知识管理案例

1、知识管理案例随着社会的不断进步，知识经济浪潮正席卷全球，给世界经济发展和各个方面带来深 刻影响，人们已经深刻地认识到，只有经济才是社会发展的根本基础。一个国家综合国力的强弱，源于该国经济的实际发展水平。然而，经济状况的好坏，主要体现在各行业内各个企业的经营状况。在知识经济到来的今天，知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会生产资源之一，而是唯一有意义的资源，起独到之处在于知识是资源的本身，而不仅是资源的一种，知识以被个人和企业提升到战略资源的位置了，因此采用知识管理势在必行。传统的生产要素和管理方式、理念已经不足以适应外界的要求。新的环境和竞争压力迫使人们去挖掘新的生产要素和要求人们有新的管理

2、方式和理念。在这种情况下，知识管理应运而生，并以较快的速度发展。但在与知识管理相关的研究和实践中，人们对知 识管理的理解和认识还不够全面，对知识管理中隐性知识的轻视甚至忽视便是一个突出 的问题，下面让我们了解一下有关知识管理成功与失败的案例。尼康公司的知识管理，主题知识系统尼康开始认为提供信息是一个十分重要的任务，而不仅仅是相机销售后的辅助性工 作。同时，尼康也认识到应当引导客户参与到数码摄影的创作、交流等活动中，体会数码摄影的乐趣，而不是使客户感觉到他们只是从尼康购买了某种产品。 从20世纪50年代开始，尼康被认为是专业领域及民用领域高质量相机的代名词 。随 着数码影像时代的到来，尼康意识到

3、客户需要的不仅是最好的相机，而且需要以更快、更 容易理解的方式获得信息。尼康选择了由知识管理软件公司提供的基于智能神经网络技术的主题知识系统作为 其泛欧洲地区的客户服务的支持系统。作为尼康欧洲网站中“ Nikon Vision ”系统的后 台引擎，主题知识系统不仅仅提供了自动化的客户服务支持，同时也形成了一个交互式的学习系统 ，它能够与任何在 尼康网站上浏览的人进行沟通，通过互动的方式学习。面临挑战在过去的4年中，尼康公司发布了多款数码相机，及其他数码产品。在不断提高对数 码技术的关注程度的过程中，尼康认识到数码产品的市场客户比传统相机的市场客户需 要更多的信息。Ward解释道，“一方面，数码

4、产品变得更复杂，需要向客户传递更多的信 息，另一方面，许多客户缺乏在数码领域的经验，不能通过翻阅手册的方式完全掌握相机 的使用。常规的方法已经无法将如此大量的信息以满意的方式传递给客户。与数码产品业务比起来，尼康公司的传统相机业务显得从容不迫。在以前，尼康的发烧友们乐于通过快速翻阅手册的方式学习所有与相机相关的内容。但是在数码时代，人们需要以更快、更容易理解的方式获得信息。 此外，尼康开始认为提供信息是一个十分重要的任务，而不仅仅是相机销售后的辅助性工作。同时，尼康也认识到应当引导客户参与到数码摄影的创作、交流等活动中，体会数码摄影的乐趣，而不是使客户感觉到他们只是从尼康购买了某种产品。除了在

5、客户服务领域面临知识管理问题，尼康公司同样也面对着如何在企业内部有效地分发信息的问题。Ward领导的客户服务部门为15个欧洲国家的市场和销售部门提 供支持。随着数字技术的出现，公司的销售额快速增长。例如，去年数码业务已经给尼康 在一个月中带来了将近1万名的新客户。尼康所面临的挑战在于如何降低不断攀升的服务成本。虽然从客户的角度来看，以电话的方式提供客户服务十分理想，但是如果一个相同的问题需要多次重复地回答，就会产生低效率。Ward认为应当有一种方法能够使服务人员将注意力集中在回答新问题上，同时也应当有一种方法帮助客户更直接地找到所需答案。知识管理系统选择几年以前,尼康已经开始建立各种信息的HT

