项目管理-工程建设项目发包模式

1、第六章工程建设项目承发包模式6.1概述概念 工程发包与承包是指发包方通过合同委托承包方为其完成某一工程的全部或其中一部分工作的交易行为。 工程发包方建设单位或工程总承包单位； 工程承包方工程勘察设计单位、施工单位、工程设备供应或制造单位等。工程发包与承包方式直接发包招标发包相关法规建筑法招投标法6.2工程项目发包形式传统承发包模式施工总承包（DBB） 平行承包（DBB） 设计施工总承包 （DB） 联合体承包新型承发包模式EPC模式 合伙模式（Partnering） 项目总控模式(Project Controlling) CM模式(Construction ManagementPM/PMC模式

2、代建制1、施工总承包设计和施工由不同的单位完成。承建商一般将项目分包给不同的专业分包商。施工过程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，确保承建商按图纸和技术条款施工。 特点优点(1)业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图。(2)可以充分利用竞争机制，选择专业技术水平高的承包商承担相应专业项目的施工从而取得提高质量、降低造价、缩短工期的效果。缺点(1)建设周期较长； (2)设计与施工相脱离，设计变更较多；(3)合同关系复杂，需要业主处理和协调的关系较多，业主的工作量大适用范围(1)规模不大、难度低的项目，特别是普通工业民用建筑工程 。(2)工程规模大、技术复杂，有能力

3、承包这类工程的施工企业很少。(3)业主由于竞争环境和优选承包商、降低中标价的考虑，同时业主也有能力和经验做好项目的协调管理工作，可以选择分项发包的组织模式。2、平行发包平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将项目按照一定原则分解，分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工合同。 建筑法第24条中不得将工程肢解发包的规定 例1：某办公楼建设项目中业主将打桩工程发包给甲施工单位，将主体土建工程发包给乙施工单位，将机电安装工程发包给丙施工单位，将精装修工程发包给丁施工单位，等等。例2：地铁工程施工中，业主讲14座车站的土建工程分别

4、发包给14个土建施工单位，14座车站的机电安装工程发包给14个机电安装单位。 案例案例某工程下部为钢筋混凝土基础,上面安装设备.建设单位分别与土建,安装施工单位签订了基础工程施工合同,设备安装工程施工合同.两个施工单位都编制了相互协调的进度计划,并得到了批准.基础施工完毕,安装施工单位按计划将材料及设备运进现场,准备施工.经检测发现有近1/6的设备预埋螺栓偏移过大,无法安装设备,须返工处理.安装工作因基础返工而受到影响,安装施工单位提出索赔要求. 特点(1)对费用控制每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据；但对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总造价

5、，对投资的早期控制不利。(2)对进度控制某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期；要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。(3)对质量控制符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利；合同交界面比较多。特点(4)对合同管理业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量太大，对业主不利： 业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。(5)对组织与协调业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用3、设计施工总承包（D

6、B）特点优点(1)交易成本较低，利润较高。 (2)业主的管理简单，协调工作量少。(3)建设周期较短。 (4)设计施工不脱离，设计变更少。 缺点(1)业主不能对工程进行全程控制，也加大了业主的风险。(2)总承包商风险增大。设计施工总承包几乎承担了工程的全部风险。(3)合同价格难以确定。适用范围(1) 结构比较简单，设计、施工工作量和项目费用容易确定的项目。(2)对于复杂的大中型建筑工程，业主与设计施工总承包商可以分阶段签订合同，即第一阶段签订设计合同，待初步技术和设计完成后，并通过业主和有关部门组织的设计审查，确定了工程项目投资以后，再签订施工承包合同。4、联合体承包由几家公司联合起来成立联合体

7、去竞争承揽工程建设任务，以联合体的名义与业主签订工程承包合同。以协议划分各自承担的主合同项下的责任和义务 联合体企业彼此承担连带责任国际工程常用承发包模式之一 案例中国石油工程建设（集团）公司在执行合同金额近3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目（简称WOPP项目）时，以总承包商身份，与当地泰克诺工程服务有限公司组建了“工程联合体”，共同参与项目投标和项目执行。工程公司作为领导公司，以管理、技术之长，承担项目设计、国际采购、质量保证，并对合作伙伴承担的工作进行督促、协调、支持、检查。泰克诺公司以装备、人力资源优势，承担了现场施工组织、进度、质量控制等工作。 案例在WOPP项目实施过程中，工程公司

8、作为总承包商主要面临三大风险。一是工期风险，近800公里管线施工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度河，还多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致工期延误的风险无处不在。工期延误，将受到业主最高3000万美元的罚款。二是成本风险，工程公司为承包此项目，从国内融资9900万美元，如若工期、质量得不到有效保证障和控制，成本上升便无法回避，由此可能导致融资失败，给公司造成灾难性损失。三是人身安全风险，巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一，管线施工点多线长，如果发生人身伤害，项目也会功亏一篑。 案例如处理与当地人发生的矛盾与纠葛，让从中国的工程公司去解决，可谓困难重重，而由当地公司去解决，又常常是事半

9、功倍。 比如，泰克诺公司在主管线施工时，月进度曾达到过120公里，但在富庶的农田、水网地域，仅108公里，却整整用了10个月。如若泰克诺公司不是“联合体”成员，而是分包商，毫无疑问会以各种理由向总承包商索赔。又如，由于施工全部由泰克诺公司承担，大大降低了项目中方人员的投入量，使项目部有条件、有能力、全方位做好中方人员的安全保障。 特点优点：业主的合同结构简单，组织协调工作量小，有利于工程造价和建设工期的控制。联合体的各成员单位增强了竞争能力和抗风险能力。缺点：在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。5、EPC模式（Engineering、Procuremen

