管理人员绩效考核方案

1、管理人员绩效考核方案为提升员工薪资水平，正向引导员工更好的完成本职工作，充分评估员工贡献和作用， 并进行正向激励，同时促进绩效改善与公司整体目标达成与提升，制定本方案。1.0公司目标：项目目标出货：单双面板的厂内合格率：多层板、特种板的厂内合格率：顾客投诉率一次合格率：补投：平均交货周期：准时交付率制造系统人均月出货平米人均产值总体成本2.0绩效奖金：绩效奖金提取基本原则：根据岗位级别结合面积达成情况及投入设备、人力、外协情况确认奖金基数。以出货为基础目标（当月奖金总面积低于褶（不含）以下时，当月不予发放绩效奖金）。根据目标面积，根据实际奖金面积区间确认绩效奖金，不进行四舍五入，基础对照表如下

2、： 面积、岗位对应奖金基数表：岗位级别清洁工 /保安文员技术员工程师工序主 管主管/副 经理经理总监/副 总总经理岗位对应基本系数11.251.522.53467.5奖金 平米 区间 奖金 基数18001rf-1899 m22002503004005006008001200150019001rf-1999 m2AA奖金面积基数调整：根据奖励基本原则：奖励主要针对内部改善或者个人努力所取得成绩，因增加投入所增 加的产出应予以扣除，如增加设备投入、增加人力或工时投入、增加外协费用等应予以扣除， 具体调整标准如下：A.当增加设备投入时，每增加？万投入，产量基数增加？，当增加设备投入时自设备正常运行之

3、日起对本方案中“面积、岗位对应奖金基数表”进行调整.B.当增加人力工时投入时，根据制造系统人均目标产出8平米，按照员工标准加班工时 ？计, 以产出产量标准工时为基础，员工工时投入每增加？H,减少产出面积？平米，计算公式如下（一下设计人员仅针对制造系统）：当月产量折算员工标准配置时间=（当月总交货面积-职员人数*？） /？*？ 当月超标工时=当月员工总工时-当月产量折算员工标准配置时间 当月应扣除产量=当月超标工时/？*？C.当增加外协投入时，根据外协费用目标 ？,考核以？为基数，当月每增加？减少当月 交货面积？平米（按实际达成情况根据对应比例进行减少（如 ：超过目标？,交货面积对应 减少？平米

4、），超过目标？%以内不予加减）奖金确定：在根据设备投入调整完基数表后，根据当月实际达成交货平米减去人力投入扣除及外协投入扣除后即为当月计入奖金计算的奖金平米数，根据奖金平米数的区间.具体奖金面积数由行政人事部根据各有关部门提供的数据按照调整标准要求进行调整后报总经办审批。3.0制造系统主要考核考核指标考核细则：出货平米注：因此项主要用制造系统总体奖金基数计算，本项目不用于总经办领导及非直接生产相关人员考核，本项目主要用于直接生产有关人员考核计算，与生产直接相关人员比例应不大于10%,此处重复考核主要用于激励直接生产相关人员。目标：“平米。统计范围：当月所有交货平米产量；定义：交货面积：指入库后

5、的产品用于交付给客户的产品实际面积。计算公式：出货平米=当月所有入库用于交付给客户部分的面积之和。数据来源：生产统计数据表。考核标准：达成？平米目标，达成率为100 ;每增加？平米，达成率加20。每减少？平米，达成率减20。低于？达成率为0最高达成率不限。准时入库率目标：?% （第一阶段：在？的达成情况下，将图号推到？，产量到？平米；第 二阶段在稳定产量的前提下做到？）。统计范围：当月生产图号数量（每个交货要求作为一个生产图号）；定义：入库时间在合同投产通知单交付日期固定时间点以内（客户原因不能按时入库的情况按照合同更改后的交期计准时入库。合同评审有注明具体要求入库时间的以具体要求时间为准。计

6、算公式：准时入库图号/当月生产图号数量=准时入库率。数据来源：生产计划部月统计分析报表。. 6、考核标准：达成目标，达成率为100;第一阶段（1-6月分）？-？%时，达成率为100。达成？-？%,每提升1%,达成率加15;达成？%，每提升？%,达成率加20。每下降？,达成率减5。低于？%达成率为0最高达成率不大于200产品合格率目标：A%;统计范围：当月生产完成的产品面积与报废面积；定义：合格品：指产品在经过生产、返工返修后满足厂内或客户标准的产品。计算公式：当月入库面积/当月投产面积*100%=产品合格率。数据来源：品质部月统计分析报表。. 6、考核标准：合格率达成在？时，达成率为100。以