6、MIM面,并将它们发布在企业的内部网和公共网上，作为已有手册资料的补充。但是HTMLg术有很大的局限性，正如Ward所说，“积累的信息越多，用户检索到正确答案的难度越大，没有经过过滤的信息就如同噪 声。”因此，使用原始的HTMLM面不是一种为客户提供自助服务的理想.方式。但是,David Ward坚持认为，采用基于 Web方式的自助服务是尼康的客户服务 的发展方向，他也坚信能找到一种适当的机制将信息恰当地传递给客户。他开始在市场上寻找知识管理产品，但是最初没有找到合适的软件。Ward回忆到，“当在展会上看见主题知识系统时，我们立即认识到这是惟一适合我们需求的产 品。”主题知识系统能够利用已有的

7、HTMa成知识库，并能够以回答问题的方式，将其所包含的内容传递到尼康众多的客户那去，对客户而言，就好像和一个服务人员对话一 样。“主题知识系统是所有我们见过的产品中惟一能够实现我们需求的软件。”系统实施效果现在，尼康网站上的访问者能够在“ Nikon Vision ”栏目上使用英语（也可以使用法语或德语）输入问题。系统自动将问题的答案推送到使用者面前，并且将合适的答案排列在第一位。主题知识系统在人与计算机系统之间建立起了桥梁，使用户能够使用非精确的语言甚至是含有错误拼写的句子与计算机对话。在用户结束使用系统之前，系统会要求使用者对问题的答案进行打分，用户的回答将会用于调整答案 的评分，提高系统

8、下次回答相同问题的精确度。Ward认为Nikon Vision ”对客户反馈意见的处理超出了常规方法所能达到的水平。在使用电话支持的情况下，经理可以要求支持人.员记下客户的问题和响应的回答 ，但是由于人的因素，效果不尽理想。主题知识系统 却采用另外一种方式，能够将所有用户与系统的交互过程记录下来，大大改进了尼康获取客户反馈信息的能力。“基于主题知识系统的统计信息能够改进尼康提供给客户信息 的质量，更重要的是，我们能够更有效地设计将来的产品，因为我们非常清楚客户他们需要什么，不需要什么。总而言之，主题知识系统能够大大增强我们分发知识的能力，同时 也大大增加了我们获取知识的能力。”Ward在总结尼

9、康从主题知识系统中获得的收益时说 Nikon Vision 的效益已经超 出我们的预期。例如，主题知识系统在开始运行的第一个月里就处理了超过1000个用户查询。更重要的是，除了提供产品信息，我们还建立了一个十分有趣的培训资源系统。” 主题知识系统正在帮助尼康的技术支持部门逐步超越传统技术作用。用Ward的话来说，“主题知识系统将我们的访问者 ，无论他们目前是否是我们的客户，锁定在能够终身 享受数码影像乐趣的网站上。这将会对尼康的营销部门和研究部门等其他部门产生巨大 的影响。” “但是，更基础的问题依然存在。 Ward补充到，“我们正在逐步成为真正的 知识管理者，正在逐步意识到我们的知识领域 ，

10、正在逐步能够将我们的知识组织起来，发挥最大的价值。案例分析上汽集团，从自动办公到知识管理上海汽车工业，集团，总公司，以下简称“上汽”，作为辖有几十家合资企业、办公地 点分散、业务范围广泛的大型汽车产业集团，集.团内外部的信息传输与交流一直是他们棘手的难题。加快实现办公自动化也正因此成为他们一项迫切的任务。“办公自动化系统”在开思，CASE,知识管理系统里占有重要 的地位，在开思知识管理架构下的 OA,给上汽带来的已不仅仅是办公平台的改变。而在网络时代里，企业的管理目标已从物流、资金流逐渐向信息流跨越，信息流更多地体现为电子文档，它的交互能有效改善办公的效率，而“办公”实际上又是通过企业 内部人

