配电开关控制设备公司企业战略方案（参考）

1、泓域/配电开关控制设备公司企业战略方案配电开关控制设备公司企业战略方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111137739 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc111137739 h 2 HYPERLINK l _Toc111137740 二、 智能电力设备市场竞争格局 PAGEREF _Toc111137740 h 4 HYPERLINK l _Toc111137741 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111137741 h 5 HYPERLINK l _Toc111137742 四、 项目基本情况 PAGEREF _Toc1111377

2、42 h 5 HYPERLINK l _Toc111137743 五、 企业经营决策的要素 PAGEREF _Toc111137743 h 11 HYPERLINK l _Toc111137744 六、 企业经营决策的概念和类型 PAGEREF _Toc111137744 h 12 HYPERLINK l _Toc111137745 七、 基本竞争战略 PAGEREF _Toc111137745 h 13 HYPERLINK l _Toc111137746 八、 企业成长战略 PAGEREF _Toc111137746 h 19 HYPERLINK l _Toc111137747 九、 薪酬的

3、概念、构成与功能 PAGEREF _Toc111137747 h 29 HYPERLINK l _Toc111137748 十、 激励薪酬与福利的设计 PAGEREF _Toc111137748 h 33 HYPERLINK l _Toc111137749 十一、 人力资源需求与供给预测 PAGEREF _Toc111137749 h 41 HYPERLINK l _Toc111137750 十二、 人力资源规划的含义与内容 PAGEREF _Toc111137750 h 48 HYPERLINK l _Toc111137751 十三、 绩效的含义与特点 PAGEREF _Toc1111377

4、51 h 50 HYPERLINK l _Toc111137752 十四、 绩效考核的步骤与方法 PAGEREF _Toc111137752 h 51 HYPERLINK l _Toc111137753 十五、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc111137753 h 59 HYPERLINK l _Toc111137754 十六、 发展规划分析 PAGEREF _Toc111137754 h 67 HYPERLINK l _Toc111137755 十七、 项目风险分析 PAGEREF _Toc111137755 h 71 HYPERLINK l _Toc111137756 十八、

5、项目风险对策 PAGEREF _Toc111137756 h 73 HYPERLINK l _Toc111137757 法人治理 PAGEREF _Toc111137757 h 75 HYPERLINK l _Toc111137758 （一）股东权利及义务 PAGEREF _Toc111137758 h 75 HYPERLINK l _Toc111137759 1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。 PAGEREF _Toc111137759 h 75产业环境分析（一）

6、突出创新驱动汇聚高端发展新动能创新是引领发展的第一动力，坚持抓创新就是抓发展、谋创新就是谋未来，突出开放创新、全面创新和原始创新，强化创新、创业、创投、创客“四创联动”，促进众创、众包、众扶、众筹“四众发展”，加快建设国际科技、产业创新中心，打造全球领先的创新之城。增强自主创新能力。强化创新基础支撑，提升源头创新能力，重视颠覆性技术创新，加快从应用技术创新向关键技术、核心技术、前沿技术创新转变，实现从跟随创新向自主创新、引领创新迈进。充分发挥企业创新主体作用，支持企业和科研机构、高等院校等建设产业技术创新战略联盟和知识联盟，形成联合开发、优势互补、利益共享、风险共担的新机制。坚持开放创新，促进

7、国内外创新资源与创新创业环境有机融合，推动更大范围、更广领域、更深层次区域协同创新，提升参与全球创新合作和竞争的能力。提升产业创新发展水平。促进科技创新和产业创新联动，瞄准世界科技前沿和产业高端，打造以战略性新兴产业和未来产业为先导、以现代服务业为支撑、以优势传统产业为重要组成的现代产业体系，提升产业国际竞争力。推动产业创新与商业模式、企业、文化、金融创新融合发展，促进新技术、新产业、新业态和新模式集中涌现，培育壮大新动能、加快发展新经济、打造产业新引擎，构建世界级产业创新发展策源地。构筑创新人才高地。把人才作为创新的第一资源，更加注重发挥企业家、科技人才和高技能人才创新作用，更加注重强化人才

8、激励机制，更加注重优化人才发展环境，营造尊重知识、尊重人才的氛围，全面激发大众创业、万众创新的热情。坚持自主培养和外部引进并举，突出“高精尖缺”导向，加强人才载体建设，海纳天下英才，建设一支规模宏大、富有创新精神、敢于承担风险的创新型人才队伍。营造激励创新环境。推进全面创新改革试验，发挥科技创新的引领作用，完善创新驱动的体制机制，协调推动技术创新、管理创新、组织创新、商业模式创新等领域创新。弘扬特区创新文化，完善鼓励创新、支持创造、激励创业的政策措施，降低创新创业门槛，加强知识产权保护，提升创新服务能力，构建更具活力的综合创新生态体系。（二）突出质量引领构建全面发展新优势把质量作为新常态下第一

