绩效目标下的预算与成本控制实操

1、绩效目标下的预算与成本控制实操企 业 目 标企业管理目标财务管理目标生 存力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力发 展筹集企业发展所需要的资金获 利通过合理、有效地使用资金使企业获利 目 录一、绩效目标下的精益财务管控突破二、全过程绩效预算与成本控制体系建立三、绩效目标下的预算与成本管理优化实操 四、绩效目标下的预算与成本控制评价五、绩效目标下内部经营会计模式构建-盈利内部管理挖潜实务六、承接绩效目标的人单酬表实务操作七、绩效目标下的内部管理报告撰写7什么是绩效？只要有目标，就存在绩效！ 绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果。 当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定

2、因素能改进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。8绩效目标的达成是需要管理的！绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程人才浪费对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干。水道曲折，操舟者迷，立岸者清请先确定以下两点：关键点1：对绩效目标设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行引入绩效目标之前的思考二：您因为什么而设置绩效目标？给

3、员工鼓劲？还是熄火？您在使用“缺陷管理”吗？小心啊各工作岗位缺陷扣分分值计算表扣分范围扣分办法每1个奖金系数每分扣分值（元）本档最高1个奖金系数扣分值（元）05分按月度奖金加倍20100610分按月度奖金加2倍303001115分按月度奖金加3倍4060015分以上取消当月考核奖金说明： 月度奖金扣分值计算公式：每1奖金系数每分扣分值（分档）扣分数岗位奖金系数 以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：3061.5=270（元）14干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？1

4、5美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率 4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率 1.1%2.2%员工人均销售额 $126,100$169,900做正确的事；正确地做事做正确的事-绩效目标战略正确地做事-具体目标流程与方法绩效结果统计分析与运用引入绩效目标之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效目标的改善做些什么？绩效管理成败关键：业务部门经理高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置 员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”

5、路径员工怎样出绩效？（一）绩效目标、生存环境和精益化财务管控的关系 企业收支矛盾依然突出，一方面企业收入下滑，另一方面浪费及不必要支出屡禁不绝，成本损失浪费严重。 事中缺乏跟踪监督；事后存在花钱与效果脱节的致命缺陷。 绩效预算管理：本质上是一项公共管理领域的制度创新，是政府的发展观和政绩观的具体体现，后运用到企业中。19绩效目标的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起

6、到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效目标的意义绩效目标的本质-企业价值管理 一个寓言：选择方向 有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在不停地跌落下去又重新开始传统方法：血缘、

7、监督现代方法：利益关系连结合同约束 - 以有效的司法制度作保障激励制度 - 让别人自愿地工作“天下熙熙攘攘,皆为利来,皆为利去”心动才能行动投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置） _项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中 年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_ ，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_ %。 三、

8、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_ %计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日规划与目标战略效果平衡计分卡绩效考核分析报告风险控制计划与预算经营计划预算方案经营执行预算执行经营控制预算控制预算分析经营分析使命愿景战略年度目标和计划预算管理的主要内容（二）绩效目标下的财务战略驱动能力 资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层

9、落实如何不茫然做正确的事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？中国新兴铸管（集团）有限公司的实践： 1、日报制度： 主要是通过三张日报表（生产经营日报表资金收支和银行存款日报表产品销售发运日报表）和每天一次调度会来实现的，较好地做到了随时掌握和随时调动预算的执行情况，随时处理在执行中遇到的各种问题 三种日报并非新兴铸管预算反馈报告的全部

10、，他们还有信息更为丰富的周报、月报、年报等2、例会制度 主要通过四种例会实现，即每日、每周、每半月、每月分期召开的四种常规性生产经营和财务状况调度会 在此基础上，新兴铸管还明确了日常管理和通报分析评价的要求 海尔质量保证手册 当初海尔的经营管理可是一塌糊涂，张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度竟是“不可随地大小便”，可见海尔昔日情形。1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的质量保证手册，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准 海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台，155个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案按照平衡计分卡体系分解的KPI指

11、标利润率净资产收益率专业知识企业文化成本控制专利新业务收入客户投诉数市场占有率KPI企业基础管理/流程/结构/信息技术运营支持市场份额客户满意内部支持快速反应激情与承诺相关能力收益成本效率新业务管理创新关键成功要素财务客户过程学习与发展员工新业务/新产品/渠道/客户满意怎么做增加收入目标（三）精益财务管理的两大观念、三种机制两大观念：绩效观与风险观三种机制：归责机制、评价机制与问责机制实现精益的蜂巢财务模型（四）微利时代精益财务管理的典范案例 某集团的绩效管理实践二、全过程绩效预算与成本控制体系建立全面预算与成本管理 绩效目标 、成本责任 预算分解 组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员

