ppt管理学第八章补充

1、组织结构设计1.直线职能制（U型结构，unity form） 基本特征：将企业按照职能的不同划分成若干个部分，每一部门均由企业最高领导直接管理。主要适用于中小型企业及产品品种比较单一、市场销售情况比较稳定的企业。 董事会 总裁法律秘书副总裁（财务）财务审计副总裁（人事）培训招聘副总裁（营销）分销促销薪酬副总裁（制造）生产维修研究开发副总裁（研发）直线职能制的优点：分工严密，各个职能部门的职责容易明确规定每个部门实行专业分工，工作效率较高。直线职能制的缺点： 不容易激发中层管理者的积极性 高层管理者容易陷入日常事务而无法做出高瞻远瞩的决策容易导致各个利益小团体，忽视公司全盘需要不容易从内部培养出

2、全面的管理人才。2.事业部制（M型结构，multidivisional form)主要特征： 企业的第二级机构不是按职能而是按产品、地区或顾客成立专业化的生产经营部门，即事业部实行分权化管理，事业部不具有独立法人资格，但有较大的生产经营权限事业部是一个利润责任中心，自负盈亏。事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。主要适用于品种多样及市场变化较快的大型企业总经理事业部B事业部C事业部A市场部财务部生产部工厂B工厂A 当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客

3、的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。A.产品结构CEO公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能B.地域结构 CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能C.市场结构 CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。 各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。 有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。 有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。缺点： 各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。 相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的

4、部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。子公司制（简称H型，holding company form)特征： 母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系子公司是具有法人地位的独立企业主要适用于实行跨行业多种经营的大型集团公司优点： 母公司不承担子公司的债务责任，相对降低了责任风险子公司有较强的责任感和经营积极性缺点： 母公司对子公司不能直接发挥其影响力母子公司各位独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税U型结构与M型结构的演变（1）矩阵制结构(Matrix Structure):由纵横两套管理系统组成纵向职能管理系统和横向项目系统。优点是结合了职能制

5、组织专业、高效和事业部组织整体合作、对外不变化反应速度快的优点；缺点是拥有双重指挥链。广泛用于大型和特大型企业中总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4产品线 1产品线 2产品线 3一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C案例：ABB公司矩阵型组织结构 1ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良

6、好的协调与合作，从而保证命令的统一。 2ABB公司采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又能够让各地的公司都共享其它公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。 3这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。 4可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱，接受双重指挥的工作人员无所适从。 5对

7、于跨区域、多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构是常用的组织形式，在内部具有良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。 U型结构与M型结构的演变（2）项目制结构。是指以项目为核心设计企业组织结构，项目经理拥有完全的权力。由于领导统一，任务专一，目标明确，所以它可以迅速、有效地对市场和客户需求做出快速反应。适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业、航空航天业等。项目制组织结构U型结构与M型结构的演变（3）超事业部。也称执行部制结构，或者战略业务单位（strategic business unites,SBU）。在企业规模超大型化的情况下，总公司要对下属

8、数目众多的事业部进行直接领导显得十分困难，因此在事业部与总公司之间增设一级机构，对关系较密切的几个事业部进行统一领导，以搞好共同性的产品开发、市场开发、售后服务等，避免过于分权带来低效率与浪费现象。U型结构与M型结构的演变（4）网络型结构。是以契约关系为基础结成的企业联盟。被联结在这一结构中的各企业之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。是利用现代信息技术手段构建的一种新型组织结构，是目前正在流行的一种新形式的组织设计。突出优点一是降低管理成本、提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售

9、环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。主要局限性是需要科技与外部环境的支持；组织结构的稳定性差、动态性强。网络制组织结构设计者供应商生产商分销商经纪人案例：跨国公司组织管理（通用与西屋）VS现代企业组织结构理论可以分为两个阶段， 第一阶段，从亚当斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构； 另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。 科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职

10、能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。 随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。 扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和

11、快速变化环境的要求而出现的。 所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达2426 层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更

12、极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。 世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、

13、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。 这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。 集权与分权程度的衡量 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准： 1、决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。 2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。 3、决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 4、对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需