望的效率和反应能力。供应链战略认为，简单地通过协调链中独立企业的物流作业，就能得到和纵向一体化一样的利益。这种合作与协调被哈佛的Janice Hammond称作渠道的

14、“虚拟”一体化。成功的供应链战略不仅包括若干企业的合作，通常，有一个企业在建立和指导供应链活动中成为主导。多数情况，零售企业是供应链的领导者，如沃尔玛。渠道权力之争时常出现在供应链方式中，因为链中成员的强者有实力对弱者发号施令。供应链思想的成功经验强调开发一个全体参与者互利互惠的供应链战略，而不是施加压力使较弱的成员作出让步。4.2一个实施策略：快速反应（Quick Response）许多美国企业开发实施他们称作“快速反应”的系统来处理成品的流通。这些系统经常被认为属于库存操纵系统，也常和广泛应用于生产中物料治理系统的JIT联系在一起。然而，这些系统更多地被看作供应链战略的范畴。在快速反应的实

15、施中，零售商和制造商紧密协调零售库存的分布与治理。如此的系统一般包括几个重要部分：零售商通过条码商品的扫描，从POS系统得到及时准确的销售数据。经由EDI传送，制造商每周或每日共享SKU（库存单元）一级的销售与库存数据。针对预定的库存目标水准，制造商受托付进行自动或近于自动的补充供应活动。“快速反应”一词起源于纺织业，密丽肯（Milliken），一个大型纺织品及服装制造商，在推动进展此概念以及开发此概念在产业范围内运用所需的数据处理与电讯标准方面起着重要作用。现在，快速反应技术已从服装业扩散到许多消费品行业。自动识不制造商协会（AIM）是一个由条码设备、软件和其他类型自动识不技术制造商组成的贸

16、易组织，每年举办一次由企业中从事快速反应工作的主管人员参加的会议。在1993年6月的亚特兰大会议上，2000多位主管人员会聚一堂，介绍他们的快速反应系统，讨论不同产品部门的快速反应潜力与存在问题。塔吉特商店（Target Stores）十分热心于在零售业推行快速反应。塔吉特在美国有500多家大型商店，每年还保持大约15%的数量增长。塔吉特商店经营服装、家庭用品、电器、卫生与美容品以及日常消费品。塔吉特是一个折扣商，与凯马特、沃尔玛和西尔斯等商店竞争。塔吉特经营的全部商品都有条码，同时所有交易中的POS数据被采集。每日数据于当晚经由卫星通讯传输到企业总部，某种单品的每日销售与库存数据和参与快速反

17、应体系的重要供应商共享，塔吉特不同意完全地自动补货，但向供应商保证每周订货。因为供应商了解整个企业的库存目标、现有存货和实际销售数据，因此专门容易把握订货数量，并利用这些信息制定自己的生产与分销打算。每周一次的订货确定后，供应商在一周内将产品送至塔吉特的6个配送中心。一旦货到配送中心，塔吉特的治理部门再考虑到下一周的销售情况后，向每个商店配送。因此，商店将每周接收每个品类的补充送货，相对供应商而言，是两周为一个周期。在那个系统，塔吉特的首要目的不是减少商店总的库存，相反，塔吉特的营销理念是消费者喜爱也希望商店是“丰富”的，即顾客想要的每个品类均能在商店找到且随手可得，因此，商店的所有存货应该陈

18、列出来，而不是放在顾客看不见的库房里。货架设计要使顾客能轻易目睹到提供商品的丰富。现货可获得性的标准定得相当高，塔吉特希望达到95%的现有率，在那个地点，“现有”意味着“设计最大库存量的至少40%是在货架上”。利用那个标准，传统的缺货百分比实际为零。为支持此标准，塔吉特依靠快速反应方法，提高补充送货的“合适度”。补充供应体系的目标是补充每个品类尽可能100%地接近货架设计容量，而不产生多余存货，否则，需要额外的储存场地。这部分后备库存是不愿出现的，因它们没有陈列，因此不直接制造效益，且由于频繁搬运物资进出储存场所，既增加费用，又极易丢失、损坏或偷窃。塔吉特发觉其快速反应系统取得了显著成效，成为

