论以人为本的成本管理方法

1、论以人为本的成本治理方法一、传统成本治理方法的缺陷1无法适应企业人本治理的要求。人本治理是指任何治理都要以人为中心，把提高人的素养，处理人际关系，满足人的需要，调动人的主动性、积极性、制造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和关怀人。传统成本治理理论基础在专门大程度上依靠于泰罗的“科学治理”学讲，要紧基于“经济人”假定，主张用经济手段刺激职工工作的积极性，认为治理者必须严格操纵下级的行为，以保证企业实现利润最大化。在制定各种成本目标或成本标准时，缺乏职员的积极参与，形成硬性指标，并在企业强制执行。上级治理者定期检察指标的完成情况，把短期的成本升降与职工的收入直接挂钩。这种作法过多地体现出对

2、职员的约束，不可幸免地在职员中产生一种抵触心理，促使企业目标与职员的目标相对立。这与人本治理思想完全背道而驰。2必定导致企业的短期行为。传统成本治理的要紧构成内容是成本预测、成本决策、成本打算与成本操纵。这些内容通常所考虑的时刻跨度都不超过一年。几乎一切都围绕如何使打算期的利润最大化。当不利于打算期利润最大化的行为发生时，有关当事人通常就会受到惩处。这就经常导致下级治理者为了谋求即时业绩，而不惜牺牲企业的长远利益。这在许多非生产性支出的治理过程中表现得尤为突出。3难以取得良好的成本治理效果。传统成本治理方法中最受关注的莫过于各类成本打算指标的高低。上级治理者通常以过去的成本水平为要紧依据来为下

3、属确定成本打算指标，或者通过与下属的协商来确定。由于上级治理者与下属之间信息不对称性问题的存在，上级治理者所掌握的情况远不如其下属，因此下属最终往往能争得一个容易实现的成本打算指标，而上级治理者并不知晓。尽管表面上看，在成本打算、操纵及业绩评价方面的措施较为完善，然而企业专门难获得较好的成本治理效果。下周之因此采取这种对策，缘故在于（l）上级治理者对下属采取监督与约束的对立态度使得下属的积极性受到压制；（2）由于不确定因素的存在，即便努力也未必能完成成本打算指标而受到惩处。二、以人为本的成本治理的要紧特征以人为本的成本治理是适应人本治理的企业治理模式，把人置于成本治理中心地位，尊重人，理解人，

4、关怀人，激励人，通过充分调动人的积极性、主动性和制造性，充分开发与利用人力资源，从而有效地实施成本治理的系统方法。其差不多思想是：（1）企业整个成本治理过程是人支配的，成本治理的主体是人而不是物；（2）治理者不能将职员单纯地视为受约束和监督的对象，而应该把每位职员作为有意志、有思想、有感情的完整人格来把握，尊重人的价值和人格；（3）成本治理必需围绕调动人的积极性、制造性而展开。以人为本的成本治理具有以下特征：1注重人才的选拔与培养。以后的竞争归根结底是人才的竞争。拥有高水平的技术人员有利于提高产品设计水平，从而为获得产品成本优势提供必要保证；拥有高水平的生产工人有利于提高产品合格率，提高生产效

5、率，进而降低生产成本；拥有高素养的职员有利于压缩开支，减少铺张白费；有利于拥有高水平的成本治理人员提高企业成本治理能力，以便对成本实施有效治理。总之，只有拥有一流的人才，才能具有一流的治理水平，才能获得成本优势。2以激励为核心手段。国外心理学教授的研究结果表明，按时计酬的职员只要运用他们的2030能力即可保住职业，而受到充分激励的职员，其能力能发挥出8090，提高效能34倍。事实上专门多企业降低成本的潜力专门大，只是由于职员得不到有效的激励，因此企业未能将这种潜力充分开发出来。通过建立有效的激励机制，充分调动宽敞职员的积极性、主动性和制造性，就可充分挖掘降低成本的潜力。3以良好的企业成本文化为

6、支柱。通过创建良好的成本文化，企业能够产生某些不成文的、约定俗成的群体规范或共同的价值准则。这种群体规范或价值准则尽管没有强制职员执行的性质，但它在职员个体内心上所产生的阻碍能起到“软约束”作用，这种作用有时反而会比命令的作用大得多，更能改变个人行为，使之与群体行为一致起来，朝着有利于企业降低成本、提高经营效率的方向进展。此外，良好的企业成本文化也具有导向作用，能引导职员积极努力工作，提高工作效率，主动克服铺张白费现象的发生。4以猎取长期有效成本治理能力为目标。以人为本的成本治理机制的建立需要企业长期坚持不懈的努力。不管是人才的选拔与培养依旧激励机制与企业成本文化的建立，都不是一蹴而就的，其对

