质量管理体系的定义

1、质量管理体系的定义任何组织都需要管理。当管理与质量有关时，则为质量管理。质量管理是在质量方面指挥和控制组织 的协调活动，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现 质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理 体系。指企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动。它根据企业特点选用若 干体系要素加以组合，加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动，并予制度化、 标准化，成为企业内部质量工伯的要求和活动程序。在现代企业管理中,ISO9001:2000质量管理体系是企业普遍采用

2、的质量管理体系.ISO9001:2000标准是有ISO（国际标准化组织）TC176制定的质量管理系列标准之一.质量管理体系的内涵质量管理体系应具有符合性欲有效开展质量管理，必须设计、建立、实施和保持质量管理体系。组织的最高管理者对依据ISO9001 国际标准设计、建立、实施和保持质量管理体系的决策负责，对建立合理的组织结构和提供适宜的资源负 责；管理者代表和质量职能部门对形成文忏的促序的制定和实施、过程的建立和运行负直接责任。质量管理体系应具有惟一性质量管理体系的设计和建立，应结合组织的质量目标、产品类别、过程特点和实践经验。因此，不同 组织的质量管理体系有不同的特点。质量管理体系应具有系统性

3、质量管理体系是相互关联和作用的组合体，包括：组织结构合理的组织机构和明确的职责、权 限及其协调的关系；程序规定到位的形成文件的程序和作业指导书，是过程运行和进行活动的依据; 过程一一质量管理体系的有效实施，是通过其所需请过程的有效运行来实现的；资源必需、充分 且适宜的资源包括人员、资金、设施。设备、料件、能源、技术和方法。质量管理体系应具有全面有效性质量管理体系的运行应是全面有效的，既能满足组织内部质量管理的要求，又能满足组织与顾客的合 同要求，还能满足第二方认定、第三方认证和注册的要求。质量管理体系应具有预防性质量管理体系应能采用适当的预防措施，有一定的防止重要质量问题发生的能力。质量管理体

4、系应具有动态性最高管理者定期批准进行内部质量管理体系审核，定期进行管理评审，以改进质量管理体系；还要支 持质量职能部门（含车间）采用纠正措施和预防措施改进过程，从而完善体系。质量管理体系应持续受控质量管理体系所需请过程及其活动应持续受控。质量管理体系应最佳化组织应综合考虑利益、成本和风险，通过质量管理体系持续有效运行使其最佳化。质量管理体系的特点（一）它代表现代企业或政府机构思考如何真正发挥质量的作用和如何最优地作出质量决策的一种观 点。（二）它是深入细致的质量文件的基础。（三）质量体系是使公司内更为广泛的质量活动能够得以切实管理的基础。（四）质量体系是有计划、有步骤地把整个公司主要质量活动按

5、重要性顺序进行改善的基础。任何组织都需要管理。当管理与质量有关时，则为质量管理。质量管理是在质量方面指挥和控制组织 的协调活动，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现 质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理 体系。它可以有效达到质量改进。ISO 9000是国际上通用的质量管理体系。质量管理体系的实施米购标准你在准备实施前，需要一本标准。你需要读懂，读通。参考相关文献和软件有许多有关质量出版物，软件工具帮助你理解，实施并注册质量管理体系。组建队伍制订策略你通过与最高管理层制订策略，组织策划全面实施体系

6、。质量管理体系的职责在于高级管理层，所以 在开始实施体系时需要高级经理参与。考虑培训无论是质量经理还是高级经理负责实施体系，都需要提高ISO 9001:2000,总体意识。小组活动，研讨 会和培训课可以起到帮助作用。选择顾问你可以得到保持中立的顾问建议如何更好地实施质量管理体系。他们有丰富的经验实施QMS并保证 你少走弯路。选择认证公司认证公司是第三方机构，如BSI。可以前往并有效地审核贵公司质量管理体系，如果符合标准，BSI 将颁发证书。由于种种市场原因，选择认证公司可能是一个复杂的过程。考虑的因素包括：工厂经验，地 理范围，价格和服务水准。关键是找到最适合你需要的认证机构。找BSI你可能站