19、企业成功的一项重要因素。在体系中的重要供应商也从订货的稳定性以及销售与库存数据共享带来的那些订货的可预见性增加上获益。塔吉特的利益从供应商、配送中心、商店的较高商品可获得性中得到。由于频繁的补货，配送中心的周期订货量较低；因为预测期缩短，安全库存较低。因此，这些会带来较高的运输成本，增加数据系统费用。通过在配送中心的库存成本节约和系统带来的补充订货的“合适度”提高，大大节约了商店的物资处理费用，这能够补偿那些增加的成本。此外，系统运转所需的销售数据对有效的商品经营极为有用，与供应商的紧密联系使得价格下降和其它采购费用的节约。总之，塔吉特致力于其快速反应系统，并积极扩展系统至更多重要的供应商，以

20、实现在所有销量大的品类上100%的快速反应目标。5.周期时刻压缩（Cycle Time Compression）5.1.周期时刻的重要性物流治理人员早已认识到订货周期时刻的重要性，那个概念进入库存操纵与分销系统的打算及运营中有几十年了。只是近来，美国的物流主管才认识到打算和真正减少其系统中的周期时刻的战略意义。受到成功的日本竞争者的启发，在美国的许多产业领域，企业都在设法减少产品到市场所需的总时刻。正如George Stalk 和Thomas Hout在他们的畅销书时刻竞争中讲的：今天，时刻成为竞争优势的关键。协助企业治理生产、销售、分销、新产品开发及引进市场等方面时刻的手段是竞争优势最有力的

21、新的来源。周期时刻压缩的物流战略能够应用于生产和分销中，美国企业也将其应用在产品开发与引入市场上。周期时刻能够理解为一个顾客从订货至收到产品所需的时刻。一般，物流治理人员都试图通过提高所订物资的现货率、预先安排实地库存以接近顾客、利用临时货运服务加快交货速度来有效地操纵或减少那个订货周期时刻，因此，这些策略是要付出代价的。从另一方面讲，顾客订货周期时刻显然专门重要，然而，由于成品库存将需求过程与生产过程隔离开来，顾客可不能去计算真正的反应时刻。站在那个角度考虑，周期时刻是当物料从原材料到生产、成品直到交货给顾客时，物料保持在企业手中的时刻长度。抓住那个周期时刻，企业得到的利益有，第一，增强企业

22、的反应能力，即企业能够更快地生产与分销产品给顾客；第二，周期时刻降低将减少物料以库存形式来保持的时刻，因此会增加库存周转与资金利润率。周期时刻压缩的形式能够从生产/分销系统中MRP和DRP的应用中看到。例如，在一个传统的物料治理系统，原材料库存是为满足按进度打算定期生产一系列最终产品品类的需要，是依照大量生产、原材料的总需求量而非当前打算来储存原材料。生产需要时，简单地从库存中得到，库存少时，再补充。如此，许多物料储存期过长，因为大部分物料真正用于生产中只是每年的一小段时刻。在MRP环境下，物料治理作为一个打算过程而不是一个储存过程。MRP方法是检查主生产打算，计算生产打算所需原材料，并在需要

23、时将定购的原材料送到。在此系统，资金作为等待使用的库存而消耗的“闲置时刻”能够大大缩减。DRP系统在分销系统中对成品应用相同的策略，生产与产品的分销按打算进度进行，和产品的销售与营销打算一致。因此，MRP和DRP系统的应用是另一种实现周期时刻压缩，即减少由企业保存物料的总时刻的策略，而且，它是无需借助额外的、快速的货运就可做到。周期时刻减少通过延期实现，即直到需要时才有物料的移动。这种进度打算方法的逻辑延伸能够在多数实施着的JIT系统中看到。JIT系统可视为“时刻水桶”容量特不小的MRP系统，也确实是，在JIT系统，某一需求所对应的生产期以小时计而不是MRP系统常见的以天或星期。周期时刻的第三

