人岗匹配分析和总结

1、人岗匹配对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配一，岗位职责与员工个体特征 相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事 得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥简介对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配.一,岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥,人岗匹其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥,人岗匹人岗匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要 求。只有当任职者具备多有这些要求的素质并到达规定的水平，才

2、能最好的胜任这项工作， 获得最大绩效。从而实现组织的高绩效产出。人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作 动机相匹配。相关概念：个人团队匹配，个人组织匹配概述人岗匹配，就是按照“岗得其人人适其岗的原那么，根据不同的人个体间不同 的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用。众所周 知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人 适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上 尽心表演，舞台才会精彩。人岗匹配”一方面，对人的职业开展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把

3、人才的 作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何在 企业实现人岗匹配”呢？实施方法1、知岗：工作分析人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的 人，这样才能实现人岗匹配。如果脱离了岗位的要求和特点，人岗匹配”就成会成为 空中楼阁，失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内 容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。2、知人：胜任素质当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入人岗匹配”的关键环节一知人。 知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟

4、、 评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对人岗匹配的帮助都不是非常明显。合易咨询团队在企业管理和咨询的实践中，发现i我队方面，胜(璜质(Competency method )是帮助企业实现最正确人岗匹配”的有效工具。3、匹配：知人善任知人善任是实现人岗匹配的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优 点，把合适的人放在合适的位置，尽量防止人才浪费的最关键的一步，没有平庸的人，只 有平庸的管理。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的 事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。因此，管理者

5、在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识， 少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员 工的优缺点，做机动性的调整，这样才能岗得其人人适其岗人岗匹配，到达人 与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。如何匹配实现的途径我们在实践过程中分为三个步骤：1、清晰界定和岗位描述。基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人 力资源管理的基础性文件。定义胜任能力标准。所谓“胜任力，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它 包括了 6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该

6、是以胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。寻求有效评价方法。胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些方法才能公平俄她选准人?很多企业都实施过 竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，题目往往是如果我担任XX岗位工作会如何 如何。但考核结果常会产生两种现象：一类是能说但不会做，上来后业绩不行；另一类人 是能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。其实，竞岗演讲所呈现的都是假设情景而非真 实状况，很难评价竞聘者本身是否具备岗位所要求的能力，竞聘结果当然缺乏说服力。针对 这一问题，在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作基础上，根据中层干部岗位胜任力模 型要求的8个能力维度，在竞岗中使用了无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比方，测评竞聘者的“沟通协调 能力特征，我们用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间就 既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任 能力模型中该能力的行为獭描述，从而给出竞聘者的能力评分。通过人机溅平、情景回以、 结构化面试等评价技术的综合应用，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、