7、上合格率相对于目标上升或下降时，每上升或下降0.1%,达成率增加或减少2低于目标值？,达成率为0最高达成率不大于150客户投诉目标：投诉W?%/月；统计范围：当月所有客户投诉项。定义：客服接收到的所有的客户及市场端反馈属实的客户不满意。计算公式：当月客户投诉项/当月交付总批次数*100%=客户投诉率。数据来源：品质部月统计分析报表。6、考核标准：投诉率达成以上目标时，达成率为 100。低于或超过目标时，每减少或增加 0.1%的投诉，达成率增加或减少5;投诉超过？%,达成率为00最高达成率不大于1503.5制造系统人均产值目标：？万，（第一阶段：？万，第二阶段：？万；第三阶段在？万）；统计范围：

8、当月深深圳总产值及当月制造系统在职总人数。定义：产值：指当月交货产品总额。计算公式：当月交货产品总额/当月制造系统总人数=人均产值。5、数据来源：订单中心统计数据。6、考核标准：人均产值达成以上目标时，达成率为 100o高于或超过目标时，每减少或增加？万，达成率增加或减少5;低于？万，达成率为00最高达成率不大于1503.6总成本比例目标：JH%,（第一阶段：下降？,第二阶段：下降？;）统计范围：当月所有成本。定义：总成本比例：指当月总成本占总支出的比重。计算公式：当月成本总额/当月当月销售总额=当月总成本比例。（2013年平均成本比例-当月总成本比例）/2013年月平均成本比例=下降比例5、

9、数据来源：采购统计数据。6、考核标准：总成本比例达成下降？时，达成率为100。高于或超过目标时，下降比例每增加或减少 ？，达成率增加或减少5;下降低于？,达成率为0。（第一阶段？,第二阶段？）最高达成率不大于1503.7工时效率（关联制造系统人均出货平米）目标：？H/M2 （第一阶段：？小时/平米，第二阶段：？小时/平米；第三阶段：？ 小时/平米。统计范围：当月制造系统除工程计件奖金人员的工时效率。定义：总工时：职员计总上班时间，员工含加班时间。面积系数：单双面板面积系数为 0.8;多层板面积系数为在双面板系数上，每增加 2层 加 30%。4、计算公式：总工时/当月生产完成面积系数=工时效率。

10、5、数据来源：总工时由行政人事部提供，当月生产完成面积系数由生产计划部提供。6、考核标准：达到目标达成率为100;工时效率每减少/增加1小时，达成率相应加减5;超出目标值？H,达成率为0最高达成率不大于150外考核项他4.0各部门及各级人员考核：目标分解（后续具体可参考更新后的质量考核实施细则 ）4.1.1生产计划部交期考核目标分解：工序榔门1季度2季度3季度4季度调整后目标调整后目标调整后目标调整后目标4.1.2品质部目标分解:整体质量目标分解报废率目标分解公司目标去年目标去年达成平均去年最好三个月达成平均分解目标品质部按部门分解按具体工序分解补投率目标分解公司目标去年目标去年达成平均去年最

11、好三个月达成平均分解目标品质部按部门分解按具体工序分解客户投诉率分解公司去年去年达去年最分解目标好三个目标目标成平均月达成品质部部门2013年实际值2014年目标值平均部门、岗位考核项目确定：考核项目以部门、岗位职责为依据；由上而下进行考核项目确定，所有上级人员考核项目必须在下级人员考核项目中体现（仅由上级全权负责，下级人员不参与的除外），但是同一考核和点，在不同层级人员之间 具体考核项目可以根据职责要求进行确定 （如品质经理在考核良率的时候考核的是合格率与 报废率，但是到QC主管的时候可以转换为考核漏检率），但是必须体现关联性，而且目标 方向一致。可根据岗位实际情况针对部分属于阶段性、项目性

12、、非常规性的考核点的可以通过增 加附加考核项目来进行考核（造成严重后果的作为扣分项目考核，有突出贡献的可以作为加 分项目考核），如：内、外审、安全方面及专项变革与提升等。考核目标与目标值：目标值设定必须以公司整体目标为基础，通过目标逐级分解进行确定；在公司总体目标中未提出的一级目标（一级目标指基本涉及公司整体的目标） ，如果原 来有制定目标值的，按照原有目标值考核，如属于新增加目标，由主导部门统计2013年整年数据与总经办一起协商制定；对于由上级目标衍生出来的辅助目标，在确定基本目标值时必须与上级目标保持一致性。通过历史平均数据进行确定，如 2013年上级目标平均达成是80%,则辅助目标去年平

13、 均达成亦为80%。如果因为一个上级目标衍生出多个辅助目标， 可以根据实际情况适当调整， 但是综合结果必须与上级目标一致。上下级目标包含范围一致的，目标值必须一致；上下级之间同一指标，由不同下级进行分摊，目标进行加减分解，平行下级目标值相 加必须等于上级人员目标值（上下级同一目标分母不变，下级目标相加需要 =上级，下级分 子分母相加=上级，下级目标需与上级目标值相同）。各考核项目比重确定原则：所有考核项目比重总和100;考核项目中各个项目比重根据实际岗位职责要求进行确定（可参照主要职责、辅助职责，职责占用实际工作时间比重以及职责对公司总体的贡献大小等进行确定）。加减分原则及分值：同一考核目标在