9、追求，更加注重企业效益、民生效益、生态效益，全面推进质量、标准、品牌、信誉“四位一体”建设，加快构建大质量大标准体系，推动经济、社会、城市、文化、生态发展率先全面步入质量时代。加快实现质量型发展。坚持质量型增长、内涵式发展，始终保持追求卓越的质量自觉，加快转变经济发展方式，增强经济内生动力，提高供给体系质量效率和全要素生产率。推动消费与创新相互渗透，以新需求牵引新技术、催生新产业，以新技术创造新供给、激发新需求，进一步提升产品价值和技术含量，实现产业结构再优化再升级。创建国际一流质量标准体系。制定和实施与国际先进水平接轨的标准体系，实施更广泛、更先进、更严格的质量和标准控制，鼓励和支持企业参与

10、国际国内标准制定，加快创建一批国内领先、国际先进的标准，在若干重点领域成为国际标准引领者。把标准贯穿经济社会发展和生产生活的全过程，率先在涉及健康、安全、环保等领域制定实施更高标准，以领先的标准抢占发展先机、赢得竞争主动。智能电力设备市场竞争格局智能电力设备行业可以大致划分为电网市场和用户市场，其中电网市场是指有国家电网、南方电网以及各省级电力公司进行年度设备采购的市场，这部分市场采用面向全社会的公开招投标的方式进行采购，并对竞标企业进行资质审核和后续产品质量跟踪；用户市场是指由其他投资主体（如港口、轨道交通、石油石化、房地产公司等）进行采购的市场，这部分市场相对分散，并有较强的地域性。配电开

11、关设备领域涉及产品种类繁多，市场容量大，企业数量众多。行业中企业同质化竞争较为激烈。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx有限公司（二）项目联系人许xx（三）项目建设单位概况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断

12、加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，

13、以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。（四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。智能化：智能电网已成为世界电网发展的新趋势。国家电网公司从保障我国

14、能源安全、优化能源结构、促进节能减排、发展低碳经济、提高服务水平的要求出发，确定了建设坚强智能电网的发展目标，即建设以特高压电网为骨干网架，各级电网协调发展，具有信息化、数字化、自动化、互动化特征的统一坚强智能电网。国家电网公司提出智能电网建设按照“规划试点”、“全面建设”、“引领提升”三步走的工作进度安排。坚强智能电网建成以后将全面提高电网资源配置能力、安全水平、运行效率，以及电网与电源、用电客户之间的互动性显著提高，全面实现业务协同、数据贯通和统一物联管理的智能电网发展，这就要求输配电设备向智能化方向发展。一二次设备融合趋势：随着国家智能电网建设持续推进，智能化输配电设备需求呈现强劲走势，

15、倒逼传统意义上的一二次设备模糊界限，并加快走向技术融合，实现智能化蜕变，也给整个输配电行业带来彻底的变革。目前一次设备和二次设备互相之间仍处于相对分离状态，但是在未来的一次设备中将含有部分二次设备智能单元，这将打破现有的电力设备企业的市场格局，迫使企业向一二次设备融合的方向转变。在一二次设备融合的具体技术方面，国家电网公司一并推出了配电设备一二次融合技术方案一二次设备融合配电开关一体化检测方案，以促进提高一二次设备融合标准化、集成化制造水平和运行水平，以及其质量与效率。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx，占地面积约45.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水

16、、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积59248.07，其中：主体工程39807.72，仓储工程10244.88，行政办公及生活服务设施6442.67，公共工程2752.80。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23793.18万元，其中：建设投资19324.68万元，占项目总投资的81.22%；建设期利息450.45万元，占项目总投资的1.89%；流动资金4018.05万元，占项目总投资的16.89%。2、建设投资构成本期项目建设投资19324.68万元，包括工程费用、工程建设其他

17、费用和预备费，其中：工程费用16674.83万元，工程建设其他费用2146.25万元，预备费503.60万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资23793.18万元，其中申请银行长期贷款9192.95万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：42300.00万元。2、综合总成本费用（TC）：36482.62万元。3、净利润（NP）：4234.73万元。4、全部投资回收期（Pt）：7.27年。5、财务内部收益率：11.11%。6、财务净现值：-777.89万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规

18、划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积30000.00约45.00亩1.1总建筑面积59248.07容积率1.971.2基底面积18600.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩413.372总投资万元23793.182.1建设投资万元19324.682.1.1工程费用万元16674.832.1.2工程建设其他费用万元2146.252.1.3预备费万元503.602.2建设期利息万元450.452.3流动资金万元4018.053资金筹措万元23793.183.1自筹资金万元14600.233.2银行贷款万元9192.954营业收入万元42300.

