论物流配送中心的设置、管理与发展对策

1、浅谈物流配送中心的设置、治理与进展对策周群周巷职业高级中学摘要: 物流配送中心作为完成物流配送的要紧载体，是一种多功能、集约化的物流据点。它在整个物流体系中起到越来越重要的作用。实践中，我国的物流配送中心还存在许多的问题。文章认为造成这些问题的重要缘故是：缺乏对配送中心合理的设置和有效的治理。因此，有必要对物流配送中心的设置和如何治理进行研究。接着，简单介绍了华联超市配送中心建设和治理的实践经验，试图总结出一些有意的启发，最后，提出物流配送中心进展的一些策略。本文旨在对现代物流配送中心的设置、治理和进展策略进行初步的探讨和研究。关键词: 配送中心 设置 治理 进展策略随着全球经济一体化的逐步深

2、入和中国加入WTO，中国的商业领域将要受到严峻的冲击，以上海华联等为代表的中国零售连锁企业面对的将是沃尔玛、家乐福、麦德龙如此的巨头。以全球最大的零售巨头沃尔玛为例，沃尔玛现在在全美有3000多家分店，在海外拥有1000多家连锁店，职员达88.5万如此巨大的规模，却仍能坚持“天天平价”，除了其与众不同的扩张策略，应该首先得益于沃尔玛完善的物流治理系统，其强大而独特的物流配送中心，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天平价”最有力的支持。关于配送中心的建设治理国内外专门多学者、专家，如北方交大的王之泰教授、华联超市股份公司总工程师都进行了较为全面的研究。一些有条件的连锁集团差不多开始规划建设

3、自己的配送中心，来达到完善物流配送的目的。其中一些佼佼者如：上海华联超市股份有限公司差不多建立了现代化的桃浦配送中心，采纳先进的物流技术和现代化的治理模式，构筑起了高效的物流配送体系。但国内相当一部分物流配送中心的建设缺乏成熟的经验和科学的治理，只是形式上冠以配送中心的名字，认为只要建立起具有运输和仓储能力的场所确实是配送中心了,就构成了物流体系。因此大部分的物流配送中心仍被简单的看作配发和转运物资的场所。1 配送中心在连锁企业中的作用1.1 配送中心的概念日本物流手册1991年版认为:“物流配送中心是从供应者手中同意大量的物资，进行倒装、分类、保管、流通、加工和情报处理等作业，然后按照众多需

4、要者的订货要求备齐物资，以令人中意的服务水平进行配送的设施。”配送中心的活动包括汇合连锁门店的订货信息，进行采购；从供货商手中同意多种、大量商品，进行储存、保管、配货、分拣、流通加工；按众多商场的要求，配齐商品，以令人中意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本地进行配送的物流活动。因此，配送中心实质上是企业营销物流运动的中心和枢纽，它承担着各个分店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货信息处理等任务。从宏观角度上讲，配送中心是物流领域中社会分工，专业分工进一步细化后产生的；从微观角度上而言，随着客户在服务处理的内容上，时刻上和服务水平上提出了更高的要求，这时企业就必须引进先进的分拣

5、设施和配送设备，否则就不可能建立正确，迅速，安全，低成本的作业体制。企业在进展过程中为了使物流更趋合理化，进一步拓宽市场，就离不开物流配送中心的支持。1.2 配送中心在连锁企业中的作用配送中心由于实现了统一进货、统一定价、统一配送、统一调拨、统一退调的作业治理，因而对连锁企业的进展和经济效益的提高，起到良好的作用。它的作用具体表现在:1.2.1 加速商品流转,减少商品损耗,降低流通费用水平在没有配送中心时,商品流通环节是工厂批发零售,三者自成体系,差不多上从自己的角度动身来降低流通费用。但从整个社会看,不但没有降低费用,反而白费了资源。有了配送中心,商品流通环节变成工厂配送中心分店,配送中心和