7、的更高些。撰写质量手册质量手册是高级别文件，它要列出你对质量管理的要点。WHAT，WHAY和HOW在业务中实施质量 管理体系。建立支持性文件建立程序文件以支持质量手册。清晰简练，列出为完成一项工作的要点，WHO, WHAT和HOW。实施你的质量管理体系实施的关键是沟通和培训。在实施阶段，所有执行程序的人都要收集记录巳证明；规定的做到了，做 到的符合规定。预审核服务预审核服务通常是在体系实施后6周进行。目的是找出哪些区域没能达到标准。这将使你在初审之前 考虑改进的方向。获得认证你与你的认证机构安排初审。在此阶段认证机构将审核你的质量管理体系，并建议是否发证。后续审核一旦你获得认证并拿到证书，你就

8、可以对外宣传你的企业巳成功获得认证。为保证认证资格你需要继 续实施所有质量体系。认证机构定期对标准执行情况要进行检查。质量管理体系建立的步骤建立、完善质量体系一般要经历质量体系的策划与设计，质量体系文件的编制、质量体系的试运行， 质量体系审核和评审四个阶段，每个阶段又可分为若干具体步骤。质量体系的策划与设计该阶段主要是做好各种准备工作，包括教育培训，统一认识，组织落实，拟定计划；确定质量方针， 制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。一、教育培训，统一认识质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育 培训要分层次，循序渐进地进行。

9、第一层次为决策层，包括党、政、技（术）领导。主要培训：1 .通过介绍质量管理和质量保证的发展和本单位的经验教训，说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性；通过ISO9000族标准的总体介绍，提高按国家（国际）标准建立质量体系的认识。通过质量体系要素讲解（重点应讲解“管理职责”等总体要素），明确决策层领导在质量体系建设中的关 键地位和主导作用。第二层次为管理层，重点是管理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。这二层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量，起着承上启下的作用，要使他们全面接受ISO9000 族标准有关内容的培训，在方法上可采取讲解与研讨结合。第三层次为执行层，即

10、与产品质量形成全过程 有关的作业人员。对这一层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在质量活动中应承担的任 务，完成任务应赋予的权限，以及造成质量过失应承担的责任等。二、组织落实，拟定计划尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全体职工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作 班子可能是需要的，根据一些单位的做法，这个班子也可分三个层次。第一层次：成立以最高管理者（厂长、总经理等）为组长，质量主管领导为副组长的质量本系建设领 导小组（或委员会）。其主要任务包括：1 .体系建设的总体规划；制订质量方针和目标；按职能部门进行质量职能的分解。第二层次，成立由各职能部门领导（或代表）参加的工作

11、班子。这个工作班子一般由质量部门和计划 部门的领导共同牵头，其主要任务是按照体系建设的总体规划具体组织实施。第三层次：成立要素工作小组。根据各职能部门的分工明确质量体系要素的责任单位，例如，“设计控 制”一般应由设计部门负责，“采购”要素由物资采购部门负责。组织和责任落实后，按不同层次分别制定工 作计划，在制定工作计划时应注意：目标要明确。要完成什么任务，要解决哪些主要问题，要达到什么目的？要控制进程。建立质量体系的主要阶段要规定完成任务的时间表、主要负责人和参与人员、以及他们的 职责分工及相互协作关系。要突出重点。重点主要是体系中的薄弱环节及关键的少数。这少数可能是某个或某几个要素，也可能是

12、 要素中的一些活动。三、确定质量方针，制定质量目标质量方针体现了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是职工质量行为的准则和质量工作的方向。 制定质量方针的要求是：与总方针相协调；应包含质量目标；结合组织的特点；确保各级人员都能理解和坚持执行。四、现状调查和分析现状调查和分析的目的是为了合理地选择体系要素，内容包括：1 .体系情况分析。即分析本组织的质量体系情况，以便根据所处的质量体系情况选择质量体系要素的要求。产品特点分析。即分析产品的技术密集程度、使用对象、产品安全特性等，以确定要素的采用程度。组织结构分析。组织的管理机构设置是否适应质量体系的需要。应建立与质量体系相适应的组织结构并 确立各