19、00正常运营年份5总成本费用万元36482.626利润总额万元5646.317净利润万元4234.738所得税万元1411.589增值税万元1425.5710税金及附加万元171.0711纳税总额万元3008.2212工业增加值万元10743.4613盈亏平衡点万元20859.67产值14回收期年7.27含建设期24个月15财务内部收益率11.11%所得税后16财务净现值万元-777.89所得税后企业经营决策的要素（1）决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策者处在组织的中心，是系统中积极、能动，也是最为关键的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和经验

20、的状况，以及决策者对经营风险的驾驭能力等，对决策的把握有着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大，因此，个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。现代决策不仅以专业知识为基础，以深入的调查研究为手段，还借助专家智囊提供咨询服务，并大量运用现代决策技术和方法。（2）决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。（3）决策备选方案。当面对特定的条件时，企业有可能会有多种方案供决策者选择，构成了决策的备选方案。对决策备选方案的选择就是在现有条件下选择最佳

21、行动方案。备选方案的存在是决策的前提，也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间，是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。（4）决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态，即决策环境。决策是否正确能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析，不仅需要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序，而且还需要借助现代科学技术开展决策，才能最大限度地保证决策的正确可行。（5）决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效

22、果和影响，这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前，对每一个备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。这一定义包含以下内容：决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。决策要有多个可行方案供选择。决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正

23、确地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。基本竞争战略处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企业战略。基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国战略管理学家迈克尔波特提出企业基本竞争战略

24、有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。（一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。1、成本领先战略的适用范围成本领先战略适用于符合以下条件的企业。（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。（3）企业有能力使用先进的生产设备。先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低。（4）企业能够严格

25、控制费用开支，全力以赴地降低成本。2、实施成本领先战略的途径成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略。许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的，因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验。成本领先优势主要有以下获取途径。（1）规模效应。在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。（2）技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。新技术能够提高生产效率，降低生产成本。企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑成本的降低。（3）企业资源整合。企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应。（4）经营地点选择优势。接近原料产地

26、或需求所在地是经营地点的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也非常重要。（5）与价值链的联系。每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节。企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益，从而降低企业成本。（6）跨业务相互关系。跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产（二）差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，

27、那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。1、差异化战略的适用范围（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度（3）企业要有很强的市场营销能力。（4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。2、实施差异化战略的途径（1）通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。产品质量优异能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润。（2）通过提高产品的可

28、靠性实现差异化战略。产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性，甚至在出现意外故障或事件时，也不会丧失使用价值。（3）通过产品创新实现差异化战略。通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。这些企业拥有优秀的科技人才和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动（4）通过产品特性差别实现差异化战略。如果产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的形象。（5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略。产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市

29、场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。（6）通过提供不同的服务实现差异化战略。服务差异化是市场竞争的重要战略。以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。（三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。集中战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。1、集中战略的适用范围集中战略适用于符合以下条件的企业。（1）在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）没有其他竞

30、争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。（4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。2、实施集中战略的途径企业实施集中战略有以下途径。（1）通过选择产品系列实施集中战略。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。（2）通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。（3）通过市场细分选择重点地区实施集中战略。划分细分市场，可以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经营

31、，也能获得竞争优势。（4）通过发挥优势集中经营实施集中战略。市场占有率低的中小企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行研究开发，也能获得不败的竞争优势。企业成长战略成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。（一）密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业

32、未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略：当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业

33、采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有：增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用

34、次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产能力。企业

35、的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但是，由于企业局限于现有的市场

36、，也容易失去获取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。企业在进行产品开发时，提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业具备很强的研究和开发能力，能够持续不断地进行产品的开发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。（

37、二）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型。（1）水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。

38、（2）垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。（3）同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件：企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入密

39、切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时，应

40、符合以下条件：企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。企业没有能力进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准。（三）一体化战略体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密

41、切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响

42、企业发展，这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效益，决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更高速地成长和发展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资

43、产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视，（四）战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司（DEC）总裁简霍普兰德和管理学家罗杰内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或

