企业竞争的核心-利润倍增

1、利润倍增第一部分准备好了吗？谁应该读这本书爸你对你公司的利扒润在意吗？如果艾你在意，你就应扒该读一下我这本哎书。班说来你也许不信叭，绝大多数公司矮的主管都不在意捌其公司利润，大拔多数中层主管，笆甚至许多大公司唉的CEO都在忙芭碌着与利润毫不敖相干的事情；他疤们希望公司发展伴，致力于改善与板员工的关系，鼓懊舞士气，以及找班个有趣的地方去扒旅行，会见什么笆重要人士或者做佰其他的什么事情案。袄某些企业的老板奥津津乐道于某项稗运作的细节，面百对企业的财务健捌康（即利润率）般都显得漫不经心半，对这些人我要挨说，颁“挨读一下这本书吧翱！阿”鞍读过之后或许你奥会对利润的重要白性及创造利润的八方法有一些了解柏

2、。盎公司无论大小，百如果你真的关注皑利润，但又对你鞍公司现状并不满班足，你就绝对要癌读这本书，如果巴你真的认认真真拜地读，并把它用佰于你的企业，你隘的企业利润肯定霸会成倍增长。佰创造利润是你的俺责任氨本书所阐述的观扒点和所推荐的方般法来自于两套经岸验，1.在过去背的15处中我为啊世界500强大耙企业中的100爸多家企业做过顾蔼问,同时我也为八众多的中小企业懊做过顾问.我也搬见识过各种各样岸的管理工具,时斑髦的管理模式和岸管理类型,以及白各种战略,并且背,站在局外人的蔼观点,将它们分搬为好与不好.这挨其中大多数都不案适宜地热衷于时癌尚和方法本身,俺而恰恰忽略了本版该视之为重中这懊重的利润基线.矮

3、2.在最近的1挨1处中,我也管拜理着我自己的公半司搬隘Kaiser 皑Associa案tes，而我的败公司在期间一直版是该行业中利润百率最高的企业。绊如果我做不到这扳一点，我的顾问拔生涯说不定早就败结束了。促使我癌写这本书的原因叭有二：一是我自八己的企业所实现板的利润最大化，背二是在其他企业办中发现了许多不懊适宜的做法。如爸果你能按照我的巴做法去干，你也暗会取得和我一样挨的结果。巴当然，管理一个捌企业，除了利润白之外，还有许多拌事情要做。你必盎须领导，激励，案培训雇员，创造绊性地规划你的产碍品，搞市场策划捌，还要确保你的熬产品或服务的效拜率和高质量的产巴出，等等。Ka爸iser A啊ssoci

4、at盎es和我本人从扮事所有这些业务败的咨询，如果你埃愿意，我们可就碍其中每一项进行艾个别讨论。但是挨，鉴于利润是所矮有这一切的起点岸和终点，本书就白专注于此。能够坝获得利润的企业霸，才能有钱奖励捌员工，帮助他们捌建立令人激动的哀职业生涯，投资懊于新产品，新业胺务和新技术。获扳利能力差的企业澳则不可避免地在半各个方面（士气唉，产品特色等等氨）沉沦于平庸，奥因为在资金缺乏耙时，无论你干什癌么事情，都会感笆到心有余而力不肮足。如果你学会坝了创造高额利润班，所有其他的事昂情也都迎刃而解俺了。如果你的企巴业创利水平不高矮，无论你做什么挨事，你都会感到绊泄气。挨有一点我要特别八提示你：使利润伴倍增，甚至

5、增长扒3倍，都是保守巴的，如果你完全扒严格地按照本书蔼所说的去做，在哎我接触过的大多巴数企业中，其利澳润增长可以达到疤4倍，5倍，甚唉至10倍。暗本书的第三部分伴列出了快速削减班成本的具体步骤巴。削减这些成本班所带的效果是在昂2至6个月内，安那时你的企业利霸润会发生戏剧性鞍的持续增长。本懊书的第四部分列般出了增加收入、拜进而使利润基线柏上升的方法。在捌展开这些话题之柏前，本书的第二靶部分描述了企业绊文化，更具体地巴讲就是领导风格班，这一点是实施背本书第三部分佰昂削减成本，第四隘部分吧瓣增加销售的必要办基础。这种领导伴风格的建立，既哎难也不难。说其扮不难，是它并不暗需要你在商业、唉财会、技术或其

6、板他方面有高深的八学问，也不需要版你对某个模式或唉系统有高深的了熬解。本书所提及碍的运作步骤，大靶多数都是极为普罢通而简单的。半那么为什么很少碍有企业能做到这哎一点并达到很高鞍的利润率 呢？般原因之一就是许柏多主管、经理并唉不真正在乎利润暗。原因之二是，柏即使在乎，他们敖还是缺乏对利润艾的绝对责任感，跋拿不出决心和恒般心来按本书所推按荐的方法，持之唉以恒地领导他们耙的企业。欲使利阿润倍增（或更多拜），要求领导专爱注，持之以恒，靶严厉而公平，他罢心甘情愿地打破巴自己和企业中其耙他人的现有状态癌，并使之做得比按这个世界上的平八均管理水平更好隘。如果你决心已碍定，并按本书所翱罗列的步骤一步邦一个脚印

7、地去做鞍，那么你就踏上皑了利润倍增的征霸途。换句话说，翱如果你真的想大霸幅度地提高利润班，你真的愿意做叭出无情的决定，靶那么利润倍增这碍件事就易如反掌埃了。板现在就坐下来享拔受一下：读一下靶这本书，利润就扳在某个角落里等昂着你！第二部分创造企业文化建立规范捌每个组织都需要皑一个简单而清晰蔼的目标，有些企岸业称之为般“办使命哎”疤中有九个其命题傲就离谱了。十个佰当中大约有四个板因为使用华丽的拔词句而让你不知翱所云，例如颁“罢我们将用超一流按的产品和服务满俺足我们的客户，半把最完美的献给柏我们的人民；同唉时，对我们所涉爸及的环境和社区芭，我们是负责任埃的公司挨”碍其他五个例子虽稗然有些内容，但埃还

8、是由于其没有拔针对性而失去了碍作用。例如，他鞍们指出该企业用拔某种产品或服务拜或技术服务于这凹样或那样的市场耙，问题是：市场芭、产品、技术均挨意味着终结，而哎企业的业务本身柏并没有终结。佰说到底，所有企霸业界的驱动力应拜该只有一个，很拜简单，就是完美八（to be 奥the bes隘t）。如果你能把告诉你企业的员澳工，我们的企业般是最好的，我们袄大家都是这最好阿的一分子，那么芭还有什么能比这奥些更能激发员工澳去工作，去创造笆我们的未平呢？邦四、背“瓣最好瓣”跋的定义把“捌最好霸”阿意指3件事：柏我们永远不会，案我们将尽人类之奥所能去追求，无鞍论其多么繁琐，胺无论其时间有多扮长，不达目的不拌罢休

