42期单店盈利提升

1、.：.；第42期答疑 李建军：单店盈利提升主持人陈思蓓：网聚专家智慧，华企与您同行，大家好欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂，我是主持人陈思蓓。单店盈利是连锁运营方式的一个根底，对于单店如何提升盈利，今天我们非常有星的约请到了一位专家，也位专家是连锁运营的管理专家，同时他也是中国连锁商学院副院长，清华特聘作客教授，李建军教师，开场答疑之前，我们先让李建军教师跟大家见个面问个好。 李建军教师：大家好，我叫李建军，这些年不断在从事连锁运营商业方式的研讨和实际，也经过一些调研总结一些心得，希望在这里抽一下午时间给大家做交流。 主持人陈思蓓：非常赞赏李教师百忙当中，来到我们今天答疑现场，跟我们一同讨论

2、单电盈利提升的这个话题，在前期跟教师这边交流和沟通的时候，我们说本身我们定的主题，是想说就做连锁行业这么一个话题，但是教师给了我们一个非常专业的意见，连锁店行业可讲的范围比较大，但是站在连锁店管理者这个角度，能够去讨论单店盈利这么一点更能协助 到我们企业家，所以今天我们选定课题叫做单店盈利的提升，教师在前期跟您沟通的时候，我们也有去讨论，如今很多连锁行业，他们都会假设我要去做盈利的话，首先能够要做一个盈利分析，但是很多连锁店管理者，他们能够还不是很系统，或者说还不知道有什么工具，可以去做一个盈利分析，来去提升连锁运营单店的利润，我知道这方面您是专家，所以先让您分享一下，在您的课程里边和您的阅历

3、，我们有什么方法，学会做一个单店的盈利分析？ 李建军教师：单店盈利，是作为我们连锁运营这种商业方式的一种根底，连锁商业方式它就是一个规模效应，经过规模拖起一个品牌，但是单店盈利这是一个根底，单店盈利比较相关的直接目的都有哪些？对于一店，我们如何诊断，每一个目的又如何提升，谈到单店盈利，就会有一个利润的问题，有一个本钱核算的问题。 比如说我经常会问到一些店长，或者说一些运营管理人员，我们单店盈亏平衡点是多少？一个最根本的目的，同时这个时候问到他们的时候，在现场做调研的时候，发现90以上都不知道，阐明一个什么样的问题？也就是说，能够关注到营业额的提升，同时对我们单店的本钱，没有真正的思索进去。同时

4、他会发现，会出现这种情况，我们营业额能够提升了，同时我们利润率能够下降了。 对于我们的店面运营管理者，不仅仅对我们营业额担任，同时还要对我们利润担任，首先做单店盈利分析实践上就是本钱分析，这是第一块分析。 同时还有我们相关目的的一些分析，比如说我们的进店率，比如说我们的客单价，同时呵斥我们这些目的影响背后的要素，有哪些？这些目的又如何提升？比如举个例子，客单价。那么相应我们商品的组合怎样样？会影响到我们的客单价，同时有的商品组合相当好，同时他会发现，我们的组合销售的意思，或者组合销售的才干，相对比较薄弱，也会影响到我们的业绩。 所以说首先作为一个店长，一个店面的运营管理者，要学会诊断。营业额首

5、先在这里，它都由哪些要素组成？我们大家老生常谈一个公使，营业额等=客流量进店率成交价，进店率由什么组成，成交价由什么组成？能够跟我们商圈店址组成。 但是我们假设位置很差，我们能否思索这个位置能否可以优化的问题，这是一个好的问题，一个思索者应该学会问本人好的问题。有的管理者他就开场埋怨，我这个位置怎样这么差，埋怨一个月、两个月、三个月他会发现无济于事，有能够老板要让他另谋他路，同时这个时候我们作为一个单店管理者，我们应该思索的是，我们的店铺的位置如何优化？它有什么方法有什么思绪？这就是一个好的问题。 这是如何诊断，同时我们进店率由哪些要素组成？店面笼统，从远处吸引我们顾客是什么？进处吸引我们顾客