44、相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。这种形式目前应用十分普遍，尤其是在发展中国家。相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加持久、密切的合作。与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并。2、契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。（1）技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许

45、多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。（2）产品联盟。两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。（3）营销联盟。许多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。（4）产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业相

46、较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。薪酬的概念、构成与功能（一）薪酬的概念与构成薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接的和间接的经济收入。在企业中，员工的薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三部分构成的。（1）基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工的比较稳定的薪酬。（2）激励薪酬：指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的薪酬。（3）间接薪酬：指企业给员工提供的各种福利。与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗地讲

47、就是“人人都有份”。（二）薪酬的功能薪酬的功能是指薪酬本身所应具有的职能和作用。从人力资源管理的角度讲，薪酬是人力资源管理的重要工具。其功能是同人力资源管理的总体功能一致的，也就是吸引、保留和激励企业所需的人力资源，调动员工工作的积极性和创造性，使员工愿意并努力为企业工作。1、薪酬对员工的功能（1）保障功能。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的。薪酬对员工的保障不仅体现在它要满足负工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工及其家庭的娱乐、教育、培训等方面的发展需要。（2）激励功能。

48、从心理学角度来说，薪酬是个人和企业之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。现实生活中，员工一方面要追求实在的利益以提高自己的生活水平；另一方面还重视追求自身的价值、主人翁感和认同感。员工对薪酬的需要在其生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我价值实现需要五个层次上都有所表现。所以薪酬不仅仅是满足员工物质及休闲需要的手段，而且还是满足员工的价值实现和被尊重需要的手段。因此，薪酬会在很大程度上影响一个人的情绪、积极性和能力发挥。（3）调节功能。薪酬的调节功能是指薪酬作为一种重要的经济杠杆，可以调节劳动力在社会各地区、各部

49、门和各企业之间的流动。员工薪酬水平的高低可以大体说明其在社会上所处的位置。在企业内部，员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工个人价值和成就进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及在企业内部价值的关注。所以，当一个人在不同企业可能获得的薪酬水平差距足够大时，薪酬因素实际上构成了劳动力在地区、部门和企业间流动的主要原因。2、薪酬对企业的功能（1）增值功能。从企业投资活动的角度考察，薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。这种收益的存在，成为企业聘用员工的动力机制，也明确反映了薪酬的增值功能。同时

50、，薪酬还是控制企业成本的重要因素。对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出。有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。（2）改善用人活动功效的功能。从管理活动的角度来看，薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号可以让员工了解什么样的行为、态度和业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。所以，薪酬不仅决定了企业可以招聘到的员工数量和质量，也决定了企业的人力资源存量，还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度，从而直接影响到企业的生产能力和工作效

51、率。（3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能。薪酬一方面通过其水平的变动，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与企业行为融合，有助于协调员工与企业之间的关系；另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，有助于化解企业和员工之间的矛盾。同时，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。（4）促进企业变革和发展的功能。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动企业的变革和发展，使企业的经营活动变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速有效。3、薪酬对社会的功能薪酬除了对于员工个人和企业具有直接的

52、功能之外，对于整个社会也有独特的，能。薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，也会影响到人民的生活质量，还会影响到社会的稳定等。另外，薪酬也调节人们择业和就业的流向。激励薪酬与福利的设计（一）激励薪酬的设计激励薪酬是指企业以员工、团队或者企业自身的绩效为依据而支付给员工个人的具有变动性质的薪酬。与基本薪酬相比，激励薪酬具有一定的变动性，但是由于它与绩效联系在起，因此对员工的激励性也就更强。激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群体激励薪酬两种类型。1、个人激励薪酬个人激励薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付给员工的薪酬。这种支付方式有助于员工不断地提高自己的绩效水平，但是由于它支付的

53、基础是个人，因此不利于团队成员间的相互合作。个人激励薪酬主要有以下三种形式。（1）计件制。计件制是根据员工的产出水平和工资率来向员工支付相应的薪酬。计件制往往不采用直接计件的方法，更多的是使用差额计件制，也就是说对于不同的产出水平分别规定不同的工资率，以此来计算薪酬。（2）工时制。工时制是根据员工完成工作的时间来向员工支付相应的薪酬。最基本的工时制是标准工时制，就是首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬，由于员工的工作时间缩短了，这就相当于工资率提高了。在实践中，员工因节约工作时间而形成的收益是要在员工和企业之间进行分配的，员工只能得到其中