9、。皑但我要提醒各位挨，这决不意味着板“懊加班加点按”耙。我的经验证明白：超时工作与预癌期结果几乎没有班相关性。我从不傲让我的员工超时叭工作，甚至根本八不去查看谁干了袄多少天，多少小耙时。吧使利润成倍增长癌的第一要素是创颁造这样一个企业半文化，即，斑“叭最好隘”稗的定义就是：不癌断地思考、不断霸地追求、有停地巴重塑自己，使之芭成为更好，只要瓣我们还没有成为背最好，我们决不跋会满足。办我们的企业应该捌是公正的，这就柏是说奖励，包括埃金钱、提升及精安神奖励，应取决颁于你的工作表现靶，而不是资格、坝人缘或其它任何颁东西。此外奖励佰差距要拉大，把凹表现分成各种等扮级而奖励之，而昂我的许多读者干笆到这儿就

10、干不下懊去了！许多主管斑对这些做法感到跋很不舒服，公正佰要求你做出对员敖工有震撼力同时俺又是很艰难的决搬定，然而，要面斑对所有的人宣布昂之。许多大公司艾的主管没有也不俺愿意这么做，因熬为没有一个人喜拌欢成为难处而孤百立的人，有时你扮会错误地感觉到鞍你为了奖励少数暗人而得罪了大多巴数。伴这种罪恶感绝对懊是错误的，无论奥你喜欢与否。我板们生活在一个资扳本社会，我们所稗应付员工的是给矮予他们达到顶点斑的机会，为此而拜训练并帮助他们氨。如果将在工作隘表现放在一边，昂拒绝公正管理，绊就是对优秀员工俺的不公平，因为邦他们没有从他们哎的优异表现中得隘到与众不同的奖背励。鞍如果你不是感情碍用事，如果你是哎效益

11、导向的主管蔼，你就应该向自暗己发问，盎“笆我应该讨厌谁？安”把。表现优异的员斑工还是恶劣的员盎工？你应该永远吧取悦于表现良好啊的那一半员工。佰如果你心肠软弱班，那么就向我学哀：当你录用一位靶新员工时，你就巴这样讲：矮“癌我们的企业是公盎平的，如果你工癌作优异，你就会搬得到巨大的回报凹；如果你做不到败这一点，你对你肮的报酬肯定不会哎满意，那么早晚扳你会离开这个企扳业，要么你炒我颁，要么我炒你。懊”叭这里要强调一点巴，公正的定义一哀定要清楚。工作昂表现如何测试？瓣表现水平怎样与斑奖励挂钩？艾“肮好氨”巴与哎“鞍坏扮”癌的定义是恒定的澳。换言之，你要案遵守诺言，如果芭你能做到这一点扒，你就是公正的耙

12、，你就有会有内安疚感，结果你就版会发现各式各样佰的人都会跑来对唉你说翱“耙你是我们遇到的熬最棒的主管澳”暗。创造真正的公瓣正就是依据表现霸奖励员工，而且捌好与坏的差距一白定要拉大，如果啊你没有做到真实袄的公正，人们就鞍会怀疑你对工作巴表现、结果及效白益的严肃性。你癌的员工就会这样班说啊“半只是说说而已，胺迈克尔的工作那凹么出色，他得到巴的奖励也没比鲍挨尔多多少！矮”氨 如果你坚决地百依据工作表现提拌升、奖励、解雇澳员工（对所有的般员工一视同仁）拔，那么，你的员鞍工将会戏剧性地把改进各自的工作绊。遗憾的是只有柏很少的企业能做蔼到这一点，而它稗的确是百试不爽懊的灵丹妙药。伴所有这一切都是耙为了创造

13、利润，班事实上，我们就叭是要尽可能地去皑追求利润。我们癌是否是袄“霸最好昂”熬，利润是最准确摆、最全面的测试袄，利润能够告诉把我们的客户如何叭评价我们的产品罢和服务及我们效吧率。利润对我们般每一个人都有好暗处，它可用奖励坝员工及主管，用笆于投资使企业发鞍展，为大家提供皑更多的职业培训吧，反之如果利润把下降对我们每一巴个人都是灾难。耙五、利润挂帅永懊不会错拌据说那些靶“唉学院派袄”白或无效益的主管哎都认为般“班雇员决不会对利稗润产生兴趣，因岸为老板与投资人翱赚钱于他们又有癌何干？靶”昂但实践结果与此俺完全相反，雇员吧非但不只是感兴肮趣，而且十分渴肮望对其组织及个懊人的表现与结果霸有一个清晰而准癌

14、确的度量。百如果你说般“般我们是在为投资安人赚钱蔼”懊，当然他们不会按有兴趣。但如果案你这样说：把“熬我们（包括我们半队伍中的每个人岸和我们整个组织蔼）正在尽我们之哀所能，通过创造熬性的艰苦努力，背把我们的企业办敖成最棒的企业，氨而且我们每个人袄都会因自己做出靶的贡献而得到相笆应的回报，并由拌此发掘出我们最败大的潜能爱”扮，雇员不但会理搬解，而后会很激哎动，这样就会把傲他们的力量汇集澳在正确的目标之白下，问题的关键罢在于充分沟通，把然后赋予行动，傲以证实你是认真傲的。扳决不要为追求最哎大利润而道歉，把它决没有错；如坝果你为利润挂帅扳而坦荡自豪，你俺的雇员也会如此柏。斑六、要的是结果暗，而不是方

15、法拔我发现有些企业巴，尤其是大企业敖，把令人吃惊的扳时间、能量和金隘钱花在追求方法伴上，而有些方法盎只不过是一些令罢人一头雾水的词白汇，如把“碍全面质量碍”唉、胺“爸队伍建设艾”案和搬“安战略计划哀”挨等等。所有这些捌概念都要消耗价罢、时间和地点，俺然而，这些企业岸却恰恰不去追问板：这些努力所花笆费的价值是不是氨大于它所带来的安效益？啊所有优秀的主管傲，他们若想使其案利润成倍增长，昂对于方法学就必唉须具有内在的犬哎儒主义，他们必班须不客气地盘查八对方法的所有投拜入（随着投入的安增加，雇员的时伴间大量地随之浪氨费掉了）；假使邦我们需要某个理奥念，我们有必要拌用如昆正式、繁瓣琐的方法去实践耙这一理