6、分店属于同一系统,配送中心为分店服务,在采购过程中会加强治理,高质量快速的组织配送,从而降低流通费用。1.2.2 使各分店实现“零库存”或低库存连锁企业集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣差不多上在总店的仓储环节中进行，一般有配送中心负责。而配送中心的中心仓库和配送能力必须与分店的销售相适应，即要保证不出现断货，又要尽可能减少各分店和配送中心的库存。减少库存不仅出于财务治理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本、提高仓库利用率，使分店能够用心致力于商品的分销。1.2.3 保证连锁经营的商品质量连锁企业经营的商品品牌、品种、结构、型号多而杂，依靠人工则难以准确地完成筛选供应商与商品、对

7、比采购价格、商品质量等实际问题。由配送中心统一进货,商品质量得到保证,价格也能够统一。1.2.4 紧密了连锁店与供货方关系通过配送中心统一与供货方联系,使连锁企业在同供货方的关系中得到如下好处：集中订货,由于批量大,可享受价格折扣,获得了竞争优势；集中进货并统一运输,充分利用了运输工具的载货容积和载重量,单位商品的运费降低。正是因为配送中心在整个连锁经营中的作用越来越大，它的建设和治理已成为我们必须重视的问题。然而由于种种缘故我国的物流配送中心现代化建设的进展过程中，配送中心的进展滞后已成为“瓶颈”，阻碍了物流配送现代化的进展进程。2 我国连锁企业配送中心当前问题分析尽管我国许多连锁企业已建立

8、了自己的配送中心，有的差不多走在较前端，但总的讲来，与发达国家相比，我国连锁企业的配送中心建设起步晚，而且还存在着一些不容忽视的问题，具体表现如下：2.1 商品配送未形成规模，统一配送率低目前，我国连锁企业的规模一般较小，不能形成规模经营。成本压不下来，在价格上的优势也就体现不出来，如此就严峻阻碍配送中心优势的发挥。尤其是现行体制差不多成为物流业和零售业双方进展的壁垒。使物流企业的服务对象零售业的进展跨区难、跨所有制难，反过来制约了物流业的合理化、集约化经营。据有关学者对国内16家比较成功的连锁企业调查，少数企业的统一配送率在50%左右，较好的在80%-90%之间，多数在60%-70%之间。因

9、此，即使在国外连锁超市的配送率也只有80%-90%之间，不可能达到100%。尽管如此，我的差距依旧比较大的。2.2 治理思想落后配送中心是社会大生产专业分工的产物，专业化专门强。治理配送中心，更要用科学系统的治理思想来指导，如此才能使它真正的出效益。目前我国大多数配送中心沿袭传统的部门之间各行其事的治理方法。配送中心的购、运、存、配各系统相互独立，各自追求自身的效益，最终造成相互之间利益冲突。不但难以发挥配送中心应有的配送服务功能，而且直接阻碍到企业销售活动的正常进行，进而制约连锁超市的健康进展。美国的沃尔玛则运用供应链治理的思想，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能

10、网链。完善了供应链，优化了产供销过程，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行经营的需求。其中典型的是沃尔玛将供应商融入到企业的进展中来，把可信的供应商看成是“家庭成员”，采纳合作伙伴的关系进行维护，最终使双方达到双赢的目的。2.3 配送设施落后配送中心是一个动态型仓库，其高效高质的运作需要现代化的配套设施来治理。我国的配送中心规模小，设施落后，专门多配送中心内部差不多上是手工操作加上叉车和托盘作业，装卸单元化程度低，而且托盘的使用还仅限于内部。如此既阻碍了配送质量，又阻碍了配送速度。尽管许多企业提出了“当日定货，次日送货”的原则，但大部分是在24小时至48小时内送货，甚至有的是一个星期，这与

11、配送中心高速高质的服务原则相违背。目前，国外现代化的配送中心作业面积大，配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备，并采纳自动化治理，充分表现了其快速、准确的配送服务：例如美国的沃尔玛，随着公司的不断壮大，配送中心的数量也不断增加。整个公司销售的商品85%由这些配送中心供应，配送中心完全实现了自动化，每种商品都有条形码，有十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。每个配送中心24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好物资开出，许多商品在配送中心停留的时刻总计不超过48小时。2.4 信息技术落后我国许多连锁企业的物流设施缺