6、是什么？给顾客一个理由，到了店里顾客转一圈出去了什么缘由？他会发现好多店面运营管理者给我提出这样一个问题，顾客来到我们店里他逗留时间相对比较短，他会发现一个顾客在我们店铺里所逗留的时间，跟我们业绩、营业额是成正比的，如何让我们的顾客，在我们店面所逗留的时间，相对比较长一些？这就牵扯到，我们店面的动线的规划。包括我们视觉营销，陈列的一些技巧和手法。这些要素相应，可以提升我们的进店率，同时提升进店率之后，相应影响到顾客在我们店铺所逗留的时间，这样对我们营业额的支持，是非常直接的一些要素。 下面一个目的，就是我们客单价，还有我们的成交率，我们的成交率、销售技巧，这个大家都知道，非常清楚，如何提升成交

7、的才干，从管理的视角，我们作为店长、店面运营管理者，思索不是拿单问题，而是思索如何梳理销售流程，梳理销售流程是什么问题？就是首先保证把事情做对的问题，如何把事情做对。 梳理完销售流程之后，接下来他要对他的流程进展掌控管理，接下来我的团队如何辅导，我的单个导购如何辅导？如何运用我的销售流程，运用素质化分析把握环节，如何把握每一个员工的薄弱环节进一步提升，这就是我们销售管理破绽的运用，首先销售流程分析这个是根底。 同时这里也会有一些数据的分析，销售流程数据分析，他发现一谈到数据分析，有些管理者发现有一个通病这样的问题，包括我也在内，我们看到数据会有什么样的觉得？就是表现一种很头大，同时他会发现，确

8、实会存在这样一个问题。 但是他会发现，多算数字等于赚钱，这个时候我们要不要更喜欢算？热爱算数字，在学校算数字为了得高分才做，那么参与任务算数字，为了什么？更好运营决策，科学决策，科学决策就是多赚钱，所以应该算数字，热爱算数字也就等于赚钱。我们盈利分析有很多数据分析的内容，包括最后一个目的，我们的客单价，我们的商品的组合，哪些属于我们运营类商品，哪些是我们明星类商品，有些商品相对在我们销量排名上，能够排到第一位，同时他发如今我们毛利奉献上排到怎样样？排到下面。这个时候不仅仅应该思索，作为销量的一个排名，同时我们产品的一个毛利奉献的排名，同时在这两个目的上，李教师研讨了两个要素，这两个要素就是顾客

9、欢迎指数，和我们的毛利奉献指数，这两个指数就可以定位，相应他属于哪一类的产品？而不能拍脑袋，拍脑袋决策我们经常说拍脑袋时务，二拍胸脯，三就拍胸部。 我们客单价组合销售才干要提升，我们作为店长要对店进展诊断，营业额下滑了，如何诊断这些营业额？同时营业额由哪些目的组成，同时对于这些目的，每一个目的如何往上提升？有的店长也有的管理者给我提了这样一个问题，反响了这样一个问题。他说李教师他发现，我们位置很差，不断真实没方法去提升我店面的业绩，在这种情况下，如何提升？也就是说他所提这个问题，真实是没办理处理了，我通常会通知他一句话，“他所思索的问题，有时候不是真正问题，他所要处理的问题，也不是真正的问题，

10、他希望处理的问题，也不是真正问题，什么才是真正问题。我们对问题的界定本身产生的问题。 就是对这个问题本身的界定，本身这个问题它本质的问题是什么？由于表现的问题，然后让我们产生了一些干扰，难道这个问题真的没方法处理了吗？于是我反问他一个问题，我说这个店铺是不是拐了一个弯，他说是，那么相对这个问题曾经发生过N次了，经过我们视觉营销，经过我们的终端拦截，相应可以处理这样的问题。那么远处如何吸引我们的顾客，近处如何吸引我们顾客，到店以后，如何添加我们的顾客，在我们店铺所逗留的时间，相应提升我们的客单价。 同时还有我们的一些运营目的的分析，接下来刚刚我们所谈到，本钱分析包括营业额的诊断，相关目的的分析，