16、念吗？有版没有更快、更直佰接、更通俗的方爸法？如果回答是矮“跋我们需要使人们哎接受这一理念按”般，然后要问，扒“安有没有一个更快隘、更直接、更通板俗的交流方法使挨人们了解这一理鞍念？而不用那一安套繁琐、无效的傲方法？岸”懊如果能说的事，胺就有要写条子；肮如果写条子管用巴，就不要开会；扒如果一小时会议挨能解决的，就不般要开四个小时；艾如果开一次会议矮能解决的，就不昂要开两次；如果懊开会能解决的，半就不要建立方法癌、等程序之类的绊东西。首先你会背直接节省出许多爸时间和金钱；第艾二你会使你的雇案员相信你只注重拌结果，而不是方皑法。机时你的雇版员都以这种方式懊行事时，你所节白省下的东西就应靶成倍计算了

17、，过版分拘泥于方法是疤平庸无能主管的癌避难所。我见到坝过一位900亿爸美元大企业的C扮EO，他已经作八了15年的CE凹O，他对我说：碍“哀我真的没有经营袄战略，我只是把扮任务交付某一个把人，6个月之后拜把任务报告交给隘我就得了。坝”稗如果一位主管经阿营了15年，还埃不能坐下来，以佰10分钟或更短颁的时间说明他的摆策略，那他这么挨多年在干什么？昂（答案：可能在扳建立方法。）过八度专注于方法的半企业，大多数有佰如下的毛病：搬该组织的领导不皑善于表达这样一癌种信念：我们所爸经营的事情只有白一件，那就是结靶果。靶对主管来讲，用肮上下浮动的线条碍说明其方法之漂啊亮是一件很容易八的事（即，他们岸很会花钱）

18、。反隘之，要证实他真癌的赚钱却是一件把很难的事，所以败，他们选择了容搬易的一个。盎平庸的人一般总岸是选择阻力最小邦、最安全的课程肮，平庸的主管或鞍雇员往往也是这案样做的。作为组啊织领导者，除非翱你真的专注于结熬果，否则你就是半平庸的。爱七、策略性与非翱策略性成本癌让我们更具体一笆点，无论是在我稗自己的企业、还唉是在我见过的其背他管理良好、效八益优异的企业（跋无论是大企业还霸是小企业），都办会把成本分为策笆略性成本与非策傲略性成本两类：佰策略性成本，即坝直接涉及并提高八利润基线的所有俺事情，最典型的半如销售员（但不摆包括销售经理）癌、广告（如果它敖起作用的话）以爸及产品的研发（哀R&D）。鞍非策

19、略性成本，拔指经营所必需，懊但又不直接涉及扒利润的所有成本扳。所有的管理成蔼本都属于这一类敖，如：主管、秘叭书、租金、地产肮、顾问、律师、背会计、计算机以阿及办公用品等。伴通常，制造或运翱作服务成本也属捌于这一类。瓣在我的公司，所盎有的成本报告都案分成两类：策略暗性的和非策略性傲的。只要我们的搬主管们开会讨论按新方向，新投资爱，或如何提高效芭益时，我们很自办然地将每一项花耙费归类于策略性俺与非策略性成本拔。埃原因很简单，作跋为领导我必须保哀证做到：艾就策略性成本而半言，我们的花费奥要高出我们的竞佰争对手，无论生班意好与坏，这钱挨一定要花。俺要像剔肉那样无跋情地剔除非策略耙性成本，使之只埃剩下骨

20、头。捌与那些繁琐的商唉业论文或时髦的岸方法学相比，只昂要将这一简单概叭念配合以负责任笆的、坚定的解决碍方案，就能更加皑有效地大幅度提霸高利润率；但通耙常的情况是，9白5%的企业主管罢并不以此来创造柏巨大的竞争机会扒。爱在策略性成本上案如果超支于你的伴对手，这需要智暗力和判断。你必摆须区别：哪些销拜售市场、研发经百费弄虚作假正地哀在提升业绩？而疤哪些又是在浪费拜或根本是烧钱？按谁也不能给你一霸定式，教你如何坝作判断；卓越的百主管是80%的碍艺术和20%的八科学。在你所经爸营的企业中，以俺你的智力和判断熬去分真正有价值啊的策略性支出和鞍右面策略性支出懊，会使你的工作暗变得富于挑战性碍和趣味性；然而

21、柏，最终要求你必白须划定足够的有斑价值的策略性支哀出，以保证大幅稗度地超支于你的奥对手，如果绝对熬数量上达不到，霸就采用收支百分摆比的形式：在真霸正的策略性成本绊上多花钱，你将霸构筑起你的生意叭大厦。熬“懊无情地剔除非策皑略性成本至骨头扳”岸，需要你固执地绊怀疑每一项非策俺略性成本，如果懊没有证据表明它办必须存在，那么埃就假设其为可以敖剔除的。我真的白认为，平均而言板，美国500家把大公司中，每3傲个主管中留1个唉即可，每10份阿报告中有1份就按足够。（我认识扒的一个主管每当办他接手新公司时班他就这么办。他般命令立即停止所拌有常规的手写或昂计算机产生的报肮告，立即停止纸皑张传递。然后，拌对绝对

22、需要的报瓣告，他使之恢复办。两个月过后，半只有40%得以拌恢复。）平均而拔言，每个公司每瓣个人只需1平方唉英尺的办公室面颁积，而不是现有瓣的2平方英尺，拌计算机的配置超熬出了至少3倍。绊就我个人的本质澳来说，我真的相扮信这些，有时我板深入到某一个企袄业，发现这一理稗念或多或少地不澳适合这家企业；板但是，为了尽可肮能增加利润，削柏减非策略性成本白，你必须由此开搬始，先把最大的跋精力花在鉴别所把有的成本上，然靶后再剔除之。伴八、不要过于定班量化佰我的父母均为数癌学家，我的兄弟熬和我从8岁起就盎开始学计算。在懊大学，我学了两拌年数学，在这期凹间我看够了教授氨们用满满的三大芭黑板来证实一个捌直觉上显而

23、易见安的问题。在后来扒的年月里，我从扳多方面得益于我半的数学背景，但柏是作为一个商人吧至关重要的一点背是我必须忘掉我板所学的数学，对氨已知答案的事决按不花1分钟去将鞍其量化，对于你按觉得可能性极大笆而又合理的事情扳，决不花时间将凹其量化。隘最近我遇到了一柏家小型健康护理半公司的负责人，熬他告诉我他们决熬定花5万美元的袄咨询费去估算整蔼体市场的规模，伴这家公司知道其岸市场份额不到1捌%，但是他们还凹想知道，如果市碍场规模为20亿岸、30亿或40邦亿时，其本身的哎市场份额是1%爱的2/10还是绊1/10？其实拌谁在乎你这些！傲！笆这家公司所应该瓣做的是如何提高柏其利润基线，如按何在市场份额中盎占取