12、工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效目标管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效目标管理系统流程图（一）绩效目标确定的前期准备-职务说明书的优化 考核时设定多少个岗位比较合适？每个岗位的职责如何？工作岗位分析。 并不是每件细小的事情都去考核，应该选取KPI(关键绩效指标)进行,即选区那些至关重要的岗位职责去考核,这就要进行

13、工作岗位分析，优化原来已有的职务说明书。避免以人定岗，这样不但破坏规定的制度，而且整个公司会走向看“首长”脸色行事，而不是按制度行事，所以必须坚持以岗定人的原则。定岗的多少要考虑到管理的幅度（一个管理人员管多少人），也要考虑管理成本。中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通服从执行绩效评价管理-评价报告绩效目标管理-申报表绩效监控管理

14、-监控表（二）全过程绩效预算与成本控制体系建立绩效目标管理-申报表考评项目核算方式目标权重资料定量部份销售计划完成率实际销售额 / 计划销售额=A% 10050财务部新客户销售额比例 本期新客户销售额 / 上期新客户销售额=B% 12020工程款项回收率 实际回收款/应收款=C% 99.820市场销售费用率 市场销售费用 / 销售额=D% 810定性部份市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告 8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果 4客户管理与沟通的有效性评估效果 4第一步： 由总经理提出三年发展规划方案目标，由财务部、总务部、营销部等部门进行方案

15、分解与总成本核算、总销售额度等;绩效目标的确定流程： 第二步： 根据各部门职能特性，分别分解与提交各部门达成总目标的工作内容与预算预估值。示例：如销售中心，2011年内需要达成总销售额2000万，平均每季度不低于500万的指标； 2011年度总销售额2000万 工程销售 1900万 家装销售 110万 完成目标的预支出成本： 加工费 交通费 人工费 第三步：1、员工由下而上作出自己的费用预算并汇总成部门总预算2、部门进行二次年度预算核定 第四步： 财务部汇总预算，并进行预算第一次砍制，召开预算听证；砍掉不合理化预算要求，尽量合理缩减总成本支出。第五步： 由财务部、总经办、总务部等送交总预算成本

16、编制表、盈利规划表与总销售规划表等，总经理进行二次审核砍制，最终形成进度规划表。 第六步： 由各部门报送，进行指标分解，真正作到千斤重担万人挑；人人头上有指标。达成目标的进度与实施方案的方法与措施。 第七步：确定绩效指标 职能部门： 财务部：财务部成本控制指标 总务部：成本控制指标、任务考核指标表 采购部：采购成本控制指标、采购任务考核指标 卫生员：任务考核指标 销售中心：销售任务考核指标、销售成本控制指标 工 厂：成本控制指标、生产任务考核指标、返货率考核指标 第八步： 由管理中心、财务部、总经理组成绩效考核监督体系，进行进度达成、成本控制等目标的检查与考评工作。第九步： 奖励与处罚的比例与

17、核算方式品管部经理考核表（范本）技术部经理考核表（范本） 招聘培训薪酬员工关系维护人力资源部考核表（范本）（三）绩效预算与成本控制的评价与激励节点分析 中 国 销 售 培 训 网 对于企业管理而言，成本费用控制是永恒的主题；加强成本费用控制已成为提高企业经济效益、增强竞争力的重要手段。而预算是成本控制的基础，是确定成本指标的依据，是划分部门职责的工具。同时，预算管理对成本控制具有管理职能，控制职能和协调职能。三、绩效目标下的预算与成本管理优化实操 绩效目标下的预算管理基础企业文化设定目标与方向建立共同的愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改进计划执行检查行动公司绩效目标部门绩效

18、目标个人业绩评估绩效目标管理“预防”才是预算的意义 美军著名将领巴顿将军曾这样说：即使经过最佳规划的战略，也无法在战场的检验中存活。 计划书毫无价值，计划本身最重要。 预算本身没有价值，实际工作中出现的问题永远无法完全预测到，但预算过程考虑客户怎么反应、市场怎么反映、竞争对手在做什么、如何调整资源配置等却很重要。企业如果事先经过详细规划，遇到环境变化时就能马上进行调整；而如果没做过这些规划一旦环境发生变化，很可能就不知道如何是好。 （一）明确预算与成本控制内容与职责 1、预算编制与实施责任部门明细表 目标设定预算编制岗位预算部门预算公司预算事业部预算集团预算个人目标部门目标公司目标事业部目标集

