现代企业管理

1、第三章 经营决策与计划第一节经营决策决策的概念、原则与依据决策：决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。但杨洪兰的定义更通俗些。决策的原则满意原则。为什么？决策的依据适量的信息。为什么？决策的分类按决策影响的时间分：长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。业务决策：为日常工作提高效率而作出。按决策的重复程度分：程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。图3-1：决

2、策与管理层次的关系管理层次高层中层基层管理决策战略决策业务决策花在不同类型决策上的时间CASE有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有36个会计向他汇报。公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。远大公司的制度化管理远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编

3、写，同时每一位员工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程序化。远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需要汇报什么。决策的分类按决策的起点分初始决策追踪决策按决策的主体分集体决策。优点：二人智慧胜一人个人决策按决策所处的条件或环境的可控程度分确定型决策：条件可控，各方案结果确定。非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。

4、风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。决策过程（七个步骤）识别机会或诊断问题识别目标拟定备选方案评价备选方案选定方案方案的执行监督和评估 CASE在一个偏僻的小山村，两个青年人一起开山。一个年轻人，就把石头砸成碎石子，运到路边，修房子的，铺路的，碎石子，卖钱；另外一个年轻人呢，直接把石头不敲碎，运到码头，卖给那些花草店的、花鸟店的商人，因为这儿的石头奇形怪状，花鸟店的石头价格很高的。 三年过后，把石头卖给花鸟店的这个小伙子，成为村里面第一个盖上瓦房的人。后来，不许开山了，保护植被，只许种树，在这儿就成了果园了。他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运到北京，运到上海，然后发到韩国，发到日本，因

5、为这儿的梨子甜，因为这儿的梨子梨汁浓，肉脆。 曾经卖过石块给花鸟商人、卖石头的那个青年人，他把果园果树卖掉，自己种什么？种柳树。大家都笑他，傻子，柳树怎么值钱？他说我要绿化山村。他知道梨子好卖，梨子用什么装？大家都卖梨子，我就卖装梨子的柳条筐，只有他一个人卖柳条筐。 五年之后，他是第一个在城里面买房子的人，他搬到城里面住了。这个故事就被一个路过的人具有商业头脑的人听见了，这个人是谁？日本某公司驻亚洲的代表，山田先生听见了。他大为震惊，哇！还有这样的人吗？停车、停车，我要去找这个人。 当山田先生找到这个人的时候，一看，这个人开了个服装店卖西装，正在当街和另外一个西装店、对面那个西装店的老板吵架，

6、围观很多人。这个年轻人怎么说？你太可恶了，我的西装标价八百，你就同样的西装标价七百五，我标价七百五，你就标价七百，我卖出了八件、八套，你卖出去八百套，你太可恶了。 围观的人很多，山田一看，这个人素质太低了，讲故事的人，给我讲的人骗我，失望地走了。后来他才知道，他只看到表象，这个年轻人他会做生意，这两个店都是他年轻人一个人开的。后来，山田先生把这个人高价聘去，他认为这个人有商业头脑，商业智慧。 第三章 经营决策与计划第二节决策方法1.定性决策方法定性决策方法，是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。 主

7、要有如下几种方法：1.定性决策方法德尔菲法头脑风暴法电子会议法 哥顿法 淘汰法 环比法（0l评分法） 德尔菲德尔菲是古希腊的一座城市，因阿波罗神殿而驰名，由于阿波罗有着高超的预测未来的能力，故德尔菲成了预测、策划的代名词。 1.1德尔菲法德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证，几轮反复后，专家意见趋于一致，供决策者进行决策。 德尔菲法的步骤：第一步：决策准备工作选专家建小组资料准备第二步：开展正式调查第一轮：资料邮寄给专家，要求独立作答第二轮

8、：整理第一轮结果，并邮寄给各位专家，再次征求意见第三、四轮：方法同上，直至专家意见趋于一致第三步：得出决策结论德尔菲法关键点：选好专家有足够的知识、经验和智慧适当的专家人数（1050人）拟定好调查表调查表要清楚明白要提供充足的背景资料问题要突出重点1.2头脑风暴法主要在于搜集新设想。做法：对决策问题有兴趣的人集合在一起，畅所欲言，不受任何约束。奥斯本之四原则：不讨论、不评价想啥说啥，不管想法质量，最大限度提想法独立思考，广开思路，想法越新越好可以补充完善已有建议头脑风暴法 倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那幺，你和我仍然都只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一