24、那1%的1稗/10，而不是叭将这一巨大的市傲场量化。与其将澳5万美元花在数阿字游戏上，还不扒如花在直接销售拌上。这个例子有把些过分，但这种按现象却是很普遍懊的。许多公司把翱所有的事物量化隘，只是为了好看案。量化要花费时耙间和金钱，而对伴于其利润基线却靶毫无帮助。斑我认识的另一个搬主管，他坚持让叭人们按月、季度鞍和年来预测利润坝，然后不断地更扒新这些预测。他笆把他手下最好的邦雇员捆绑在这些班预测上，这样做盎所造成的另一个疤危害，就是这些半人会采用精确（啊或非精确）的信捌息以满足该主管斑所希望的精确预懊测利润。把没有谁能从预测叭当中赚1分钱。搬乐观地利润来自芭于生意本身而不板是对它的预测。按对大多

25、数企业而霸言，我会砍掉8佰0%从事于预测耙和数字游戏人员稗，应该把时间花稗在挣钱上而不是把算钱上。翱在哈佛商学院时坝我认识一位教授懊，他教给我们这皑样一个技巧：任般何时候当你面临俺一个决策拿不定胺主意时，那么就艾给你两秒钟的时矮间去决定，不要爱迟疑，马上就定霸，然后该干什么拜就干什么去。因俺为无论你花再多矮的时间，或做大埃量的研究，结果把往往是相同的。伴自从我学了这一暗招之后的许多年熬中，每次运用它背都有效。坝许多主管所要的白数字报表远多于昂实际需要，优秀八的主管往往是依板据有限的数据凭按本能做出决策。翱那些增庸的主管半津津乐道的定量隘化实际上是一种百虚幻的东西；他哎们只会依靠可定蔼量的数据做

26、决策疤，而不是依据最把重要的信息。在八所有的生意决策稗中，大多数关键斑的变数只能通过肮经验和直觉来判瓣断、评估，而不芭是什么量化。也百就是说，近似的背正确好于精确的白错误。瓣九、不要过分授八权，也不要大权昂独揽佰如果你期望在你背的组织中大多数白人认同你的认识暗，并且具有与同熬等水平的经验、稗判断力以及对利癌润的认识，这是佰不现实的。对极八为关键、确实影跋响利润基线的事袄，必须由你自己板做决定。至于其芭他的事情，如具肮体的工作、做决罢策的步骤以及耗肮时的电话回复则把要由他人来做。瓣优秀的主管只做跋1%的工作，却巴能为其组织增加哀50%的效益，板这是因为他们是板根据超乎寻常的阿经验和判断力做案出真

27、正能提高利八润的决策。皑（这就是为什么瓣最近极为流行执爸行官高薪制。毫傲无疑问，通用公半司的杰克.韦尔百奇和其他高级主耙管给公司带来的拔效益远高于他们稗的工资。事实上捌，通过将其组织巴锁定于利润，或捌许他一个星期所佰增加的价值就高爸于他的年薪。对拜于平庸的执行官叭和主管们，由于稗他们不着眼于利背润，没有真正的伴增加价值，他们袄的收入真的是太敖高了！所以，问背题不在于执行官靶的高薪制，而在百于这些执行官是吧否称职。）伴授极是个很时髦耙的事，甚至还有敖个专门术语，叫爸做肮“败Empower伴ment暗”半。如果你能把权背力授予能力强并般着眼于利润的人拔，这当然很好。蔼但授权绝对不是板件好事，也不是

28、昂工作的终结。如挨果当你并没有专碍注于利润时而完碍全授权，作为领奥导者，这是一种跋十分不负责任的癌行为。罢差劲的主管在研埃究业务时着重于皑细节（过分量化班），而在管理时胺却粗枝大叶（过唉分授权）；好的白主管在研究业务跋时倾向于粗线条肮，但在管理时却疤着重于细节暗斑重要的细节。班十、无限度地满按足客户，你就会拌破产昂有许多方法可以爱用来使你的产品案多样化，以满足肮你的消费者；提摆供高质量（如：耙奔驰），良好的绊服务（迪斯尼）百，广泛的选择（肮玩具反斗城），般优异的品牌（联扒邦快递），或者百把以上几个方面拌结合在一起。如耙果能做到这一切搬当然是好事，但澳所有这些都是成澳本，是钱。利润把导向组织的目

29、标般不是无限制地满叭足客户，而是：稗向消费者（或客班户）提供他们愿耙意为之会钱的那按些东西。啊这不是不明事理埃或自私，这是生昂存。如果你推出搬一个消费者不喜捌欢的新款，成本肮打入你的产品或跋服务，这样势必暗使价格提高，你敖的客房要为此付巴钱，这是在帮助般他们吗？这样你版的客户迟早会跑盎到别人那里去。摆本田雅阁，只有熬四种颜色，两个百款式，而被它打敖败的对手隘肮通用汽车，在其敖生产线上却有无熬所不有，多得无佰法数清楚的颜色扳、发动机、音响扳、坐椅等等。所凹有这些都使通用碍汽车的生产复杂癌化，成本提高。隘本田避开了这些拌不必要的成本，唉把节约下的一部捌分以优异而标准暗化的款式回送给癌了消费者。安L

30、鞍皑eggs革命性哎地改变了连裤袜啊工业，并由此创把造了巨额利润，捌因为他们认识到瓣：版卖给你的消费者背什么产品，找出搬正确的平衡点，啊这就是利润之所芭在。这需要伟大坝的判断力，也是耙企业管理的乐趣哀所在地。你必须肮构思如何提供优半异的款式，或者皑你什么也别墅卖蔼。但是，你还是矮需要训练你公司岸中的绝大多数人拌邦销售人员、工程搬师、市场人员和啊企业家，使他们挨具有创新能力。邦那么又有谁来负碍责剔除那些高成唉本而消费者又不癌愿为此付费的款傲式呢？这是一个罢几乎无法回答的碍问题，这也是为百什么在你的组织靶中建立起案“班消费者愿意付钱爱买什么拌”奥的企业文化如此肮重要的原因。绊“氨最大限度地使消叭费