19、团目标货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力目标和预算间的关系 全面预算管理制度体系“”全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控100利润中心预算考评指标体系主指标辅助指标修正指标否决指标2080财务方面预算目标客户方面管理方面员工方面市场占有率审计报告意见类型优秀人才率货款回笼率销售收入净利润100%核定核定年度重点工作项目预算编制准确率特别责任事项扣分加减分核定红灯预警比率存货周转

20、天数2、确定不同业务流程的预算指标定额 将预算指标定额按照不用的业务流程划分，能够更加准确的确定业务的预算总额，使得预算编制、控制、考核进一步细化，内部控制体系进一步健全，经营管理制度化、规范化和科学化水平进一步提升，有利于企业经济效益增长。预算管理与业务流程3采购管理4生产管理业务流程5库存管理1销售管理2计划管理管理支持流程7.会计核算和财务管理 8. 绩效考核、薪酬体系 9.管理10.人力资源管理11管理12.采购管理13.管理14.管理15.信息系统管理6.预算管理 全面预算管理是企业整个管理体系的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。不同绩效目

21、标下的预算基本特征 收入导向、成本导向、利润导向、现金导向相融合3、全流程成本费用控制方案制定全流程成本控制案例经营成本预算 成本预算编制3.5.2.5 知名房企项目成本编制测算表模版： 房地产行业全面预算管理培训课件/%E7%9F%A5%E5%90%8D%E6%88%BF%E4%BC%81%E7%9A%84%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%B5%8B%E7%AE%97%E8%A1%A8/%E7%9F%A5%E5%90%8D%E6%88%BF%E4%BC%81%E7%9A%84%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E6%88%90%E6%9C%AC

22、%E6%B5%8B%E7%AE%97%E8%A1%A8.xls房地产行业成本控制结点.xls房地产预算管理目标分解编制实务 （二）基于绩效目标细分预算与成本费用项目 费用预算与绩效考核挂钩主要方法是运用财务层面目标尤其是费用对工作进行激励，首先要分解为基本费用和激励费用两个项目，激励费用中包含营业费用、人工费用、绩效工资等变动费用，并根据绩效考评结果变动激励费用，达到有效激励部门、员工，促进各项工作提升的目的。1、费用分类明细表制定 2、预算费用的分块核算要点 将主要业务按照经营环节分为基本生产环节、辅助生产环节、车间管理费用环节、行政管理环节、营销环节和物流管理环节。3.分解落实预算与成本归

23、口指标 预算归口是落实预算全员性的重要途径。全面预算是一项全员性的工作。实行预算归口管理，将企业某一方面的预算内容首先归口到有关部门，然后由归口部门再具体落实管理的相关人员，实质上就是落实预算全员性的重要表现。 成本的归口管理主要是指将企业成本与费用预算指标进行分解，按照其所发生的地点和人员进行归口，具体落实到每一个责任人，将成本与费用预算指标作为控制标准，把成本费用管理工作建立在广泛的群众基础上，实现全员性成本费用管理。成本的分级管理主要是指按企业的生产组织形式，从上到下依靠各级、各部门的密切配合来进行成本费用管理。（三）编制分块（分线）费用预算表 预算资金“分块”控制与管理，能够防止混吃资

24、金大锅饭的现象，避免企业资金预算执行不严，成本费用超支，计划外工程支出时有发生的问题，能够有效控制成本费用，落实项目投资来源。1、费用分项说明书制定 费用分项说明书是由财务人员主导，出台的一份详尽的编制说明书，是对费用分项明细表的注释，对费用的分类进行说明，目的是使非财务管理者明白费用的分类方式，方便非财务管理者进行与费用分项相关的其他管理工作。费用分项说明书案例2、费用指标定额测算方法 成本费用定额管理是优化资源配置、强化成本控制、提高经营效益的有效途径。推行成本费用定额管理是推进全面预算管理的需要，是优化资源配置、合理分配成本的需要，是落实成本管理责任、进行业绩考核的需要。 定额的测定案例

25、3、编制费用预算分块汇总表（四）绩效目标下的预算与成本控制实施 绩效目标的建立可以使企业的预算与成本指标的设定更准确，符合企业的发展需要，使预算与成本指标发挥更高效的作用。正确平衡目标与预算引才、育才、励才、留才、发才领导及团队建设激发潜能、培养积极心态学习能力与创造价值公平客观的绩效考核组织结构产品发展需求预测生产规模与排程新功能研发品质改进运营管理营收增长获利增长每股盈余增长可持续发展价值最大化财务绩效差异化低成本运作快速反映竞争优势优化供应链设计凸显核心竞争力强势的行销能力最新的软硬件配备充足的现金流量企业绩效市场机会分析客户满意度分析市场区隔竞争战略行销及广告市场定位企业平衡战略架构图