9、种思想，而我们彼此交流这种思想，那幺，我们每个人将各有两种思想。CASE:直升飞机扇雪 美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响了通信。 过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理尝试着解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，同时他要求与会人员必须遵守以下四项原则：自由思考 即要求与会者尽可能解放思想，不受拘束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想品头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了”之类的贬抑或赞誉之词

10、。至于对设想的评判，留给会后组织人员来考虑。以量求质 即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的产生。结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。 按照这种会议规则，大家纷纷发表意见。有人建议设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上无人提出疑义。 有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，突发奇想，一种简单可行且高效率的清雪方

11、法就此产生了。他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨产生的风力即可将电线上的积雪迅速吹落。于是他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，这个设想又引起其它与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机、采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难见成效。那种由“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既经济又高效的好办法。 经过现场试验，公司发现用直升飞机扇雪果然

12、奏效，一个悬而未决的难题，终于巧妙地得到了解决。而这家电子信公司经理提出参加会议的四项原则就是头脑风暴法的主要思想。 1.3电子会议法电子会议法是最新的集体决策方法。它是在前面两种决策方法的基础上，结合运用当今先进的计算机技术进行决策的方法。在会议室里，决策参与者面前都有一台计算机终端机，决策者将决策问题显示给决策参与者，要求他们将自己的回答立即显示在计算机屏幕上，每个参与者的评论和票数统计都投影在会议室内的大屏幕上。电子会议法的主要优点是匿名、真实和快速。 缺点是决策过程缺乏面对面的沟通所能传递的丰富信息。 1.4哥顿法哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的决策方法，与头脑风暴法类似，先由会议

13、主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家）海阔天空地讨论解决方案，当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步集中、深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。 1.5淘汰法即先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：规定最低满意度，如规定投资回收期为3年，超过3年的方案就予以先行淘汰。规定约束条件。凡备选方案中不符合约束条件的便予以剔除，如可获得的资金来源为1000万元，凡超过1000万元的投资方案应予以淘汰。根据目标主次筛选方案。在多目标决策时，决策者可根据目标的必

14、要程度，把那些与主要目标关系不大的方案淘汰掉。 1.6 环比法（0l评分法）在所有方案中两两比较，优者得 1分。劣者得 0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。2.定量决策方法 活动方案决策方法确定型决策的决策方法非确定型决策的决策方法风险型决策的决策方法线性规划法盈亏分析法乐观法悲观法后悔值法乐观系数法期望值法决策树法2.3决策的方法（非确定型决策方法） 乐观法：对未来持乐观态度，“大中取大”原则。悲观法：对未来持悲观态度，“小中取大”原则。后悔值法：后悔值“最大最小”原则。乐观系数法：估计乐观程度，确定乐观系数，用乐观系数、悲观系数分别与最大最小收益值加权平均，求得每个方案的乐观期望值，

15、选最大值对应的方案。例题：课本3-3。决策的方法（后悔值法） 花旗银行营销策略 大通银行的反应CA1CA2CA3S2S3S4S118152811152114149241813单位：百万美元决策的方法（后悔值法）花旗银行营销策略 大通银行的反应CA1CA2CA3S2S3S4S110130176077150611单位：百万美元171513 7Max* * *2.4决策的方法（风险型决策方法） 构成风险型决策问题，必须具备下列五个条件：（1）存在决策人希望达到的目标；（2）存在两个以上可供选择的行动方案；（3）存在不受决策人控制的两种以上的自然状态（4）各行动方案在不同状态下的益损值可定量表示；（5

16、）决策人虽不能肯定未来会出现哪种状态，但状态出现的概率可事先估计。决策的方法（风险型决策方法） 决策树法决策树的结构决策树法的步骤决策树法的例子决策的方法（决策树的结构） 3决策节点方案分支状态节点结果节点 概率分支（或状态分支）扩建销路好 0.6销路差 0.41001064决策节点引出方案分支，方案分支决定做什么，不做什么，它没有概率，当方案伴随投资时，在方案分支上要标出 “-a”（a表示投资额），最后计算净效益时要减去这个投资额。状态节点引出状态分支（概率分支），其上要标示出可能出现的状态如：好中差，高中低等等，还要标出每种状态出现的概率。决策的方法（决策树法） 决策树法的步骤绘制决策树计