7、企业成本治理所产生的积极阻碍也将是深远的，企业不仅仅是降低了成本，更重要的是获得了有效治理成本的能力。凭借这种能力，企业能够应付来自各方面的变化，始终能将成本操纵在一个相对较低的水平。5是传统成本治理方法的进展与完善。实施以人为本的成本治理并非是要完全摒弃传统的治理方法，而是要对传统成本治理方法进行补充与完善。在实施以人为本的成本治理过程中，企业仍需要采纳某些传统的成本治理方法，例如制定目标成本，划分责任成本，编制成本预算，监测成本预算的实施过程，并进行成本业绩评价。与传统成本治理系统不同的是，以人为本的成本治理从全然上转变了治理的指导思想，将企业宽敞职员变被动为主动，激发他们的工作热情，在实

8、现企业成本治理目标的同时，职员的个人目标也在专门大程度上得以实现。三、如何建立有效的成本治理改励机制1实行成本目标激励。（1）加强成本目标的协调性。责任中心之间，企业与个人之间的成本目标往往存在一定的冲突。不解决这种目标冲突，职员容易产生不满情绪，不利于企业整体目标的实现。为此，企业能够调动宽敞职员参与成本目标的制定，如此有利于减轻不同方面之间的利益冲突，促进企业目标与个人目标的融合。职员通过参与成本打算的制定，能将个人的目标和预期融入于企业的有关目标中，使个人目标和企业目标趋于一致。（2）制定具有挑战性的成本目标。为使成本目标能够产生激励效果，企业所制定的成本打算应具有一定的挑战性，职员需要

9、积极努力才能完成。企业应该将目标激励与业绩评价系统有机结合。由于不确定性因素的存在，职员有可能在投入百分之百努力的情况下未能实现目标。关于这类职员，企业也应该给予一定形式的确信和奖励。否则，富有挑战性成本目标不仅不能起到激励作用，反而会给企业带来严峻的消极阻碍：职员会对这类成本指标感到压力过大，从而失去工作的热情和积极性。2实行参与激励。成本治理遍及企业的每个角落，每位职员的行为都会对企业的总体成本水平产生一定的阻碍。让全体职员参与成本打算的制定、实施、操纵和业绩评价等整个成本治理过程，能够产生两方面的积极阻碍：（1）有利于提高成本打算指标的可靠性。由于信息不对称性的存在，高层治理者所掌握的信

10、息远远逊色于其下属所掌握的信息。以高层治理者为主体制定的成本打算指标往往主观性太强，容易脱离实际。有时上级认为富有挑战性的指标，在下级看来可能不切实际，难于达到，因此失去信心，放弃努力；相反，有时上级依照以往下级成本的历史水平所确定的成本指标，认为是富有挑战性的指标，而下属看来却轻易实现。由于职员更了解本部门的实际情况，以他们的可能制定的成本指标更接近实际，对成本治理的指导意义更大。（2）职员参与成本打算制定过程，有助于改变他们对成本打算的认识。职员亲自参与制订本部门或本人负责执行的成本打算，能够得到自身精神上的满足，从而增强其责任感。并有利于职员深刻理解和自觉同意他们亲自制定的有关成本打算，

11、从而把成本打算看作是自己义不容辞的责任。3领导行为激励与榜样激励。领导的榜样带头作用对职工行为有专门大的激励作用。领导者以身作则，积极努力工作，如同无声的命令，有力地激发职员的工作积极性。领导者带头勤俭节约，不搞铺张白费，能感染宽敞职员厉行节约精神，从而有利降低企业总体成本水平。另外，在企业各层次的责任中心中选择在成本治理过程中业绩突出的个人，将他们树立为宽敞职员学习的榜样。让他们总结成本治理中的先进经验与事迹，使得职员从中受到启发与教育，进而降低成本，提高企业成本治理水平。4实行危机激励。在成本方面缺乏竞争力的企业必定会在当今的激烈市场竞争中遭到失败。治理者经常将本企业的成本水平与行业成本水

12、平及要紧竞争对手成本水平进行对比，发觉差距，以便在全体职员的思想中形成一种危机感。当职员有这种危机感时往往容易激发他们发愤精神，有利于将其潜能充分开发出来，在与对手进行的成本竞争中获得有利的竞争地位。此外，还能够配合企业治理中普遍使用的奖罚激励、情感激励、尊重激励、归宿激励等措施，以便使成本治理的激励机制得以完善。四、企业成本文化的培育及其作用成本文化是企业文化的组成部分。成本文化是企业的传统、风气和价值观在成本治理领域的具体体现。良好的企业成本文化需要通过长期自觉培养才能形成，它体现企业绝大多数职员的意志和情愿。为培养良好的成本文化，企业应该采取以下措施：（1）将职员置于成本治理的主人翁地位，让每位职员参与整个成本治理全部过程。高层治理者耐心倾听下属的各种意见，充分吸取他们的合理建议。当职员视自己为企业的主人，把企业的兴衰与自己的切身利益联系在一起，他们就会积极努力工作，千方百计地降低成本，提高企业成本治理效率。（2）经常宣传降低成本对企业成功的重要意义，以便不断强化全员成本意识，使职员时刻不忘勤俭节