11、与人、人与部门、部门之间信息的收集、组织、共享、传播等行为的协调来实现 企业整体目标的过程。因此，实现办公自动化正是控制管理信息流的直接手段。作为上汽集团企业信息化工程一个基础环节，办公自动化项目能够帮助我们对信息流进行科学合理的控制，提高公司办公效率。于是，上汽集团决定从 OA入手解决“信息孤岛”问题。在项目实施前，明确自己的目标、做出详尽的需求分析是十分重要的，为此集团总裁办已进行了近两年的准备工作，这些工作包括软件调研、选型、制定规范等。合作着眼于整体但是选择一个符合自身需要的办公自动化系统绝不是一件容易的事情。如果合作伙 伴对企业内部办公室事务、工作流程、信息收集、传播的过程不明晰，选

12、择软件不坚持“以我为本”的观念 ，到头来意想不到的问题会 纷纷出现。企业信息化本身必须切实地建立在企业需求的基础上。经过反复比较论证后 的结果，上汽最终选定开思OA上汽看重开思软件的品牌优势。品牌一般体现了优质的产品、良好的服务与企业形 象。开思软件是在企业信息化方面有着较强的设计研发能力，经验应该说十分丰富，而且一直保持着不断创新的发展态势，在系统的维护、更新方面也基本能够跟上现代企业具 体管理方式、办公事务的创新。而且，我们认为开思软件是基于知识管理理论来开发的这款OA系统，把信息与知识作为企业的财富和核心，强调对企业中的知识进行全面管理。这一理念与国际管理方式 完全接轨，对于志在跻身世界

13、汽车行业企业前列的上汽集团来说，也可以说是另一种意义上的管理辅助。基于这一理念开发出的开思OAK统非常符合上汽集团整体的管理模式，在现实中能较好地融入整个集团具体的管理工作以及企业文化之中。在开思OA系统落实的过程中，最困难的问题是角色转换、观念转换的问题。转换观念保障有力“观念转变”我们认为要解决两个问题，一个是在实施中谁是主角、谁是配角一一 实施前期IT人员是主角，到流程设置开始，办公部门是主角，另一个是不要“叶公好龙”， 防止有人开始时举双手拥护，真开始做了却这也不行、那也不准。办公自动化系统通过 网络将企业所有员工联系起来，这就要求所有人员都应能使用电脑办公。对于习惯了传 统办公方式、

14、极少接触电脑的员工来说 ，部分人起初连文字输入、文档打印都不会，立刻熟练运用OA系统进行现代化办公，就更不容易了。因此，这些员工心里有种微妙的“逆反”倾向。因此，为彻底保障上汽集团开思 OA办公系统的成功实施，集团对全体员工计 算机相关培训的工作极为重视。我们集团为了配合保障开思 OA系统项目的实施，专门制定了一系列的规章制度，例 如关于开思OAS统文件处理规定的实施细则、关于取消纸质信息、部分纸质文 件和文件归档的通知等文件，从管理方面进一步有力推动了开思OA系统的实施进度。在我们集团，中高层的干部基本不配笔与纸，这既可以看作一种强制性的暗示，也表明了 上汽管理者对于办公自动化乃至整个企业信

15、息化的重视。办公自动化不是简单地借助电脑办点事，而是一项符合集团整体发展规划下的战略。集团与开思软件组织了技术人员 专门对全体办公员工进行办公自动化培训 ，甚至手把手地教一些电脑技能生疏的员工 ， 力争让他们尽快适应这一新的现代自动化办公方式，以融入到为整个集团.服务的劳动中去。这种宏观上清醒而务实、微观上具体而细致的工作使上汽集团信息化工程得以迅速地开展与实施。但是，目前电子化办公并不能完全取消纸张办公,没有必要将两种办公方式完全对立起来。因为每种信息的载体本身各有其存在的特性，就象现在网络媒体盛行，但是报纸、杂志也照样存在。现在我们公司的纸张不是不见了，而是更多了。但是纸张在传递信息方面，