13、机构间隶属关系、联系方法。生产设备和检测设备能否适应质量体系的有关要求。技术、管理和操作人员的组成、结构及水平状况的分析。管理基础工作情况分析。即标准化、计量、质量责任制、质量教育和质量信息等工作的分析。对以上内容可采取与标准中规定的质量体系要素要求进行对比性分析。五、调整组织结构，配备资源因为在一个组织中除质量管理外，还有其他各种管理。组织机构设置由于历史沿革多数并不是按质量 形成客观规律来设置相应的职能部门的，所以在完成落实质量体系要素并展开成对应的质量活动以后，必 须将活动中相应的工作职责和权限分配到各职能部门。一方面是客观展开的质量活动，一方面是人为的现 有的职能部门，两者之间的关系处

14、理，一般地讲，一个质量职能部门可以负责或参与多个质量活动，但不 要让一项质量活动由多个职能部门来负责。目前我国企业现有职能部门对质量管理活动所承担的职责、所 起的作用普遍不够理想总的来说应该加强。在活动展开的过程中，必须涉及相应的硬件、软件和人员配备， 根据需要应进行适当的调配和充实。质量体系文件的编制质量体系文件的编制内容和要求，从质量体系的建设角度讲，应强调几个问题：1 .体系文件一般应在第一阶段工作完成后才正式制订，必要时也可交叉进行。如果前期工作不做，直 接编制体系文件就容易产生系统性、整体性不强，以及脱离实际等弊病。除质量手册需统一组织制订外，其它体系文件应按分工由归口职能部门分别制

15、订，先提出草案，再 组织审核，这样做有利于今后文件的执行。质量体系文件的编制应结合本单位的质量职能分配进行。按所选择的质量体系要求，逐个展开为各 项质量活动（包括直接质量活动和间接质量活动），将质量职能分配落实到各职能部门。质量活动项目和 分配可采用矩阵图的形式表述，质量职能矩阵图也可作为附件附于质量手册之后。为了使所编制的质量体系文件做到协调、统一，在编制前应制订质量体系文件明细表”，将现行的 质量手册（如果巳编制）、企业标准、规章制度、管理办法以及记录表式收集在一起，与质量体系要素进 行比较，从而确定新编、增编或修订质量体系文件项目。为了提高质量体系文件的编制效率，减少返工，在文件编制过程

16、中要加强文件的层次间、文件与文 件间的协调。尽管如此，一套质量好的质量体系文件也要经过自上而下和自下而上的多次反复。编制质量体系文件的关键是讲求实效，不走形式。既要从总体上和原则上满足ISO9000族标准， 又要在方法上和具体做法上符合本单位的实际。质量体系的试运行质量体系文件编制完成后，质量体系将进入试运行阶段。其目的，是通过试运行，考验质量体系文件 的有效性和协调性，并对暴露出的问题，采取改进措施和纠正措施，以达到进一步完善质量体系文件的目 的。在质量体系试运行过程中，要重点抓好以下工作：有针对性地宣贯质量体系文件。使全体职工认识到新建立或完善的质量体系是对过去质量体系的变 革，是为了向国

17、际标准接轨，要适应这种变革就必须认真学习、贯彻质量体系文件。实践是检验真理的唯一标准。体系文件通过试运行必然会出现一些问题，全体职工立将从实践中出 现的问题和改进意见如实反映给有关部门，以便采取纠正措施。将体系试运行中暴露出的问题，如体系设计不周、项目不全等进行协调、改进。加强信息管理，不仅是体系试运行本身的需要，也是保证试运行成功的关键。所有与质量活动有关 的人员都应按体系文件要求，做好质量信息的收集、分析、传递、反馈、处理和归档等工作。质量体系的审核与评审质量体系审核在体系建立的初始阶段往往更加重要。在这一阶段，质量体系审核的重点，主要是验证 和确认体系文件的适用性和有效性。1 .审核与评

18、审的主要内容一般包括：规定的质量方针和质量目标是否可行；体系文件是否覆盖了所有主要质量活动，各文件之间的接口是否清楚；组织结构能否满足质量体系运行的需要，各部门、各岗位的质量职责是否明确；质量体系要素的选择是否合理；规定的质量记录是否能起到见证作用所有职工是否养成了按体系文件操作或工作的习惯，执行情况如何。2.该阶段体系审核的特点是：体系正常运行时的体系审核，重点在符合性，在试运行阶段，通常是将符合性与适用性结合起来进行；为使问题尽可能地在试运行阶段暴露无遗，除组织审核组进行正式审核外，还应有广大职工的参与， 鼓励他们通过试运行的实践，发现和提出问题；在试运行的每一阶段结束后，一般应正式安排一