10、t、Construction）项目立项阶段，通常是业主聘用设计咨询公司，承担项目的可研、概念设计和工程投资概算；承包商选择阶段，则是业主聘请项目管理公司(PMC)编制包括项目基础设计文件等在内的EPC总承包招标文件，并根据项目业主的授权负责组织EPC总承包的招标、评标、谈判工作；项目建设阶段，则由EPC总承包商承担基础设计审查和更新、详勘、详细设计、采购、施工、试运和开车、质保等全部工作，并负责按照与项目业主签订的EPC合同规定的工期、质量、成本和HSE等方面的全过程管理。5、EPC模式（Engineering、Procurement、Construction）在EPC模式下，业主只要说明一下

11、投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成，业主基本不干涉承包商的工作；承包商承担设计风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同，业主与承包商双方要先有一个较长的谈判过程确定好价钱 ；合同由业主或者指派一个业主代表管理，一般不用聘请（监理）工程师参与合同管理； EPC的付款方式是“里程碑”式的，而不是验工计价，即，是按照合同中约定的付款办法和时间支付，而不是先由业主来审查工程量，再决定和签发支付证书。 特点优点业主可以通过EPC总承包将实施项目的风险进行部分转嫁，其管理也相对简单。由单一总承包商牵头，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，有利于缩短工期。由于总价包

12、死，基本上不用再支付索赔及追加项目费用。缺点(1)对总承包商的要求很高；(2)风险承担过于集中；(3)对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高；(4)业主对承包商的监督控制不强。国内外应用国外：据有关资料统计，目前美国有一半以上的工程合同采用EPC模式，国际上大型项目的总承包比例占到了80%。而对于投资规模大、技术含量高、风险相对大的大型项目，如石油、化工、电力等采用EPC模式几乎达到了100%。国内：总承包在工程承包市场中仅占10%左右，而且主要集中在几个专业工程领域，如石化、化工、电力、冶金等。 6、Partnering模式于20世纪80年代中期首先出现在美国。它一般要求业主与参

13、建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering协议，不是严格法律意义上的合同，一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是有关合同中没有或无法详细规定的内容。6、Partnering模式特点双方的自愿性；高层管理的参与；信息的开放性它总是与其它管理模式结合使用的。适用于：业主长期有投资活动的建设工程；不宜采用分开招标或

14、邀请招标的建设工程；复杂的不确定因素较多的建设工程。7、项目总控模式(Project Controlling)于20世纪90年代中期在德国首次出现成功应用于德国统一后的铁路改造和幕尼黑新国际机场等大型建设工程。Project Controlling模式是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。Project Controlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构。7、项目总控模式(Project Controlling)7、项目总控模式(Project Controlling)特点

15、项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的有关信息，为业主提供决策支持，不对外发任何指令。注重项目的战略性、总体性和宏观性。注重关键点及界面控制。不能作为一种独立的模式，取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。8、CM（construction management）模式其核心是以CM经理为核心的工程项目管理。在这种模式下，业主在项目开始阶段就雇佣施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。边设计，边招标，边施工分阶段发包方式或快速轨道方式。 （1）代理型CM（1）代理型CMCMAgency与监理很相似，但还是有些区别。(1)介入时间不

16、同。CM单位在施工前(设计阶段)就介入项目，而监理单位一般在施工开始才介入项目。(2)收取费用不同。CM单位收取的是工作成本+利润，而监理一般按照工程费乘以固定比例来收取。(3)工作范围不同。CM单位有对设计提出合理化建议的义务，而监理则没有该义务。（2）非代理型/风险型CM（2）非代理型/风险型CM最高成本限额(Guaranteed Maximum Price)风险型CM中，各方的关系基本上介于传统模式与代理型CM之间，风险型CM经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系；他所关心的问题与代理型CM经理有很大不同，主要是利润。特点1CM的基本指导思想是缩短建设

17、周期，其生产组织方式是采用“FastTrack” 。 2该单位的基本属性是承包商，但它既区别于施工总承包，也不同于项目总承包，而是一种新型的承包商角色。3CM班子的早期介入，改变了传统承发包模式设计与施工相互脱离的弊病，有利于设计优化，减少设计变更。特点4CM合同价通常既不采用单价合同，也不采用总价合同，而采用“成本加利润”方式，即CM单位向业主收取其工作成本，再加上一定比例的利润。CM单位不赚总包与分包之间的差价，他与分包商的合同价对业主是公开的。5由于CM班子介入项目的时间在设计前期甚至设计之前，而施工合同总价要随着各分包合同的签定而逐步确定，因此，CM班子区别于施工总承包，很难在整个工程

18、开始前固定或保证一个施工总造价，这是业主主要承担的最大风险（解决这一问题的办法是采用最大保证工程费用CMP）。CM模式的优缺点及适用范围优点(1)建设周期短。(2)CM单位的早期介入，部分改变了设计与施工相互脱离的弊病。缺点(1)对CM单位的要求较高。CM单位资质和信誉都应比较高，而且具备素质较高的从业人员。(2)CM模式一般采用”成本加利润”的合同模式，在我国缺少这类使用合同范本。适用于大型、复杂项目CM模式的合同条件通用合同条款美国建筑师学会（AIA）和美国总承包商协会（AGC）共同制定：A121/CMc适用于CM/Non-AgencyB801/CMa适用于CM/Agency9、PM/PMC模式1、项目管理服务（PM）是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。2、项目管理承包（PMC）是指工程项目管理企业除完成PM的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。关于培育发展工程总承包和工程项目管理企