16、反而比受技术或条件限制的电脑更为自在随意。比如记录客户一个电话号码但是，目前电子化办公并不能完全取消纸张办公,没有必要将两种办公方式完全对立起来。因为每种信息的载体本身各有其存在的特性，就象现在网络媒体盛行，但是报纸、杂志也照样存在。现在我们公司的纸张不是不见了，而是更多了。但是纸张在传递信息方面，反而比受技术或条件限制的电脑更为自在随意。比如记录客户一个电话号码短距离的信息传输或交流等。当然，作为新经济时代的电子化办公整个信息还是应该在 一个流畅、便捷的电子化平台上流动，实施办公自动化 OA系统目前可以说是最科学最明智的选择。在未来的办公过程中，纸张虽然然能够继续发挥其办公功能，可以作为信息

17、 流动过程中的短暂的中转站，但是更多地倾向于辅助的性质。OA系统实施后，缩短了文件信息和数据传输的时空距离，原本需要几天甚至更长时间的公文传输、收文自动登记处理的过程，现在几分钟便利可完成。借助开思 OAK统,集团内部实现了信息共享，信息快速检索功能使事务处理趋于流程化，提高了办事效率和与办公质量。此外，开思OA在保障信息安全、节约费用方面也发挥了重要的作用。我们上汽集团现在已基本实现了电子化办公，而且身在外地也可实现远程办公、异地办公。这不仅提高了企业办公各项业务的效率,.保障了一个高效、迅捷的信息流，同时也大大提高了各级管理人员、普通员工的工作 积极性。作为企业信息化的一个基础环节，上海汽

18、车集团办公自动化项目实施过程不仅适应了我们现实业务需要、提高核心竞争力和参与国内外市场竞争的需要，也极大提高了全体员工的素质。在展示科技力量的同时，焕发出浓郁的人文魅力。这是上汽集团核心竞争力另一个集中体现，也暗合我们集团一直提倡的“人本管理”的理念。事实上，办公自动化只是上汽集团整个企业信息化工程的一个环节，但是尽管如此，我们也可以从中看到上汽集团在企业信息化建设方面全局性的战略眼光。作为辖有几十家合资企业的中国龙头汽车产业集团，上汽集团企业信息化过程可以说代表了中国制造业信息化最新的推进态势。案例分析，惠普公司公司管理由简到繁有很大的发展，一开始是生产管理，然后是财务管理、人力资源管 理、

19、组织管理，“现在到了知识管理时代，”中国惠普公司首席知识官，CKO,高建华说。据高的介绍，知识管理至少有以下三个明显的作用 ，一是提高组织智商，把公司所有 员工的知识经验汇集到一起，加以整理，共同分享，这样才能提高一个组织的整体智力 ， 二是减少重复劳动，用高的. .话说就是“人们不需要重复做车轮”，重复的惟一结果是资源浪费 ，三是避免组织失 忆，员工的流失不会造成知识和经验的流失。惠普之道惠普的创始人休立特和帕卡德曾经说过，“相信每个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”首席知识官就是要给员工一个舞台，让他们在这个舞台上积累知识，在这个舞台上迅 速成长。“首席知识官只有我一个人

20、，但是知识管理需要全部员工的参与，共同搭建舞台。” 高说。在高的带领下，中国惠普建立了一个知识管理委员会 ，成员来自惠普的各个事务部门，“生产、行政、财务、人事的人都有，”高说，“每个成员都来自一个业务部门 ，知识 管理不能脱离实际工作。”知识管理委员会的作用是，建立惠普知识管理框架，遴选项目 评估项目，然后是实施项目。惠普的全体员工都参与了知识管理 ，每个部门都要做战略规划，包括发展方向、竞争 优势、成功要素等很多部分，部门之间的知识互相共享，不同部门间也设立了一套标准的 知识共享流程。“比如，销售部门就要搜集客户信息，从与客户的第一次接触开始就要关注客户、追 踪客户，汇集和分析客户信息，这