24、种形式是企业花费在把新产品引入市场的时刻。关于某些产品，设计与开发的周期时刻和物流流程的关系不大，然而，个不寿命周期短的产品，如时装或流行品，物流流程对一个成功的周期时刻压缩战略阻碍专门大。美国企业应用许多不同策略于他们的物流流程中来实现周期时刻压缩，这方面的成功经验包含下述共同点：整个系统的反应能力增强。由于物流系统更加灵活有效，企业对变化的顾客需求反应更为迅速，对打算的变化也更易反应。因为现有库存更直接地反映了真正的顾客需求，系统各环节的库存水准降低。由于周期时刻减少，需求预测期缩小，减少了缺货、脱销、过时、临时补充和预测失误带来的问题，风险及相关成本降低。系统容量增加，系统愈加依靠迅速准

25、确的信息传递，它取代了先前常用于系统的库存。5.2.一个实施策略：过载（Crossdocking）在试图减少物流系统中物料以库存方式保持的时刻上，许多美国企业正应用着一项称之为“过载”的策略。在过载运作中，物资（一般指成品）是流经仓库或配送中心而不是储存起来。例如，在一个传统的零售配送系统，配送系统接收一些卡车装运的某个产品品类后，接着卸货、检查，搬进仓库。库存操纵系统因而做到了对物资的可获得性，再满足零售商店对此种商品的小批量定货需求，定货从现有存货中拣选，与其它商品组配后送到商店；相反，在过载作业，进货被卸下、分拣并立即再组配发往商店。用彼得 德鲁克的话，“按运输业讲法，仓库成为一个编组场

26、所而非一个保管场所”。 过载的方法由来已久，已在一些产业领域成功开展了几十年，尽管只是在必要时才进行。例如，关于易变质或时刻敏感性物资，多数配送系统设计成“保持库存在运动中”。然而，大规模的过载专门难安排，因为需要高度协调。依靠储存（或库存功能）使向内的接收活动和向外的输出活动分离，尽管效率确信不高，可简单易行。只是，传统的基于储存的方法带来了库存维持成本、增加的物资处理成本、较高的差损率和较长的周期时刻。利米特商店（The Limited Stores）是利用周期时刻战略参与竞争的典型例子，其物流流程是那个总的企业战略的有机组成部分。利米特在美国有3500多家商店，经营价格适中的女性时尚用品

27、。这是一个竞争激烈的市场，时髦、质量与价格差不多上重要的营销参数，看准流行趋势和迅速将新品导入市场至关重要。在那个市场，一种新品的市场寿命期仅有几个月。为占据市场，利米特围绕速度确立了他的整体企业战略。其销售的商品约有50%在海外生产，制造厂分布在欧洲、中南美洲、亚洲与太平洋沿岸等地。利米特的所有时尚品通过单一的过载作业运送。一般，依照销售时节及市场变化，大批量订购某个品类的商品，在制造厂加工后，经常是租用飞机运到俄亥俄州的利米特配送中心。单一产品的大量到货总是包括专门多不同尺寸、颜色、面料等。在配送中心，物资验收后，按几千家商店事先通知的尺寸、颜色等进行认真地分拣，此外，服装通常是展开悬挂起

28、来并贴上销售标签，以便要货的商店到时候只需把服装挂到陈列架上。在产品制造的同时，装货卡车按预定打算和路线发出，以便每个商店至少每周都能收到新颖的商品。没有服装在设施中储存；每个品类应在24小时内从接货码头转移到运货卡车内。整个体系通过设计，以便一批服装从某个生产点如马来西亚装运到悬挂于3500家利米特商店的时刻不超过10天。如此一个系统的顺畅运转需要高度协调与集中治理，并具有先进的信息自动化水平。利米特系统的一个关键要素确实是配送需求由商品经营人员统一治理。系统不是在通常的补充供应环境下运作，相反，其标准的经营方式是对某个销售时节需要的某个品类大批量生产、配送到商店并全力推销，在销售季节还未过