19、次审核，以便及时对发现的问题进行纠正，对一些重 大问题也可根据需要，适时地组织审核；在试运行中要对所有要素审核覆盖一遍；充分考虑对产品的保证作用；在内部审核的基础上，由最高管理者组织一次体系评审。应当强调，质量体系是在不断改进中行以完善的，质量体系进入正常运行后，仍然要采取内部审核， 管理评审等各种手段以使质量体系能够保持和不断完善。传统成本管理方法认为产品的成本控制只与产品的直接成本相关，现代成本管理方法则认为 产品的成本不仅包括产品的直接生产成本，还应包括产品的研发、销售等费用以及上下游产 业的联系，因而产品的成本控制也不应仅仅局限在直接成本费用之上，而应全面、综合地进 行管理。本文试图通

20、过对传统成本管理与现代成本管理的比较研究，希望对促进现代成本管 理方法在我国的应用有所帮助。传统成本管理方法的局限性传统成本管理方法仅将产品的成本定义为产品的制造成本，即只包括产品的直接材料成本、 直接人工成本和应分摊的制造费用，而将其他费用放入管理费用和业务费用中，一律作为期 间费用处理，并且认为这部分费用与当期产品的生产不相关。在其他费用占总成本比重较小时,上述处理方法是可以接受的，但随着计算机技术的进步和 生产力水平的提高，同样一件产品的生产成本，其直接人工成本已由上世纪70年代的40% 下降到了现在的10%，更有甚者，在部分高新技术行业中直接人工成本已降到了5%以下。 随之而来的则是间

21、接制造成本的比例大幅度提高，相应的成本构成内容也更为复杂。据国外 的研究表明，现代企业在生产开始之前，已有85%的产品成本转化为了约束成本，而传统成本管理所能产生影响的部分，只占到总成本的15%。如果此时再使用传统的成本管理方 法来管理现代化的企业，难免会起到事倍功半的效果。此外，在传统成本管理方法中，成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的， 由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上，而忽略 了其他的间接费用，从而陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。举例而言，如果企 业为控制成本，盲目地缩减研发开支，那么就有可能会损害到企业的技术先进性；而如果

22、片 面地降低质量控制成本，则又有可能会导致产品质量下降、退货率增加，影响了产品的销售， 最终受损害的仍旧是企业本身。另外，在某些情况下，如果企业实行的是差异化竞争策略， 通过产品独特的品质去击败竞争对手，则企业有可能需要通过提高产品的成本来增强其核心 竞争力，而不应仅仅将降低成本作为重点来考虑。现代成本管理方法的内涵现代成本管理方法认为，成本控制不应简单地归纳为“节约、节省”，而应从成本一一效益 方面着手，通过提升合理的“投入”，减少不必要的“支出”，以获得最大的“产出”。根 据这个指导思想，企业有必要对自身内部的价值链进行重新分析，努力消除不增值的作业， 减少损失和浪费，而这恰恰也是作业成本

23、法的核心所在。所谓作业成本法（ABC），即是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗 用的资源或成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有资源分配给成本计算对象的一 种成本计算方法。其指导思想就是：作业消耗资源，资源消耗成本。最初是为了精确地计算 成本，解决间接费用的分配问题，但人们发现它所提供的信息可被广泛运用于企业管理，提 高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进管理水平的不断提高。除了上述的作业成本法之外，目前使用比较广泛的还包括价值链分析、成本动因分析、适时 生产制度等战略成本管理方法，其中以价值链分析比较为人们所熟知。价值链分析则是以市场和客户需求为导向，以价值链的整体

24、价值增值为根本目标，以提高企 业竞争力、市场占有率、客户满意度为具体目标，协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运 用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的产品、劳务、作业成本的有效规划和管理。价值链分析可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。在现代成本管理的概念里，产品的成本既应包括生产产品的直接成本，也应包括为生产产品 所进行的前期研发成本、供应成本以及生产后的营销成本。通过内部价值链的分析，可以界 定出企业价值活动中的各个环节，并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比 较，进而消除和排除不增值作业，使企业内部各个作业相互协调，配合企业的竞争战略，提 升企业的竞争优势。此外，与传统