12、乏规范，各种编码缺乏标准。配送中心内部的业务操作无电子扫描仪，配送中心内部的数据采集。配送中心与外部的接口系统如EOS、EDI、EFT等大多数企业还没有建立起来。对半程序化问题的决策没有建立起来，使连锁企业的MIS系统不完整。反过来又使配送功能低下。在沃尔玛，80年代初就开始使用商品条形码和电子扫描器实现存货自动操纵。采纳条形码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时刻，更便于利用计算机跟踪物资从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。80年代末，沃尔玛开始使用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动定货系统，该系统又称无纸贸易系统，通过计算

13、机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，猎取数据和装运清单等，同时也使供应商及时精确的把握其产品销售情况。正是依靠先进的电子技术，沃尔玛做了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。上述是配送中心现存的一些差不多问题。造成这些问题的重要缘故一方面表现在企业缺乏对配送中心布局合理化的分析与研究。另一方面表现在配送中心建立后缺乏低成本、本高效率的目标治理。本文下面将对配送中心设立前应考虑的问题及建立后低成本、高效率的运行进行探讨。3 解决连锁企业配送中心当前问题的措施3.1 配送中心的设置建立配送中心应该考虑其设置，配送中心一旦建立，就要能够方便有效地和用户相连接，实现其低成本、

14、高效率的配送目的，使用户能够获得高水平的，令人中意的服务。因此，设置配送中心前，要考虑配送中心的合理布局，正确地选择配送中心的地理位置是十分重要的。在设置建立配送中心时，我们应该考虑如下几个方面的问题：3.1.1 交通条件和交通布局在设置配送中心时，一方面要考虑现有交通条件；配送中心的位置应靠近交通枢纽，尽可能靠近铁路货运站、港口和公路，使配送中心成为物流过程中的一个结点。另一方面，交通也要同时作为布局的内容，只布局配送中心不布局交通，有可能会使配送中心的布局失败。配送中心内部的交通布局一般采纳单向行驶，分门出入；车道一般呈环行幸免尽端式回车场并结合消防道路布置；要紧道路4-6车道，最小转角半

15、径应大于15米。3.1.2 配送费用配送费用与运输距离直接相关，关于最短距离问题、最佳输送路线问题，能够采纳各种数学方法求解，这些问题在设置配送中心时都要加以考虑。与配送费用直接相关的另一因素是输送量。因此，我们能够将最低费用问题转化成元/吨、公里来简化表示，这也能够通过数学方法来求得最佳答案。因此，在设置配送中心时，我们必须与用户的位点布局和用户的需求量相结合。3.1.3 动态因素许多与配送中心相关的因素不是一成不变的。例如，用户的数量、用户的需求量、经营的成本、交通状况等差不多上动态因素。因此在设置配送中心时应该以进展的目光考虑配送中心的布局，尤其是对都市的进展规划应该加以充分地调查与咨询

16、。同时，对配送中心的规划设计应该具有一定的弹性机制，以便今后能够适应环境变化的需要。3.1.4 合理规划配送中心的规模与据点数目物流费用的构成，商品从工厂到物流中心的输送费、物流中心的营运费、配送费、在库维持费、收发货处理费等，各种费用与物流中心规模或据点数目的关系如下图所示：费用总费用中心运营费用输送费用 在库费用 配送费用收发货费用最佳物流据点数 据点数图1现代物流配送中心据点数与费用的关系从上图我们能够看出：从工厂到物流中心的输送费用是随着物流中心规模的上升而增多。即物流中心的规模越大，数目越多，产品的在途量就越大，相应的对运输的投资费用就越多。相反，从物流中心到用户的配送费用会随着配送

17、中心据点数目的增加而减少。这时因为配送距离缩短，使配送费用下降。物流配送中心的运营费、在库维持费、收发货处理费与配送中心的据点数成正比相关，一般而言据点数目越多，费用越多。物流的总费用曲线是一个凹性函数，即在一定的据点数目范围内，物流总费用会随着据点数目的增多而下降；然而在通过一定的均衡点后，物流的总费用反而会随着据点数目的增多而上升。最佳物流规模的选定应该处于总费用曲线的均衡点上。在配送中心的布局与选址问题上，我们能够将总投资限额、总投资最低、营运成本最低、配送费用最低作为求解目标，建立数学模型或利用线性规划方法求得最优解。在设置方案上，我们应该设计出多种方案，采纳决策最优化的原则，通过分析