17、算各个方案的损益期望值。由右向左将各个自然状态下的收益值乘以各自的概率，遇到状态节点时，把各个分支的期望值之和标在状态节点上。将状态节点上的数值与其前面方案分支上的数值（通常是投资、成本等，为负值）相加，哪个方案分支上的数值最大，就把此数值写在决策节点上。剪枝，比较各个方案的损益，选择损益最大的方案，舍弃损益值较小的方案。决策的方法（决策树法） 单级决策（例3-4，3-5）例题1、某厂因目前筹资状况需要决定建大厂还是建小厂来生产一种新产品，该产品的市场寿命为10年，建大厂的投资费用为280万，建小厂的投资为140万。根据市场调查预测，已估计销路状况有两种：销路好和销路差，各个状态出现的概率和对

18、应的损益见下表，问如何决策 多级决策（例题：3-6之例）滞销0.3畅销0.72001080建小厂建大厂-50作业（要求：画出决策树、计算和决策结果） 某化工原料厂，由于某项工艺不够好，产品成本较高，现计划对该项工艺进行改进。有两个办法：一是自行研究，成功的可能性是0.6；二是从国外引进，估计谈判成功的可能性是0.8。不论研究成功还是谈判成功，生产规模都考虑两种方案：一是产量不变；二是增加产量。如果自行研究和谈判都失败，则仍采用原工艺生产，并保持产量不变。 同时，据市场预测，估计了今后五年内这种产品价格状况及概率，以及各状态下的收益如下表所示：决策数据表价格低落0.1价格中等0.5价格上涨0.4

19、-600-5001200-4000400-600100500-400100300-2000-200按原工艺生产引进技术成功 0.8自行研究成功 0.6产量不变增加产量产量不变增加产量损益值方案价格状态存在问题 1、 、 不分。2、逻辑出现错误：即先决策是否增产，再决策是引进还是自研。3、把按原工艺生产看作一个方案，造成三个方案决策。4、给方案分支也赋了一个概率，即没有区分什么是概率分支，什么是方案分支。5、最后两个节点的计算出现问题。6、最后的回答不完整。应该是“采用引进方案，成功后再增加产量” 存在问题 7、两个方案出现交叉共用部分，如图： 14失败失败0.20.432 引进 自研成功 0.

20、6成功0.8建议： 1、画图要清晰、规范。2、要及时剪枝，便于从图上快速决策。第三章 经营决策与计划第三节 经营计划3.1计划的概述3.1.1概念计划包括确定组织的目标，并预先进行行动安排以实现这些目标。计划的内容（5W1H）为什么要做做什么何时做在何地做由谁去做怎样做3.1.2计划的作用计划是一种协调过程。 计划是管理者指挥的依据。 减少浪费，提高效益计划是应对不确定性，降低风险的手段。 提供控制标准。计划所确定的目标和指标都是控制的依据。 3.1.3计划的性质目的性（服务于目标）首要性（其他职能的基础）普遍性效率性（用最好最节约的办法实现目标）创造性 前瞻性 3.4计划的类型按计划内容的表

21、现形式分类 按计划的期限分类按计划制定者的层次分类 按计划对象分类 按企业的管理职能分类 按对计划执行者的约束力分类 计划的层次体系使命（目的）：组织存在的理由、目的。决定组织的性质，是区别于其他组织的标志。目标：组织为实现使命所定的各个时期目标。战略：达到总目标的行动方案或资源配置计划。政策（方针）：指导决策思想的全面的陈述书。程序：一套处理未来活动的必须方法。规则：行为规则，最简单的计划。方案：综合性计划，可大可小。预算：用数字表示的计划。计划的层次体系宗旨一定时期的目标战略政策程序和规则规划方案预算：数字化的计划按计划的期限分类长期计划：5年以上中期计划：2-4年短期计划：1年以内按计划制定者的层次分 战略计划 施政计划 作业计划 按计划对象分类综合计划局部计划项目计划按企业的管理职能分类 销售计划生产计划供应计划新产品开发计划财务计划人事计划后勤保障计划等。 按对计划执行者的约束力分类 指令性计划 指导性计划 3.2计划