11、还有我们顾客分析，包括我们的商品分析，这些直接跟我们盈利要素直接相关，这些目的如何一一向上提升，不同顾客如何深度发掘他的客户价值，我们单店盈利所要分析的中心，就是这些。这里我小结一下，也就是首先单店盈利分析要对他的本钱担任，一个店长就是这家店的老板，不仅仅对他营业额担任，而且对他单店的本钱担任，本钱分析。 同时还有相关运营目的分析，他做了一系列运营管理的动作，这个时候相应在这些目的上进展考核有没有提升，有没有反响这是一个模块，同时对于我们单店营业额有那些目的？这些目的如何提升，我们营业额如何继续提升如何翻倍？能够给他一个战略，能够提升10或者20，而不是曾经钻进死胡同法变法，我们对问题界定产生

12、了问题。 其实就是对我们客户分析、我们的产品分析，这个就是我们单店盈利分析的一些中心，OK，谢谢。 主持人陈思蓓：非常赞赏李教师，针对刚刚我们单店盈利如何进展分析这么一个话题，展开跟我们做了一个分享。经过教师的分享，我们也知道。作为一个单店的管理者，或者是店长，能够就不单纯只是需求他的业绩的才干，管理好这个店，把整个店的业绩提升上去，如何做到本钱分析还有销售流程的分析，包括业绩目的的分析，这方面的才干都是需求锻炼的，随着教师您的分享，其实我也有新的疑问出来，也是在前期的时候，很多我们的会员朋友留言，就问很多老板有这么一个阅历，他们提升一个店长，通常都会把他的团队里边，能够这个店里边销售业绩做的

13、比较好的，或者说是在他的团队里边，带着团队有一另的指点力，同时卖东西又卖的比较好的这么一个人，他就定为一个种子选手，培育了一段时间以后就放到店长位置上去，可是放到那个位置上以后发现，达不到他想要的指点这个店，把这个店的业绩又做好的，我想讨教您一下，究竟是老板的决策错了，还是说老板在选择一个店长的时候，他是不是应该参照，或者说思索一些什么样子的要素，才干比较好的选拔一个人，去担任店长这个角色，然后店长还有才干在做业绩的同时，还能管好一个店。 李建军教师：这个问题问的非常好，比如说作为有的新提升上来做店长，他会发现不仅仅影响他本身做业绩，而且最终他死掉了，比比皆是。现场我做培训也有很多，有的人之前

14、做的不错，如今让他做店长，结果活活做死了，他会发现，我们做业绩做的很好，这是衡量一个目的，首先本人能做能干，可以销售，但是他会发现从销售型岗位到店长组织型岗位，他更多强调的是组织效能，对我们店面员工的鼓励，有的时候他本人干没问题冲在前面，结果发现后面员工大量流失，这个会不会影响我们业绩，同时影响我们业绩，我们随之付出很多本钱，对我们原有团队产生负面影响，就会影响到我们业绩。 这就衡量到作为店长，不仅仅他本人能销售会销售，而且可以复制销售运营，更多的还要去表达，他的一个团队，带团队的才干。他们店铺的组织的才干，提升我们组织效能，这就是我们在店长的课程里面，第二个模块，由销售型店长，向管理型店长过

15、渡。 那么管理型人才，他要具备一定的特质，比如说我举个例子，实践现实中发生过这样现实的问题，比如说如今有两个预备店长，将要把他提升为店长，提升为店长，其中一个相对业绩比较好，另外一个相对组织才干比较强，但是做业绩也不说什么都不是，但是相对弱一些，这个时候他发现，当我们提拔让他成为店长，提拔店长的时候，这时候会提拔前者还是后者，要思索这样一个问题。那他会发现，这个时候我们提升到店长，更多强调是他的组织效能，他会发现这个时候我也跟有些集团公司，大型做家具的老板沟通，他说李教师我们店面急需求提升我们店面这些员工他们销售的才干，我说我到我们店走了发现我们销售才干可以，虽说称不上进来一个杀一个，但是也差