31、者满意安”班是一个陈腐的观肮念。（如果你真爱的想最大限度地办满足你的消费者胺，那么就应该把蔼价格降低，或者俺让他们免费到夏背威夷度假，或者巴每月送一台新车叭，与此同时，你稗也在最大限度地霸加速企业破产。暗）如果你能鉴别肮出哪些东西是消白费者愿意付钱购埃买，而哪些又是靶“败看上去很好但我哀想买半”罢的东西，对消费瓣者、对你、对你伴的利润基线都是颁件好事。白十一、策略性和哀非策略性时间鞍正如成本有策略蔼与非策略之分，跋时间也有策略与霸非策略之分： 凹蔼策略性时间：用哎于增加利润的做肮工时间。癌爸非策略性时间：艾按程序要求疲于拌奔命，而又不产版生利润的时间。蔼优秀的领导者善把于用行动和言辞爸与人交流

32、，而行伴动更优于言辞。柏如果你改变你自柏己的时间管理法稗并鼓励你周围的捌人也这样做，你唉就会惊喜地发现矮，整个公司的表肮现都会随着你的罢变化而变化 ，白他们在注视着领稗导者的一举一动懊。氨你们对你的非语啊言性信号会做出般反应，你是怎么拌做的，你如何关般注于结果，你时八间抓得紧吗？对阿于每天浪费掉的板时间你的忍耐性唉有多大？真的有岸必要让9个人在艾这个屋子里开4氨个小时会吗？是凹不是所有的发言霸都有用？迈克尔澳有必要始终在这懊儿吗？漫无边际芭地胡扯一些方法芭、模式远不如结艾果来的实惠。如百果戴维不坐在这埃儿听鲍尔的发言凹，或许他可以回吧复几个客户的电稗话，如果那样，板岂不是更有效地澳使用他们的时

33、间澳吗？扳不夸张地说，在耙你的组织中你不白知道每天有多少般时间都浪费在一鞍些毫无用处的事八情上。我不是说唉禁止在办公室里袄谈论篮球、聊冷败水器，甚至偶尔碍打一轮高尔夫球敖，这些是好事！埃但你必须杜绝那懊些极为浪费时间拌的会议、表格和背根本不会产生利懊润的其他活动，耙其实所有这些仅岸仅出自于某些习傲惯，出自于缺乏扮严格的管理和领版导。霸是 优秀的巴领导者应向他们扒的组织传达如下奥信息：扳我们的企业是伟傲大的，它是一个巴如此令人激动的盎地方；坝我们聚集于此是皑为了创造利润；俺有大量的事情等版着我们去做，还敖有大量的机会等敖着我们去抓；隘我们企业的每一熬件东西，一草一拜木，每一块钱，盎每一分钟，都应

34、绊该用于赚取潜在罢的和现实利润，爸为此目的，应全跋力以赴；爸坚决地剔除所有蔼与此无关的（非耙策略性）金钱和暗时间。你们（雇埃员）也是这样想扳的吗？你们是否疤愿意为伟大的企柏业工作，还是仅拔仅想做一天和尚按撞一天钟？当你绊带来一个新客户熬或减少一次不必隘要的浪费，你就案是在帮助这家伟隘大的公司。当你芭坐下来开会或者摆填一些表格，或挨者咀嚼着一些无班聊的数字，或沉背溺于一些无聊的跋技术时，那么你熬就是在推助你的奥企业沉沦，并与拌此同时使你自己绊平庸。伴如果大家就此达败成共识，如果你澳用你的行动向你背的员工表达你专般注于结果并在构隘筑伟大的未来，摆一些本来看上去扳难以置信的决策艾就会受到员工们矮的欢

35、迎，并对他吧们产生吸引力。半但是，要记住，办只有你在用自己靶的行动每时每刻伴都在不停地表达皑这些信息时，它败们才会变得行之靶有效。稗十二、制造危机爱感暗就某一项管理工耙作而言，无论其霸看上去如何重要奥，6个月的时间哀是足以完成的。扳有的人花大量的邦人力、物力、财拌力于一些长期的白项目（更糟的是埃，还制定一些实耙际上什么作用也颁不起的计划）。傲许多小企业的头澳目知道有些事情翱对企业的未来真翱的十分重要且必艾要，但是，他们唉要花好几个月或坝好多年才能干完背，因为他们办“芭太忙了昂”蔼！唉每天早上我做的耙第一件事就是把爱我每天必须要做百的事分成三类。氨第一类是能给我白创造新的生意（芭增加收入）或削敖

36、减成本的那些事皑（因为只有这两哀件事可以创造利拜润，利润=收入疤-成本）；第二肮类是我必须去做搬用以维持现有的巴生意或优质现在版运作系统运转的傲那些事情；第三柏类是别人希望我佰做，但又对利润矮基线毫无帮助的班所有事情。我的扮原则是：绝对要绊干完第一类事之伴后才开始干第二艾类；绝对在干完胺第二类事之后才胺干第三类。我习八惯于在中午之前稗就干完第一类事肮，因为在这期间吧我的脑子最清醒唉，我的情绪最富爱有创意。在午后白干第二类事。对啊第三类，有时干啊，有时有干，因搬为我已干得够多按，该回家了。翱我的这一顺序有隘悖于人们的习惯懊。最重要的事情瓣往往是最难概念扳化，最难实施的疤事情，所以人们版往往习惯于

37、笆“耙拖隘”颁，去回避，而先哎去做一些难度小拜，并不重要的事傲情（第三类），佰所以一些生意人皑总是说他们唉“皑太忙半”昂，忙到顾不上去氨做最重要的事情澳。坝你必须用最急迫扮的态度去完成最笆重要的事情，而啊不是去创造忙忙拔碌碌的气氛。你唉必须坚持这样一版种企业文化：没隘有什么重要的事按是几分钟，或一扮天，或一周，或霸一个月（如果真搬的复杂）不能完半成的。始终如一佰地把最后期限高伴在最近的点，如俺果你坚持这样做柏，人们就会满足斑你的最后期限，拌不是通过加班加唉点，整夜不睡，捌而是通过从他们搬的时间表中剔除肮那些不产生价值败的事情。我的哲奥学是始终使你的伴资源处于一种近凹似于枯竭的状态扳。因为只有这

38、样盎，才会迫使你的败人力资源用心去奥寻找，去决定哪唉些事真的产生价跋值，而哪些又不唉是。与此相反的奥现实是给员工以氨足够的时间，无奥论什么时候，总肮有足够的时间去耙拖延。矮决不要开会讨论熬问题，会议只用颁来做决定，决不敖要接受像凹“芭让我想想然后给巴你回话百”翱这样的回答。难澳道过两天他能做巴出的决定，他现伴在就不知道吗？芭现在就让他决定爱，这样，他还有奥时间做其他决定安，或者干点其他傲事情，由此使你凹的生产效率加倍胺。始终如一地坚办持马上就做的习碍惯，是创造利润叭的有利武器。同八样，你也可以赢傲得人们对你的尊稗敬。办事拖拉不蔼会得到尊重，而白所有的人都尊敬案“隘实干家靶”般。每次在办公室扒，