18、比较，选出最佳方案。关于配送中心布局的模型，要紧有以下三种参考： 一级配送中心模型：一级配送中心不一定仅局限在小范围地域的配送，假如借助干线零担运输形式或利用大型公路车辆，采取共同配送方式，同样也能够对厂商地区实行经济的配送。如日本的ASICST体育用品配送中心确实是如此一级配送中心。起结构示意如下：大 用 户大 用 户小 用 户小 用 户配 送配 送中 心小 用 户小 用 户小 用 户小 用 户 两级配送中心模型：在一个以上都市范围，地域比较宽敞，用户多且分散的情况下，往往设置两级配送中心。其结构示意如下：中 央中 央配送 中心城 市配送 中心大 用 户小 用 户小 用 户 多级配送中心模型

19、：这种设置适应于用户地域广泛，而且资源又专门集中的情况。用户各个聚拢地的需求量能够形成批量。在多级配送中心的设置中，中央配送中心的所在地应该是资源集中产地或是外贸到货地。起结构示意如下：中 央中 央配送 中心区 域配送 中心宅 配 店大 用 户小 用 户大 用 户或小 用 户大用户或区域配送中心或宅配店在物流配送中心建立之后，就要使用户能够获得高水平的、令人中意的服务。接下来将要探讨如何实现物流配送中心的高效率、低成本的配送目标治理。3.2 配送中心的治理配送中心一旦建立下来，中心内部的经营治理问题是十分重要的。高效率、低成本是现代化配送中心的经营治理需要达到的目标。实现物流配送中心的高效率途

20、径专门多，要紧借助于标准化、自动化、机械化技术和设备，建立高效率的物流信息治理系统。如此才能保证物流配送中心在业务操作的各个时期相互衔接而又准确及时。下面将对如何提高物流配送中心的效率、降低物流配送中心的成本进行讨论。3.2.1 利用EOS系统，提高订货、发货的效率当今，现代化的物流配送中心在建设过程中，不管是采取集约化、综合化的进展模式，依旧分散化、个性化的进展模式，都比较注重通过网络将公司、工厂、物流配送中心、经营店铺连接起来。EOS（electronic ordering system）即电子订货系统，是指将批发商、零售商所需要的订货数据输入计算机，并即刻通过计算机网络以在线连接方式进行

21、订货作业和信息交换的系统。利用EOS系统能够缩短从订货到发货的时刻，因为在配送中心预备货的同时能够制作发票、账单，如此不仅提高工作效率，而且减少了订单的出错率。另外，还能够充分利用EOS系统中的数据，丰富企业的信息，为企业经营、治理提供参考资料。在应用EOS系统要注意订货作业的标准化。每一种商品都应有一个与之相对应的商品代码，代码设计一般采纳国家统一的标准。3.2.2 采纳条形码技术，提高商品检验作业的效率条形码的使用能够大大提高配送中心进货、发货时商品检验工作的效率。依照客户的订货信息，在进货商品上贴附条形码，商品进入配送中心时，用扫描仪读取条形码检验商品，而且，那个条形码在以后的保管、备货

22、作业中都能够利用。在进货时，叉车司机在卸车时用手持扫描器识不所卸的物资，条形码信息通过无线数据通信技术传给计算机，计算机向叉车司机发出作业指令，并显示在叉车的移动式终端上。司机依照指令将物资送往库位存放或者送往拣货区或者出库站台。一般在收货站台和仓库之间有传送系统，叉车把物资送上输送机后，机器上的固定扫描器可识不物资上的条形码，计算机确定物资的存放位置。输送机沿线的转载装置，依照计算机的指令，把物资转载到指定的巷道内。随即，巷道堆垛机将物资送到指定库位。出库时，巷道堆垛机取出指定的托盘，由输送机送往出库台，叉车到出库台取货。司机先用扫描仪识不物资上的条形码，计算机随即向司机发出作业指令，把物资