29、去时，生产与配送系统就转向为接下来的销售时节打算推出的新品上。这种成品的调配战略使利米特能够：把其所有存货都放在顾客能够看见与拿到的地点。比竞争对手提早将最新款式引入市场，让追求时尚的顾客从利米特买到，在竞争者销售此类款式时，利米特随即降价，并仍可获利。在对某个品类的市场潜力还无法确定时，先不大量生产，只订购少量样品并立即在全美选定的商店试销，假如成功，利米特能立即大量生产，及时配送以占据市场。在此，过载运作不仅缩短了企业的生产与分销周期时刻，也对利米特的新产品设计开发周期时刻阻碍专门大。利米特的例子讲明了过载策略的作用，通过它，产品实现低库存、高价值和高利润。过载运作也能应用于其它行业，比如

30、，食品批发商对过载运作兴趣渐浓，是因为过载在那个竞争激烈的行业，在降低经营成本、提高利润方面的潜力。在传统的食品批发作业中，单一的整托盘装的SKU（库存单元）产品接收入库后，再从库存中为个不的商店个不地拣选组配。在过载作业，供应商为商店组配复合式SKU托盘，托盘到批发商后，和其他供应商组配的托盘直接过载送到商店。过载运作在经营上的潜在效率专门大，因为仓储和物资处理费用得以实质性削减。只是，过载运作实施起来也比较复杂，如此一个系统一般包括：通用条码和包装的标准化。批发商和商店之间以及批发商和供应商之间的EDI联系。有高度可靠的运输商以按照如此一个系统所定的严密打算行事。有信息系统软件来协助大量的

31、数据处理。在提供这些能力的努力中，第三方物流供应者正在为支持周期时刻压缩的实践而组建。例如，the Logistics Flow-Through Consortium（LFTC）联合体成立，并涉足于食品和包装消费品业，对这些实践提供一整套服务。LFTC成员包括干货储存公司（Dry Storage Corporation），一个提供合同仓储、运输和EDI等能力的物流服务企业。还有LogiCNET，一个专门从事DRP软件系统设计安装的信息服务公司。联合体的目的是能为贸易伙伴提供一整套能力，使他们迅速建立有效的过载运作体系。6.实施中的问题许多美国企业同意并在其物流运作中应用了供应链治理和周期时刻压

32、缩战略，取得成效。然而，并非所有如此的努力差不多上成功的，实施起来绝非易事。下面，通过对大量开展这些物流战略的美国企业研究，予以总结。供应链治理和周期时刻压缩是互补的战略。物流治理人员可不能遇到对这两个战略选择其一的情况。实际上，两者是相辅相成的，它们经常交错一起以致于不易区分。在上述对塔吉特商店的供应链治理的讨论中，我们看到，周期时刻随着新体系的建立也大大缩减了。在对利米特的周期时刻压缩讨论中，也能看到，在利米特和他的供应商之间有着高度的协调配合，并实现了期望的周期时刻压缩。事实上，给两个战略之间划清界限是徒劳的，有时，实施供应链治理的理由可能确实是为了通过在供应链的所有环节应用此战略，以猎取并扩大周期时刻压缩的利益。每项战略在成功实施中都面临着共同的障碍。在两者的应用中，有可能出现许多问题，通常最重要的两个问题是：第一，高度复杂性。新系统一般比它们取代的系统复杂程度加大。作为供应链治理一个具体体现的快速反应系统，需要特不精确可靠地对流经企业的SKU一级的产品品类进行协调。低库存水准使整个经营处于系统环节容易出错的风险中。新的数据系统和通讯信息是把握物流流程所必需的，这些系统必须运转无误。在成功的过载运作中，车辆打算与调度也特不重要，运输商必须完全可靠。第二，高度信任。供应链治