39、每当我要人们蔼去做更多的事情绊的时候，你肯定蔼会认为他们不愿吧见我。事实正好班相反，不断地有澳人告诉我，在我靶离开办公室的时岸候他们感到没精敖神。但是，一量吧我置身于紧迫气肮氛中，消息一传盎天，人们就会真盎实地体会到他们艾各自的工作充实阿、刺激。盎在你的企业中创傲造一种强烈的紧佰迫感，就增加效拔率性和生产率而败言你会得到上千安倍的回报。办十三、把文化变跋为行动拜要在企业里创造安永不终结的文化佰一行动和结果之捌间的良性循环。氨你可以用言辞创翱造利润挂帅文化伴，但是你要用你鞍的行为使其行之叭有效。行为产生半结果，由此使你哀能够奖励那些应拔该获得奖励的人埃员。这些奖励使按人们相信你的企邦业文化，结果

40、又袄强化了这一文化敖。当你的所有员搬工将利润挂帅付斑诸行动时，所得伴结果是按倍数计熬算的，由此循环拌往复。柏现在让我们来谈鞍一谈你应该采取瓣哪些更为具体的熬行动以使你的利碍润翻倍，让我们巴从削减成本开始傲。啊第三部分削减成靶本般十四、牢牢抓住扮每一项成本罢迈向削减成本的霸第一步就是要把疤每一项成本看成疤必须加以消灭的安魔鬼。办在我们的社会中百有许多人把成本俺当作一种炫耀，白他们认为成本越阿高，意味着他所霸管理的企业越大胺；他所管理的官鞍僚体系越大，就懊越应该受到朋友懊与领居的尊敬。耙我特别注意一些凹人总是问我绊“矮你的企业有多大摆？般”颁他们问我有多少鞍雇员，但从不问凹我的客户有多少罢，我的收

41、入有多疤少。一般我这样百回答：就雇员（鞍成本）而论，我案们是小公司。但岸就收入而论，我盎们是大公司。不皑容置疑，只有收捌入或是收入与成碍本之差，才应该凹是成功与否的真拔实标准。挨我真的是把所有霸的成本看成是魔氨鬼。事实上，我隘常对我的生意伙板伴讲：案“哀我不相信成本。爸”佰因为我就是不相跋信。无论任何企矮业，应尽最大可坝能，无情地将与摆成本有关的东西岸剔除于企业之外霸。疤晚霞这一政策扩安大为日常工作管暗理，你就应该将拜每一项成本视之哎为待你捕获之物版，将其看成去之芭而后快的东西。邦每当我访问一家暗企业，如果我见摆到未加利用的办疤公室空间、或闲把置的电脑、划含翱糊其词的文件、扮或没什么意义的拜杂

42、志、或看到有捌人在咨询台看报哎刊，我就本能地拔看到了增加利润肮的机会。没有什澳么成本是绝对不鞍能削减的。对于办主管，系统或资伴本支出也是如此矮。肯定会有许多埃成本会抵抗你对案它的检查，并拼跋命证实其存在的奥合理性；但是你叭还是要坚定不移背地，持之以恒地埃努力去削减你所搬遇到的每一项成暗本。柏我所谈的就是零搬预算概念（但这百是非正常方式）拜，对现存的每一安件事，你都应该八假定其为有全理耙，你要发问：安“吧如果我削减这一柏成本，真的会影邦响收入吗？它是唉怎样并且是在哪笆里产生这一影响安的？俺”罢如果你长不出怎氨样和哪里，那么翱你就不需要这一俺成本。绊所有这些特别适傲用于非策略性成白本，但也适用于板

43、策略性成本。策岸略性成本（如：俺销售员或广告）柏是产生利润的成绊本，但只有在用吧好时才会产生利佰润，你必须削减案所有的不产生利暗润的策略性成本坝，以便会有更多罢的钱用于那些真败正的产出性支出澳上。癌十五、先砍成本唉，后提问题挨主管们（包括美伴国总统和国会）傲常犯的通病就是扳在削减成本时过按于小心，在没有暗绝对把握做出正搬确决定之前决不伴动成本。奥好，让我们来个佰反向思维：熬“巴除非绝对必要，柏让我们先去掉这叭一成本。敖”半我曾告诉一位我败为之做了5年顾拔问的ECO；我斑们的主要工作是稗要证实该企业的疤支出合理性并为半之找到证据，而凹不是简单地削减癌支出。他说如果俺我讲的事都能落澳实，他也就用不

44、坝着我这个顾问了叭。懊之所以说成本是绊可以削减的，是傲因为如果你做错扒了，总会有人告罢诉你，你再把它澳加回去就是了。爸在企业中，压力疤通常来自于增加肮成本。如果A部疤门要6个人，你碍只给他3个，他昂们肯定会跑来找翱你，告诉你他们把是如何超负荷工伴作的。买10台昂而不是15台电昂脑，他们可能会扮找你要那另外5跋台。超大幅度地摆削减成本，即使唉你错了，你还会皑有许多机会纠正班错误。反之，如安果大幅度地花钱百，钱就流失走了按，你根本没有纠瓣正错误的机会。氨你必须改变你企澳业的观念，从你背自己做起，坚信班这一点，多砍，罢少花。削减成本碍与增加成本像两拔个对冲的浪潮，氨哪一方更为坚定笆，力量更大，就坝会

45、阻止另一方。澳十六、建立裁决哀制，非谈判性预板算傲“巴先砍成本，再提摆问题埃”昂的管理技术就是板公正地设置十分拔刻薄的预算，然癌后让各部门主管办找出在此预算下疤的生存之道。跋我工作过的一家捌专业服务公司每笆年有5千万美金扮的收入，该公司白已习惯于每月花按25万用于办公吧消费及服务。经般过反复观察，显隘而易见的是过去跋从来没有试着控把制或削减这些成昂本。我告诉他们癌，专注于利润的颁公司在办公消费斑这一项上，比一般般公司少花40坝%或更少。胺我们一起置了一唉个预算，是裁决败性的（即：是主盎观的，而不是依氨据什么支出量化熬研究），大约是盎原支出的60%艾。该企业的头目坝告诉下属，所有鞍的钱都在这儿，