23、送往出库站台或拣货区补充货源。拣货员在手持式终端上输入订单号，计算机通过货架上的指示灯指出需要拣货的位置，拣货员用扫描器识不物资上的条形码，计算机确认无误后，在货架上显现出拣选的数量。拣出的物资放入货盘内，连同运单一起运往包装区。那个地点应当指出，发货时的条形码是另一类条形码，它能更好地对应不同用户分拣商品的需要。因此，包装区的工人在检验、包装后，要将实时打印的、含有发运信息的条形码贴在包装箱上。如此包装箱在通过分拣机时，依照扫描仪识不的条形码信息被自动拨到相应的传送道上。3.2.3 实施标准化治理，提高保管、装卸作业的自动化程度标准化是对物品、作业和服务等各项活动规定统一的标准，同时对那个标

24、准进行贯彻实施的整个过程。关于配送中心，需要用标准化的方式将供应商、干线运输、配送作业、物资送达和顾客服务等所有物流环节都有机地连接起来。实施标准化的治理是加强现场治理、减少中间损失、提高工作效率、降低配送成本和提高服务质量的有效措施。标准化涉及的内容有专门多，包括物品的包装规格、车辆规范配载、顾客服务的标准用语、交接手续等。其重点在于：（1）物流设备的规格化、标准化：在配送中心内，叉车等各种物流机械设备正在越来越多地被采纳来提高作业效率。为了保证整个配送中心的标准化治理，物流设备的规格化和标准化也是其中重要内容。即使在物流配送中心发达的日本，在配送中心的作业现场，物流机械设备的标准化及规格化

25、作业也是一个急需解决的问题，需要不断改进。（2）运输单元的标准化：运输单元如箱式货车、通用货箱等差不多上运输单元标准化涉及的内容。它能够改善转载效率、装车作业效率和装卸搬运效率，实际上也是物流合理化的要求。标准化的实行需要由国家指导，行业内部反复协调后在制定出同一的标准。3.2.4 提高分拣作业的效率关于不同的经济主体有不同的分拣作业形式。关于厂商假如是客户工厂订货，在产品制造出来后直接送到客户，差不多不存在分拣作业；然而假如是预约订货，商品要先送到仓库，在同意客户订货后才进行备货、分拣、配送。关于那些拥有销售网的厂商，产品要送往各地的物流配送中心，由配送中心进行备货、分拣、配送。关于批发商，

26、处理商品的方式有两种：一是商品全部由批发商自己的配送中心处理；二是批发商在同意订货的基础上由厂商直接配送给用户。从当前批发商的物流进展状况来看，批发商都专门注重在同意订货的同时，利用信息系统事先做好销售账单、发票等的制作和发送工作，而且在这些工作进行的同时，将备货清单转送到用户指定的店铺。备货作业按照不同的配送用户在商品上贴附条形码，在分拣作业时只要用扫描器读出条形码信息便能自动按不同的配送场所进行分拣。假如是由批发商订货，厂商配送。批发商在向厂商发出订货的同时，也向用户发出收货的信息指令。厂商依照批发商的订货信息在发送商品的包装箱上贴附用户的信息条形码，通过适当的作业后能够进入配送中心，直接

27、配送到用户的店铺中。从上述分拣作业的情况来看，所有活动差不多上尽可能的对用户订货产生快速反应，并尽量压缩在库商品的数量。关于零售企业的配送中心，需要把购入的商品全部运到自己的配送中心，在进行适当的分拣后，分送到各个分店。这也是当今零售企业物流革新的趋势。现在专门多零售企业差不多上事先要求发货的厂商或者批发商按照自己的要求，在商品上贴上于销售店铺相对应的条形码信息。如此，商品在进入零售商的配送中心后，只要用扫描仪读出条形码就能够准确无误的把商品配送到各销售店铺3.2.5提高备货作业的自动化物流配送中心内实现备货自动化是一件较困难的问题，因为它的资金投入较大，另外商品形状各异，品种繁多，实现自动化