54、的一部分。（3）绩效工资。绩效工资是指根据员工的绩效考核结果来向员工支付相应的薪酬由于有些职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述的两种方法，因此就要借助于绩效考核的结果来支付激励薪酬。绩效工资有四种主要的形式：一是绩效调薪，二是绩效奖金，三是月/季度浮动薪酬，四是特殊绩效认可计划。1）绩效调薪。绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别。绩效考核成绩越好，调薪的比例相应的就越高。进行绩效调薪时，有两个问题需要注意：一是调薪宋仅包括加薪，而且还应包括减薪，这样才会更具有激励性；二是调薪要在该职

55、位或该员工所处的薪酬等级所对应的薪酬区间内进行，也就是说员工基本薪酬增长或减少不能超出该薪酬区间的最大值或最小值。2）绩效奖金。绩效奖金又称一次性奖金，是指根据员工的绩效考核结果给予员工的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行惩罚。3）月/季度浮动薪酬。在绩效调薪和绩效奖金之间还存在一种折中的奖励方式，即根据员工的月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月绩效奖金或季度绩效奖金一般采用基本工资乘以一个系数或者百分比的形式来确定然后用一次性奖金的形式来兑现。实际操作时，往往会综合考核部门的绩效与个人的绩效。4）特殊绩效认可计划

56、。特殊绩效认可计划是指在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。其类型多种多样，既可以是在公司内部通信上或者办公区域内的布告栏上被表扬，也可以是奖励一次度假的机会或者若干奖金。2、群体激励薪酬群体激励薪酬是指以团队或企业的绩效为依据来向员工支付薪酬。群体激励薪酬的好处在于它可以使员工更加关注团队和企业的整体绩效，增进团队的合作，从而更有利于整体绩效的实现。随着经济的发展，团队工作方式日益重要，因此群体激励薪酬也越来越受到重视。但是它也存在一个明显的缺点，那就是容易产生“搭便车”的行为，因此还要辅之以对个人绩效的考核

57、。群体激励薪酬主要有以下三种形式。（1）利润分享计划。利润分享计划是用盈利状况的变化来对整个企业的业绩进行衡量把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的制度。分配的形式可以是发放现金也可以是将应分享的利润存入员工的某一个信托账户，待其退休后再领取，还可以是二者的结合。由于利润分享计划所支付的薪酬并不计入个人的基本薪酬，因此在企业经营困难时人工成本会自动下降，而在企业经营状况较好时，则可以分享财富。利润分享计划也有一些不足：首先，在实施该制度的情况下，员工所分享的利润往往相同或与基本薪酬成比例，因此，员工得到的奖励与个人绩效之间可能缺少必要的联系；其次，大多数利润分享计划是延期性质的，员工

58、获得奖励与员工付出努力之间的时间间隔较长，容易使工作绩效和激励之间的关系减弱。（2）收益分享计划。收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等所带来收益的绩效奖励模式。通常情况下，员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属部门的总体绩效改善状况获得奖金。（3）员工持股制度。员工持股制度是一种企业向内部员工提供公司股票所有权的制度，是利润分享的重要形式。在这种制度下，员工所持有的股份可以是企业无偿分配的，也可以是企业以优惠的价格卖给本企业员工的。员工持股制度是将年终分享利润以股票的形式发放给员工，员工在一定年限后可以转让这些股票获取价差或继续持有并参与分红。股

59、票期权是员工持股制度的一种重要表现形式。它是指允许员工以某一基期的价格采购买未来某一年份的同等面额的本公司股票，员工所得报酬就是股票的基期价格与未来市场价格的差额。股票期权和持有股票的共同点是都可以激励持有者的长期化行为，但前者的激励作用更大，同时风险也更大。（二）福利的内容与管理福利是指企业支付给员工的间接薪酬。与直接薪酬相比，福利具有两个重要特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的形式，而福利多采取实物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具备一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质。此外，与直接薪酬相比，福利具有自身独特的优势：首先，福利的形式灵活多样，可以满足员

60、工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和保留员工，增强企业的凝聚力；再次，福利还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实际收入；最后，由企业来集体购买某种福利产品，具有规模效应，可以为员工节省一定的支出。但是，福利也存在一定的问题：首先，由于福利具有普遍性，与员工个人的绩效并没有太大的直接联系，因此在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显，这也是福利最主要的问题；其次，福利具有刚性，一旦企业为员工提供了某种福利，就很难将其取消，这样就会导致福利的不断膨胀，从而增加企业的负担。1、福利的内容不同企业，福利的内容各不相同，差异可能会非常大。但是，一般