21、样才能满足客户. 的不同需要，”高介绍说，“而业务发展部门的员工就必须搜集和分析竞争者的相关知识。”惠普CKO“我们从去年年中开始筹建一套知识管理体系，”高建华说，“设立 CKO是孙振耀的 设想”，和CKOW时设立的还有领导力发展中心和惠普读书会。高是惠普在亚太区设立的第一个 CKO, “可是CKOE惠普早已经不是什么新鲜职位 , 我接受这个职位的时候，在全球其他地区惠普公司任 CKO 勺同事都给我发来了祝贺电 高说。CKOg普遍的就是在咨询公司中，麦肯锡、德勤等公司就有类似的职位，只不过有的叫首席知识官CKO有的叫首席学习官 CLO而已。高以前在惠普除了做营销以外，还做过战略规划、流程管理等

22、工作。“其实这些都是 知识管理的一部分，只是不能算系统的知识管理而已，”高说，“目前很多企业都在做ERP CRM?项目，其实ER沈生产端的知识管理，CRM是客户端的知识管理，而惠普要做 的是,在整个公司建立一个系统的知识管理系统，这项工作异常复杂。”做首席知识官的人需要有多方面的能力，在不同领域必须有丰富的经验，“首席知识 官支持公司中所有的部门，他必须是一个通才”，有一篇介绍首席知识官的文章这样说 道。“在个人品格上，首席知识官倾向于先天热情，富有求知欲，并善于激发旁人”。“首席知识官要有两个技巧，他们必须是技术专家，而且还要是环境论者。技术层面的优势可以让他们知道如何来获取、存储、探察和分

23、享知识，而环境论者的意义在于能够在企业内部创造一个环境，让知识的创造和交换顺利开展，将不同的团队用相同的兴 趣连接并使之互动和谐。”“共享知识是惠普文化非常重要的一部分，只有把自己的知识教给别人的时候 ，你才有动力往前跑。”高说。企业知识管理失败案例在许多公司都正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理运动 都以失败告终，是什么具体原因阻碍了知识管理呢，本文就几个案例进行说明，以给那些 正在探索知识管理实践的公司以启示。1,质量控制即使知识管理的最佳实施者也经常会犯错误,ScottSmith 作为旧M的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理领域积累的经验及成果提供给

24、其他公司。但 是，虽然工作很出色，他还是忽略了对智力资本的管理。早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性 ，因此它建立了积累最佳经验的内联网 知识库，但随着业务的扩大，咨询师贡献给知识库经验的过程变得难以处理。为矫正这个 失误，经理们使用了 “胡萝卜加大棒”的激励政策迫使他们给公司的智力资本管理系统贡献更多的经验，咨询师们的贡献将反映到他们的绩效评估及奖金发放上，但更遭的是，由于没有过程来监督这些贡献的质量，最后结果不大理想。旧M后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们轮流地对这些递交上 来的经验知识进行评估。有时，知识失败的事件也有令人欢快的结局。一旦建立起制度，智力资本管理系统

25、就在旧M的资讯中发挥了很大作用,1998年，它获得了最佳知识管理 过程的荣誉。2,足够的危机感一家成功的软件公司创立了专业的服务小组来支持产品线的运作，该小组利用创新的技术为许多客户解决了复杂问题，在顾客中也树立了声誉。但它在自己的项目营运上却总是赔钱。为此，公司请来. 咨询顾问Lockhart来探究原因，咨询顾问们发现了公司知识管理上的缺陷。,咨询公司总裁，认为该公司虽然能提供最好的技术，但他们并不能管理好自己的知识。问题的根源正在于这样一个事实，公司的主席是知识管理的拥护者，他有着过多的知 识管理危机感，因此，期望使用新技术，重组流程来产生一种合作共享的文化。然而,Lockhart的分析表明公司急需的不是新技术，而是文化上的改变使公司适应 知识管理。而且,软件开发员之间的知识交流是一个很难