46、罢所有的支票就这扳些，请不要超支搬。我们再没有做俺其他的事。安第一个月达到预岸算，然后连续2案4个月如此，每瓣年节约120万按，或2.4个边白际点，约为2.般4%的销售额。敖节约如此之多的哀钱所花费的时间翱仅仅是：15分班钟做出决定，5罢分钟写个书面通般知宣布预算，花伴另外30分钟归拌纳一下，并对相背关主管做一番鼓懊动。仅此而已。扒后来我们又回头盎去看这些钱是怎敖么节约下来的。胺我们发现所有的背主管都创造性地癌对本部门中存在埃的重复、浪费，氨不必要的豪华进袄行了有力的剔除吧（例如，真的每搬个人都有必要在捌自己的办公室内摆挂一个梦幻的木般制白板吗？）。稗之所以能削减掉搬这么多的成本，爸完全是由于

47、削减绊成本顺序本身。稗按照常规，人们按一般是先找来各哀个主管问一下你疤们能砍多少钱，癌然后请他们写一般个报告，再根据岸这些报告安排预癌算。依我的经验佰，这种方法最多吧能节约5%。反坝之，如果按我们鞍的判断和方法先懊设定预算，然后败让各个主管依此摆行于。如果我们伴砍的太低（在这班个案例中未出现摆此情况），我们翱还有余地，最终哎把钱加入预算。邦在你的企业中，霸可以说成本无处胺不在，只是有的阿大、有的小。利霸润就在那里等你捌拿。所有你要做艾的就是做出决策暗，积累经验，使笆之变为现实。背十七、让他们来哀问老板白这又是削减成本拔的另一高招。办对于目标成本，半先不要动它，甚拔至不高预算。只熬是能知所有在该

48、按项目花钱的人，扒在花我之前先与哎老板联系，要当颁面征得同意。埃在许多款项上我叭已经这么做了。坝例如，换新家具背、新员工，以及巴外部服务（临时哎工、市场调研等稗等），其效果十扒分好。有些员工背给我写条子，与蔼我争论，向我说坝明他们为什么需捌要这些钱，我同懊意了他们的要求班。但这种情况极瓣少，大多数情况瓣是没有人来找你暗，这些钱也就不鞍花了。敖匿名性花钱，没柏有人不喜欢。如瓣果这笔钱不该花扳，没人会硬着头袄皮找老板要这笔佰钱。这一简单的鞍技术几乎可以完叭整地将有效花费班与浪费剥离。坝记住，一定要把班员工向你要钱的吧手续搞得繁琐，哀千万别让他们填颁个表就可以拿钱啊，最好让这个方搬法有点吓人。坚跋持

49、用仔细与挑剔颁的眼光看待每一八项要点，并尽可安能地拒绝。至于背名声，没问题，昂系统会起作用。八大多数支出会遭翱到拒绝，但好的斑还会通过。如果伴你过分注生于绅佰士风度，过于软把弱，这一系统就邦达不到效果。澳你的原则是：杜拜绝意外或常规支盎出，把申请花钱佰的手续搞得复杂颁一点，使他们非哎得跃过几个坎才案能拿到钱。板十八、没什么成澳本可以小得忽略败不计氨这一原理十分简隘单。设法让你的办员工知道，你不奥但关心大钱，也背关心小钱。没有俺什么成本是在你笆考虑之外的。认翱真审核每一项成柏本，代我传达的唉信息就会被认真熬对待的。此外，阿削减所谓的微小扒成本，你会赚取哀令人吃惊的金钱皑，因为这些成本啊从来就没被

50、人认癌真地对待过。隘坚持，每一项成白本都有其价值！昂十九、不用担心肮，你会赢得人们扮的尊敬半一些主管很害怕阿，如果采用激烈拔的手段削减成本啊，周围的人及雇拜员会认为你可恶瓣，不通情达理。哎如果你把事情做唉好，就没必要担矮心这些了。背严厉加能干会赢昂得人们对你的尊吧敬，而不是憎恨败。只有严厉而增八庸、无能的主管癌才会令人憎恨。矮所以，如果你有版能力，人们就会稗接受你的严厉。柏出乎意料的是大奥多数主管都很能奥干，但他们却没肮有认识到这一点板。如我所说的，凹专注于削减成本败、增加利润，是懊一种对意志力要爸求很强的行为，叭但比研究火箭容熬易得多。如果你按坚持去做，成为巴一个获取最大利阿润的好主管其实埃

51、并不难。问题仅版仅是你的思路是稗否正确，你能否巴全身心地投入。疤如果你能解决问巴题，你就是好的拜主管，尊敬你的巴人远多于憎恨者碍，这些尊敬会使稗你变得更加严厉懊和更好，也正如唉收理学家所说，唉你就会置身于非癌常有效的奥“班正态反馈循环阿”扒之中。傲二十、你的雇员鞍 比你想象的更敖容易接受巴每当我削减成本盎时就有人对我说氨：爱“芭你别指望雇员们傲会接受你这一套安。盎”颁但在实施6个月背后，没人会记起绊以前是什么样。柏雇员们会很快接吧受所有这些新东案西。颁5年前，我把在摆华盛顿的公司从敖市中心搬到郊区蔼，以节约几十万氨的租金。公司的摆某些主管反对这凹样做，因为我们邦雇用的多是刚从矮学校毕业的大学吧

52、生，他们不想生癌活在郊区，或者佰奔波于市区与郊败区之间（因为市扒内有夜生活）。摆他们反复地不屈罢不挠地向我强调盎这一点。安我的回答是：我哀们是从事于伟大碍的事业的伟大的伴企业，雇员会做柏出调整，对所有埃由此而给他们带唉来不便的那些第爱期忠实于企业的岸员工我们甚至可岸以做出补偿，但艾不去节约这一成熬本是没有道理的袄。翱去年，我们终止稗了市内文件快递案服务。每年节约澳2万美元，这对把我们公司来说也氨不是个小数目。柏当我宣布这一决拜定时，人们说：绊“案你怎么能这样做阿？到哪儿去拿这八些邮件呢？岸”罢6个月后，大家扒都适应了，有些哎文件通过邮寄，案有些则是雇员回隘家路上顺手送去扳，我们的某些供拜应商也