28、的难易各不同。然而我们仍然要利用信息系统努力提高自动化程度。在现代化的物流配送中心内货架和货棚的顶部都装有液晶显示装置，该装置标示有商品的分类代码和店铺代码。作业人员能够迅速找到所需商品，数码技术能够大大提高备货作业的效率。备货作业方法大致有两种：一种是抽取式方式，另一种是指定存放式方式。第一种方式是将商品从货架中取出，直接放到传输系统的空箱中。第二种方式是备货员要按商品数码信息把商品放在指定的货箱中，传输系统的货箱是专用的。一般前一种方式使用较多，后一种方式要紧使用于一些生鲜食品，因为这些商品要求直接配送给客户。3.2.6 合理的存储治理物流配送中心内存储有各种各样的物资，在进行存储治理时一

29、般有两种形态，一种是固定型的治理；固定型的治理是利用信息系统先将货架分类、编号、并贴附货架代码，货架内存放的物资品种是固定的。它利用信息治理系统数据库的建立，将货架编码、商品代号输入电脑，配送中心利用信息系统专门容易掌握商品进入库动态，从而能够幸免在库商品统计的烦琐业务。同时，利用信息系统中存有的这些数据能够及时了解商品在库存量，使配送中心的商品数量、种类既有保障又不超量。固定型的治理方式要紧适用于非季节性商品。另一种是流淌型的治理；流淌型的治理是事先不确定商品的专用货架，商品按操作方便的次序摆放。这种治理方式适用于季节性商品和流行性变化较大的商品。因为这些商品周转较快，出入库比较频繁。现在还

30、有依照产业不同和商品周转状况不同进行其他的治理方式。例如有些物流中心按照客户的店铺分类进行货架编号，也能够提高发货效率。从以上物流配送中心内的种种治理方法中不难看出，当今物流配送中心的低成本、高效率的治理要紧借助自动化仪器，建立现代化的物流信息系统，力图使配送中心内的作业机械化，自动化，从而节约人力资源，简化订货发货的程序，选择最佳运输路线，缩短商品在途时刻，降低物流成本，使经营人员用心于经营活动，提高经营业绩。这是建立物流配送中心目的所在。4 物流配送体系建设案例 华联超市的配送中心的建设和治理4.1 差不多情况华联超市股份有限公司创立于1992年7月。1994年门店规模达到18家，走上赢利

31、之路。1995年以来，华联开始有意识地向加盟连锁转变。1997年公司决策层提出了：“低投入，低风险，高效率，高产出”的两低两高原则，依托“华联超市”的品牌效力，大力推进加盟连锁。目前，差不多建立了覆盖上海及江苏，浙江，安徽，江西，湖北，北京等11个省市的连锁网络。4.2 华联超市配送中心的现代化建设与治理4.2.1 华联超市配送中心的建设2000年8月华联超市兴建的现代化配送中心正式启动。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇，津贴外环线，直连沪嘉、沪杭高速公路，南临沪宁铁路，通向市区和向外辐射的能力强。新建的桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；新配送中心的基地面积28041平

32、方米，总建筑面积20000平方米。商品在库存量60万箱，日均吞吐能力14万箱。新配送中心具有较高的科技含量。首先，是仓储立体化。配送中心采纳高层立体货架和拆零商品选架相结合的仓储系统，大大提高了仓储利用率。其次是装卸搬运机械化。配送中心采纳前移式蓄电池叉车，电动搬动车和电动拣选车。不但减轻了劳动强度，提高了运输效率，又降低了物流成本。第三是拆零商品配货电子化。华联超市的配送中心拆零商品的配送作业采纳电子标签拣选系统。只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指标灯和品种显示仪就会显示出具体位置和数量。商品拣出后就进入理货环节。该系统自动引导拣货人员进行作业，任何人不需要经特不训