14、各级之间加减分原则必须一致，下级原则根据上级原则进行制定。出现无可以参照加减分原则的考核项目时，首先确定满足需要 100分的目标，再确认 完全无法去满足要求（不被接受，定义为失职）的点0；用（满分点-0分点）/100=每个点减分 值；（如：某项工作达标值为90%,当达成为70%定义为完全失职得0分，则减分原则为每 降低1个百分点，达成减少5个百分点。）当低于70%时达成率为0）上、下限值根据制造系统考核方案实施细则细则执行各部门、岗位考核：（本方案获得通过后各部门负责根据本方案原则制定本部门个岗位考核方案作为本考核方案附件）5.0考核数据来源与计算：所有考核指标必须有有记录的数据源与依据；考核

15、必须严格按照考核加减分原则进行计算；各部门必须及时提供考核数据，统计人员应该应该根据规范统计原则进行数据统计，部 门负责人指示有违原则应该提出，部门负责人及统计人员对数据真实准确性负责；对于当月确实无明确考核数据的以不超过达成 80%进行考核，无明确数据考核项目考核 必须经过部门经理确认，行政人事部审核并知会总经办，当月无数据部门负责人必须确认下 月能否提供有效数据，不能提供该项不予考核，公司要求必须提供的，数据承担部门负责人不能按期提供的该负责人该项记 0分，影响其他部门考核的扣除总得分10分/次，连续3月 不能提供部分负责人考核分记0分。行政人事部负责进行数据抽查审核，没发现一项数据错误扣

16、除相关责任人（统计人和审 核人）当月考核分5分，确定故意更改，扣除10分。6.0考核与奖金发放：各部门在7日前提供上月各相关考核数据；各部门在12日前完成上月内部人员考核并将考核结果交行政人事部及总经办审核；行政人事部在12日前完成当月制造系统各部门负责人考核、总经办审核。职员奖金=岗位奖、交货面积对应奖金基数*考核分数行政人事部15日完成当月奖金核算与转财务在当月薪资中发放。当月有请假（含年休）人员：奖金=当月考核奖金/208*实际上班工时（实际出勤工时）， 请（休）假10天以上（含年休）当月不予发放绩效奖金，当月入职人员不计算绩效奖金。7.0绩效面谈绩效面谈的目的：透过意见沟通，消除认知差

17、异，达到提升组织效率的目的检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励展望未来，建立绩效发展计划，了解期望，设定目标绩效面谈要求：各部门负责人每月必须约谈不少于 10%下级员工，部门员工某项考核（非附加考核）得 分为0必须进行约谈，并共同协商制定改善方案。绩效面谈表：绩效面谈评价表姓名：部门职位面谈时间：本人在本评价期内所完成工作的回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等员工在下一个评价期的工作目标、工作计划、工作安存上工作内容或上级期望为更好完成本职工作和公司制定的绩效目标，员工在下一阶段需要努

18、力口改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等员部门（公司）工作的改进建议或工作、生活、学习中的烦恼和困难以及希望得到的帮助、支持、指导。你认为绩效面谈反馈的问题，处理的结果满意吗？以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容结论：下一步双方的工作和绩效需要改进的方向面谈人签名：面谈日期备注说明：1、绩效考核面谈表目的是了解员工明确自己考核的内容和结果，并明确改进的方向，并最终提高员工的业绩。2、绩效考核面谈表根据本部门的实际情况由部门经理封匕并交行政人事夸口存档。绩效改善与提升：强制型改善计划制订原则：当个人（部门）关键目标达成持续 3个月低于目标60%,不能满足需要，甚至对公司整 体目标达成造成消极影

19、响时，必须制定强制性提升计划，强制改善计划涵盖内容：未达成关键绩效；未达成主要因素；为达成因素控制方法；改善阶段目标；改善过程监控方法；结果反馈方法、渠道及具体体现。主动型提升计划制定：从部门（个人）提升及公司整体提升、人才储备和人才升级角度出发，提升个人、部 门对公司关键成功因素的比重，提升部门（个人）重要性。主动型提升计划应涵盖的内容，各部门可以针对公司生产工艺的瓶颈环节、有待提升 的管理目标或公司赋予的研发项目，制订完善的改进计划和达成目标的奖励分配，经公司审 核同意，交行政人事部监督考核实施（不包括已申请过未持续保持目标的项目）阶段目标完成情况；职务发展目标；关键成功因素提升与变更目标指标设定；实现关 键成功因素应具备的素质（要求）；培养提升计划；培养过程监控机制；成效反馈方法、渠 道及具体体现。改善/提升计划实施及过程监控方法：现场验证：验证计划有无实际执行；阶段目标验证：验证阶段目标实现情况；发展