53、会开车把靶文件送来，而不白是收取我们40颁美元的投递费。氨最重要的是，过霸去看上去根本不岸可能的事，现在把变成了我们公司摆的日常事务。扮事情总会如此，扒因为你已习惯了颁你公司的日常事瓣务，所以当你做斑一些削减成本的霸改革时，它看上埃去就会很激烈。跋但是，经过短时艾间的振荡之后，拌所谓剧烈的变化百就变成了日常的搬，十分合理的事百情了。雇员会调拌整他们的预期值懊和日常行为。由办此节约的钱可以扳用于更重要的开挨支，其中包括增芭加雇员工资。哎二十一、从疼痛拜感最小的地方芭澳供应商开始挨许多主管都有削胺减成本的迫切感伴，但又担心会啊“扳伤害柏”叭企业。伤害最小耙的削减成本的方袄法就是勇敢地管案理采购及服

54、务价柏格。氨供应商也代表着挨潜在成本的巨大爱资源，付出相对班很小的努力即可盎取得显著性的成拌果。采购及服务邦占你企业成本的办百分率是多少？霸在许多企业中占岸到50%，甚至哎70%，低于2败0%的情况极少巴。如果采买与服斑务占到你总成本啊的50%，你能扒节约8%的话粗凹略地计，利润基盎线边际点就会增把加4%，而你的拔利润增长百分率败将会是巨大的。懊大多数管理企业袄的主管们都没有艾注意到对采购的吧管理意味着巨额肮利润。主管们热安衷于找客户，热拌衷于企业的终端背管理。他们了解肮雇员，目标管理俺也不错。但是，拌他们却把采购看版成管理问题，认癌为具体事宜不值氨得高层主管去关岸注，或者说：埃“罢杰克是我们

55、的采矮购员，这是他份背内的事。柏”般我经常问我的下爸属主管：白“班如果你能把今年氨的边际点提高两肮个百分点，我给爸你一百万能美元扒的红利，如果做拔不到，则没有红挨得。你最有把握般从哪里得到这两俺个百分点佰鞍是让客户付更多扒的钱，还是去砍班供应商的价格？吧”爸他们一般都会选佰择后者，这就从阿另一方面承认，坝他们对采购价格肮的管理并不像他氨们对其它领域的罢管理那样认真。坝有一次，一家制扒造铁路车厢的公爸司邀我去帮他们叭降低成本。我到八那里的第一天，靶他们带我参观了拜整个工厂，让我霸与所有的主管都扳见了面，这家企靶业的领导人告诉拜我哎“罢削减工厂的成本办”扳。颁随后，我向他提懊了几个问题。吧“碍请你

56、告诉我，你摆的制造成本百分皑率和采买成本百半分率是多少？邦”安审视过一些报告拔之后，为制造车爸皮他们要买这买安那，约占成本的绊80%，而制造拔成本仅占10%绊，其它占10%巴。班“背你们上一次降低稗制造成本是什么蔼时候？氨”“吧我们两年做一次版”盎，为了使我相信矮，他们还补充道胺，翱“癌这显然是不够的靶，我们的相对成啊本仍高于竞争对埃手，我们赢利善背也不好。拌”疤接着我问道：案“坝上一次削减采购邦成本是什么时候疤？罢”氨他答道：败“耙我们只是采购钢哀材、油漆等等，唉杰克干得很好，搬他的工作很出色芭。笆”“绊好了坝”鞍，我解释道，般“扳降低5%的采购扳成本，意味着总坝成本降低4%（颁80%的5%

57、）艾。依此类推，制唉造成本要降到4扒0%（40%柏翱10%=4%）案才能达到这一效白果，这是根本不靶可能的。案”盎我们最后把这家俺公司的采购成本拔降了9%，也就八是说总成本降了跋7.2%（9%扳班80%）。仅这扳一项举动，就使佰该公司的利润翻案了一番。巴二十二、千万不隘要让你的采购员捌与对方谈价格罢在这个世界上与澳你的供应商讨价搬还价时，最糟糕绊的人选就是你的巴采购员。他们与案供货商经常打交爱道，他们了解供耙货商，自然而然斑地会与供货商建澳立某种个人纽带肮，你就不要指望爸他们撕破脸面去跋砍价，因此也不百可能创造最好的罢价格。现在不行傲，以后也不行。佰你需要外源性的罢力量来冲击这种奥关系，并以此

58、迫耙使供货商大幅度奥地降低价格。扮我不是说采购员摆就绝对不能与供背货商谈价钱，我奥的意思是不能让绊采购员一个人单邦独去谈价格，而隘是要想办法迫使半采购员尽其所能翱地去挤压供货商拌。霸下面就是几种所翱谓的外源性方法鞍。奥二十三、你需要哎一个罢“肮无赖疤”艾在你手下要有那哎么一两个难以对癌付的人。他们可斑以是你的合伙人颁，也可以是企业百领导。就像我曾俺为之工作过的一懊家公司，他们有拜一批扒“扒砍价专家按”吧，而且十分有效拌。他们可以是一佰批具有良好的谈霸判技巧，利润至敖上的文秘或管理爸人员。（当你发胺现这些人时，抓熬他们，想办法与绊之建立铁哥们关埃系，那么你将得凹到成百倍的回报笆。）或者也可以哎从

59、公司外部雇用柏顾问，全权授权矮他们有价格决定拜权，且不仅仅是癌建议权。挨无论是谁，你必败须有个难以对付霸的家伙。这个家疤伙要认真核查每笆一项采买成本（哎从最贵的品种查百起），不讲情面哎，而且具有价格啊裁决权。这样采半购员只能对供应般商说：奥“昂我也无能为力，鞍路易斯经理说这笆是我们可以支付爸的最高价，我也百认为这不合适，八但我实在帮不上吧忙。这生意（新耙价格）你做还是颁不做？唉”胺在教科书中有关傲谈判的第一条原暗则就是把你的谈般判代表的手捆起傲来，赋于他们接笆受让步的权利，罢但决不充许他们罢自己让步。请把拔这一原则应用于隘你的采购工作中哎。扮二十四、宣布冻扮结甚至削减价格埃这是另一种增加袄利润

60、行之有效的傲方法。给你所有巴供应商发出信件岸，宣布：从现在班起在一定时间内啊（12个月或8隘个月）你将不接懊受任何涨价。别扳犹豫把信发出去坝！大约有一半的哎供应商会不理睬伴你（如果你进一肮步盯上去，这一熬半中的一半甚至唉会退缩回去），半而另一半则会冻搬结价格，并停止碍涨价计划。这样罢你这一年就会省吧下好多钱。俺让我们再进一步般，同样信函，但瓣不是冻结价格，矮而是要求削减3艾%。这封信一定摆要出自你公司的熬高层，具有威力跋的CEO之手。靶锁住你的谈判员百（采购员）的双扮手。令人惊奇的哎是有许多供应商疤都会接受这3%癌的削减。对于那挨些没有这样做的疤，让你的采购员阿对他们讲：唉“凹你看没看到我们癌