33、练即可上岗工作，大大提高了商品处理速度，大幅度降低差错率。第四是采纳电脑终端实现物流治理条码化，无纸化。采纳无线通讯的电脑终端，开发条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条形码、无纸化。第五是组织好“越仓库中转型物流”和“配送中心内的存储型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在现代化企业商品配送体系中的应用。4.2.2 华联超市配送体系的建设华联超市加强了配送体系的构筑。改造了原南京的中型配送中心，建成了10000平方米的区域性配送基地，库存量达到20万箱，为位于南京以外的江苏和安徽两省直营店和加盟店配货。依照公司全力开拓北京大市场的战略，又在北京选址，与中远集装箱运输有限公司共同开发

34、了华联超市的北京配货中心。其第二期扩展打算将库存扩大到20万箱，承担为北京和天津地区100在新一轮进展规划中，华联超市到2003年门店数将增加到3000家，总销售额180亿至200亿。可能2003年配送中心的日均配送量将达到25万箱，库存300万箱。并再建一个8万平方米随着华联超市进一步向全国拓展和跨出国门，“华联物流”预备进一步加强治理的科学化，规范化和合理化，扩大和健全物流配送网络，建立独立核算的机制，充分利用物流产业化的优势，走社会化配送的道路。4.2.3 物流成本治理创新降低总成本是华联超市力推的战略，有着一套有效和严密的体系。运用电脑技术从“有效操纵治理费用”和“有效操纵营业费用”两

35、个方面着手，注重抓配送中心的“配送商品破损率”和“配送准点率”。为了降低商品的破损率，公司广泛深入地进行调查研究，找到了一整套有效的解决方法。例如加强对配送过程的全面操纵，做到事前操纵，事中操纵和门店及时反馈后的退货处理。通过层层把关，步步设防，责任到人，终于使配送商品的破损率41%降到行业的最低水平。为了提高配送水平的准点率，公司对配送中心的人力资源和运输总量进行了统计分析，并结合配送信息，对运载方式和时段进行合理调整。加强了准点率的考核力度，将准点的标准数字化。规定卡车抵达门店的数据与车队调度通知门店的“到店时刻”，正负误差在15分钟之内为准点。门店在收货的签收单上，注明收到时刻，总执办依

36、照记录，每月对配送中心的准点率进行考核。通过这些措施，取得了显著成效.从2000年5月至今，配送水平的准点率一直保持在97%以上。4.3 华联超市配送中心建设与治理的启发4.3.1 华联超市配送中心建设有着明确的定位首先，服务目标明确，依照企业进展进程总结的经验，提出配送服务的目标即满足门店或客户的物流需求。其次，进展规模明确，从企业早期的配送规模，逐步跟随经营进展的需要，进展到有打算地不断扩大配送规模。再次，配送选址明确，依照企业进展战略，目前把配送中心选在上海，南京和北京地区。最后，采纳技术明确，在差不多应用现代物流信息技术的基础上，进一步采纳更为先进的物流技术，提高物流配送效率。由此清晰

37、的看到，物流配送中心进展始终围绕企业经营需要，呈现出与企业经营进展一致的前进轨迹。4.3.2 华联超市配送体系建设注重资源整合和整体构造华联超市物流配送经历了从简单到复杂，低级到高级，不完整到完整的进展过程。总结起来确实是能够从全局观念动身，系统的设计和构造物流配送体系，并以此整合企业的优势资源，有力地加快了建设进展步伐，取得巨大绩效。因此，物流配送中心不仅为企业经营进展提供支持，而且应该成为独立的能制造价值的经营实体。5 连锁企业配送中心的进展对策我国物流业面对的机遇与挑战越来越明显。我国政府承诺，将在2003年往常陆续放开目前对外商在中国国内开办流通企业的地域、数量、经营范围、股份比例等方

38、面的限制。在这种情况下，外资必定会加快进入我国物流业。他们的资金雄厚，占尽了优势。目前外商已在中国合资或独资开办了许多连锁经营企业，尤其是在快餐业(如麦当劳)和零售业(沃尔玛)都取得了专门大成功。由于他们有足够的资金，能够建立相当规模、类型齐全的物流配送中心，因此各店的商品、价格等服务标准差不多一致，树立了良好的信誉。而我国的连锁经营进展尽管进展也专门快，但由于资金问题，专门少有统一的配送中心，这就造成各店在商品种类、价格、服务方式上各不相同，与外资连锁店形成了鲜亮的对比。而且外国特不是发达国家的配送中心已成为一个成熟的行业，他们积存了多年的经验，对进展过程中各个时期应注意的问题、采取的措施、