25、成本管理方法忽视企业上下游关系不同，现代成本管理方法重视上游供应商和 下游销售商对企业成本控制的影响，并因此衍生出“零缺陷”和“零库存”两种新型的理 念。通过对企业外部价值链的分析，企业可以了解到在整个价值链上的利润分享情况以及所 处的生命周期阶段，同时通过对供应商和销售商情况的了解来寻求降低产品成本的途径。跳槽背后的管理学跳槽不仅是指人从一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性质、职业角色，或者说谋生手段、事业发展 轨迹的变化和调整。一位朋友在一家著名的广告公司任策划部经理，3月初去了另一家小型的文化传播公 司作副老总，他认为在大公司做到部门经理这一位置后上升的空间巳不大，而在新公司，自由度更

26、大，发 展的空间更开阔，人少，创业精神强烈，协调容易，工作效率高。另一位朋友辞去某电子公司总经理职务，与几个志同道合者一起创办一家人力资源管理咨询公司。还有一位朋友则放弃了市区一家大公司的业务主管工作，反而去关外一家小型合资企业做市场部经理。她 说，大公司人才济济，竞争激烈，关外公司人才相对贫缺，个人发挥的空间更大，最近她被派往美国作一 个月的产品展销市场推广工作，使她的英语会话能力和其它策划组织能力得以充分发挥、锻炼。中国经济的迅猛发展，创造了许多机会，使人们有了更多的选择。选择促进了人才流动，使人才在各种遭遇的碰撞中找到最适合的位置和沟通，力求发挥自己所长，创造更 多效能。但我们的成长并非

27、一帆风顺，存在各种风险，有选择的失误，尝试的失败，竹篮打水的浪费，时 不再来的遗憾。正如当年，许多青年来到深圳，在众多机遇前不知如何选择职业，几年过去了，有人红红 火火，有人脱颖而出，有人轰轰烈烈后终于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。如何寻找符合个人成长要求的企业呢？如何多快好省地找到自己事业成功的载体或突破呢?在人才竞争的 今天，我们面临职业规划和个人发展的巨大压力。企业的压力与挑战今天的企业面临着也许更大的压力和挑战，来自顾客更好更快更多服务的要求，来自政府和社会要求企业 规范运作的压力，来自科技革命产品和服务更新换代的挑战，还要面对企业员工自我成长和在企业中充分 发展

28、的苛刻要求，难怪有些企业老总有时会有一丝四面楚歌的感觉。员工追求成长，期望以更短的工作时间，获得更丰厚的收入，希望从工作中获得更多的尊重和发展。有些 人渴望自己做老板，几经波折也认识到如果能随企业的成长个人也能发展，这比自己白手起家更快更实际， 他们期望公司为他们创造一个员工内部创业的机会。员工与企业的同步成长，是一种双赢的结果，遗憾的 是许多企业尚未能做到，甚至没有认识到人力资源开发利用的成功与否决定了企业的生存水准和发展速度。今天现代企业管理制度的推行，使产权制度更严密，但不少企业又表现出收购兼并热和上市心切，一心想 扩大资产规模和人员规模，殊不知企业成长的关键点在于一是产品或服务能被市场

29、接受，市场占有率超过 竞争对手，二是内部管理成本低，交易环节的成本降低，组织效率不断提高。这两点都是不易做到的，资 产组合和公开上市带来的融资能力和财务状况的改善，并不能直接带来市场占有率和管理素质的提高，不 少企业不注重内部管理，使内部交易成本远大于市场交易成本，企业规模越大，成本费用越高，亏损越大， 企业时刻面临倒闭的危险，内部管理效率巳成为企业成长的瓶颈。企业如何节省人力资源许多成功企业往往从一个人开始，一步步发展，每增加一个人手，必须确定有足够的工作量让一个职位承 担，使员工的劳动产生效益，绝不轻易浪费一个人力资源。聘用一个人不难，但用好一个人则需花十倍的 精力。人力资源是一把双刃剑，如何使更少的人去产生更大的效益，是企业人力资源开发管理的本质，也是企业 管理的核心内容。国内企业的人均产值远远低于国外企业，不明真相的老外一听国内企业动辄有一百名职 员，大吃一惊，实际上其产