26、 全部可控费用与绩效挂钩核算明细表【案例】(2) 重点可控费用与绩效挂钩核算明细表【案例】102例：用工计划与用人数量控制2015年人力资源部目标计划表目标权重目标内容2015年计划措施、手段完成时间 作业人检查人业绩指标50建立和导入现代人力资源管理系统1、 实行目标工作制度卡1、 确定公司及部门目标2月1日人力部长2、 绩效考核体系的试行2、绩效考核系统的培训及设计3月13日各部3、 培训制度，岗位招聘32人3、 任职资格体系培训及编写4月30日4、 考察、提拔3-5名部门经理4、 培训需求分析及招聘设计6月5日5、一线人员流失率3%5、薪酬设计研讨、制度制定6月5日6、提供员工满意度措施

27、20条6、人员招募与培训7月1日管理指标30规范化管理系统运行l 流程优化完成1、关键业务流程描绘与沟通1-12月l 分部门岗位培训15次2、 安排时间要求员工对岗位职责学习10月12日人力部长岗位认识与个别教育XX次3、编制岗位说明书11月15日各部l 完成管理系统框架1、配合领导对管理系统框架设计12月10日20管理信息系统的初步设计l 员工理解管理信息系统2、操作应用管理信息系统12月10日l 建立定期沟通机制3、 每月12日召开员工座谈会责任中心划分责任范围划定公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任

28、中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。 四、绩效目标下的预算与成本控制评价（一）分解管理责任人的绩效预算目标推行内部市场机制 在车间，下道工序是上道工序客户。 把市场机制引申到企业内部层层连接，形成“供产销追溯链”。 105内部全面承包 全面“赚钱”方式部门承包车间承包班组承包个人承包-把每个员工变成 “经营体”（二）落实预算与成本责任考评-岗位绩效

29、目标的考评【案例】（三）动态修正责任主体的绩效目标评价案例 五、绩效目标下内部经营会计模式构建-盈利内部管理挖潜实务（一）绩效目标下的经营哲学-老板更需要的经营会计核算体系建立 在“人人成为经营者”的阿米巴经营模式下，阿米巴组织为了提高“单位时间核算”，时刻关注时间的重要性，营造充满紧迫感的工作氛围，并通过反复的钻研创新提高劳动生产率。 现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。单位时间核算制度通过引入“时间”概念，使每一位阿米巴员工都能意识到时间 的宝贵，努力提高工作生产率。这不仅能够提高本阿米巴的核算，而且还能提高公司整体的生产率，进而进一步增强市场竞争力。

30、（二）绩效目标下经营机制的建立-经营责任单元的划分 （三）绩效导向的经营单元单位时间核算表模拟内部单位佣金负担（四）经营会计报表的构造-企业健康指标的设定六、承接绩效目标的人单酬表实务操作 “人单合一信息化日清是海尔发展的一种崭新机制，张瑞敏对外的解释是：所谓“单”就是有竞争力的市场目标。每个人都和自己的市场目标联系在一起，都要创造自己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段，对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈，以最快的速度掌握市场脉搏。在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对整个企业组织结构的又一次颠覆性变革

31、。员工怎样当老板？让“员工做大”，这是海尔“人单合一”机制的最关键价值取向；而让“顾客做大”，则是海尔“人单合一”机制的最终价值取向。示例1以经营体为索引的损益表 项目 定义 取数来源 销量销售产品的数量 EDW 销售毛利润 销量*标准售价EDW 商业政策 EDW 销售折扣EDW 销售退回EDW 净收入返单收入EDW 后退补差BCC 销售收入净收入+后退补差公式计算销售成本材料成本+制造费用+物流成本+保修成本+存货跌价公式计算材料成本整机BOM系统、 SAP 材料毛利率公式计算制造费用BCC/SAP 物流成本BCC/SAP 保修成本BCC/SAP 存货跌价准备DIS 系统销售毛利销售收入-销售成本公式计算销售毛利率公式计算费用总额销售费用+管理费用+研发费用+财务费用+间接费用公式计算费用率公式计算销售费用BCC OMS/SAP/OEBS 管理费用BCC OMS/SAP/OEBS 研发费用BCC OMS/SAP/OEBS 财务费用BCC OMS/SAP/OEBS 间接费用BCC OMS/SAP/OEBS 统筹预提手工预提营业利润销售毛利-费用总额-统筹预提公式计算营业利润率营业利润/销售收入公式计算提前利润营业利润-并购整合费用-战略性开支-以前年度损益调整+政府补贴公式计算利润率公式计算示例2