39、经营治理方法，都能从容应付。而我国只能从资料上学习，缺乏宝贵的实际经验，因此明显处于劣势。更为重要的是，配送中心所需要的各项技术，发达国家处于明显领先地位。例如，配送中心使用的运输、分拣、装卸搬运等各种机械，商品储存技术与货架技术、流通加工技术、商品标识技术、自动操纵技术、物流设计等方面，我们都没有什么可与之竞争的，只有通过学习不断摸索提高。在这种情况下，我们必须着力做好以下几方面的工作。5.1 正确认识配送中心的建设规模关于物流配送中心的规模和功能建设目前有两种意见:一种认为配送中心的进展应当是大而全，集约化程度高，功能齐备，即向集约化、综合化进展；另一种意见认为配送中心的进展能够结合区域市

40、场的状况，实行分散化和个性化，依托当地资源，功能不必设置太全，或者开发具有自身特色的功能，即向个性化、分散化进展。这两种方向并不应该绝对地断定孰优孰劣，采取另一种而否定另一种。两种方向各有其优缺点和适应对象。首先，集约化、综合化的配送中心有利于减少对土地和建筑设施的投资;商品的在库量被压缩，运输费用降低，同时具有采购优势。而且这种配送中心更容易导入物流自动化治理和信息化治理，从而提高物流治理的效率。但另一方面，由于中心到配送目的地距离增加，从而在一定程度上又提高了配送的成本。同时因为距离的缘故使配送中心与客户联系的紧密性下降，降低了物流配送中心的服务水平。反过来分散化、个性化的物流配送中心因为

41、接近配送目的地，配送效率高，能充分满足用户的需求，特不是满足终端客户多样、及时的需求。然而它不易从企业的整体上进行在库综合治理、容易发生断货问题。而且由于规模小，难以实现自动化、信息化的治理系统。因此我们应当全面看待物流配送中心的规模和功能设置问题。应当具体联系物流配送中心对企业整体绩效的分析，正确选择物流中心的进展规模和功能5.2 加强宏观调控，统一规划政府在市政规划中要将现代物流建设作为整体规划的一个有机组成部分，统一规划、统一运筹。物流配送中心过去较多的是从交通线路和社区建设方面去考虑，而忽视物流基础设施与之相配套。这一做法应当得到改变。其他诸如物流配送中心的整体布局问题、资产重组的实施

42、、资源配置的优化、物流作业标准的制定等一系列重大问题都必须由政府进行宏观操纵和调节才能有效解决。另外，假如仅靠配送中心自由进展，则实施物流社会化、规模化的进程将大大减慢。政府应该制定相应的优惠政策加以扶持。5.3 加快信息化建设，引进、培训人才现代化的物流配送中心必须要以现代化的物流信息系统为基础，物流信息化的内涵是商品代码和数据库的建立、运输网络合理化、销售网络系统化、经营治理电子化。要实现信息化的物流治理，人才引进和培训是专门重要的。物流配送中心的治理人才应该具备综合治理素养，要求治理人员明白得诸多领域的高新技术，精通供应链治理的理论与方法。然而由于我国在配送中心运营方面的实践经验不足，物流专业人才的培养十分不够。只有在物流从业人员素养提高的基础上，才有可能不断增强竞争力，不断学习应用技术和治理方法。除了学校的专业设置和人才培养外，还应向一些发达国家学习，加大培训物流从业人员的力度，考虑建立“注册物流师”。5.4 加强企业间联合，实现资源共享我们企业领导要从供应链的角度看待物流配送中心的作用与地位，供应链网络的建立必须要以各相关产业为物流节点。假如保持诸侯割据，各自为政就不可能建立成现代化的物流配送中心，因此，我们应当加强横向联合，例如，在生产商、批发商、分销