16、不多了，到达进来一个成交一个。 同时他会发现，思索一个问题，假设没有一个人进店，一切武功就费了，即使他是武功高手但是没有人进店，他就费了。 作为我们坐店长这个岗位，他会发现这个时候我们要向外延伸，不仅仅思索销售的问题，我的进店率如何提升？那他会发现，我的管理沟通，也会影响到我的业绩，有的人他跟下属沟经过程中很会鼓励，有的员工产生问题，他一沟通就处理了，但是有些沟是沟了但是没有通，并且员工还想找他对着干，那什么缘由，沟通技巧的问题。 他会发现我们店面团队的鼓励，也会存在问题，也会影响到我们应急。终端员工大量反复性任务，确实我们终端员工他们很辛劳，每天说的话根本上一样，在同样的任务环境，大量反复性

17、任务。反复任务自然倦怠，自然倦怠又如何效力好顾客，他要思索这个问题。 怎样样让三流人做一流人的事情，一切这些事情他要总结一个规范，最终规范如何总结？ 最终我们店面要上升一个层次，不仅仅由销售到管理的一个提升一个飞跃，再次向运营要效益，我们是店面的运营者，他会发现刚刚我所分享的其实就六大块，作为店长除了销售以外的六个角色，第一个是管理沟通者，第二个士气鼓励者，第三个员工培训者，第四个作为目的实现者，第五个规范的督导者，第六个运营分析者。他会发现这六个环环相扣，同时也会影响到我们业绩。 作为一个操作型的员工，一个销售能手，过渡到作为一个店长的话，不仅仅是他能销售会销售的问题，在进一步提升向管理要组

18、织效能，向运营要效能的问题。作为一个销售型人才，到一个店长，要有一个过渡，在这个过渡过程中要加强这六大块，首先要提倡选人的过程中，具不具备这种组织效能，组织这一块的才干，相对比较强。 同时在提升的时候，相对也要有一定的过渡，在组织上要有所保证，他会发现我们连锁企业，就是一个规模效应，在开展的过程中，扩张过程中会凸显一个问题，就会缺人，不是缺总经理，缺的是我们店面终端人才，特别是店长，刚刚谈的问题是放大一点，不仅仅是选人问题，而是店长复制的问题。 店长假设在组织上保证构成人才蓄水池长出来，如何加快复制的速度，同时他会发现，在我们组织上，我们店员分几级，店长分几级，店员到店长过渡，有什么级别设置？

19、我们店员普通分三级到六级，初级、中级、高级往上副店长，店长，店长还分副店长、第一副等等。 他会发现我们中间都是空白地带，直接从导购到店长，这个时候我们训练员训练导购，就由训练员担当，没向上提升一个级别，过渡过程中工资不提升干不干，比如说从训练员过渡到第三副店长，干不干？ 比如说我们演练一下，陈教师他是一名训练员，如今让他提升为副店长，工资不涨干不干？ 主持人陈思蓓：提升了应该涨工资吧？ 李建军教师：假设说他如今是一名店长，我如今提升他为运营副主管，工资不涨，干不干？ 主持人陈思蓓：我觉得还是要涨工资。 李建军教师：好，这就是薪酬设置上有一定技巧，我们调研发现有一些员工从训练员到第三副店长相应薪

20、酬不变，给他一定责任，到第二副店长薪酬要发生变化，比如说我薪酬上发生变化一百两百。第二副店长到第一副店长薪酬要有变化，同时他会发现训练员到副店长给他更大担当，薪酬没有方法。经过我调研发现有大量员工是要干的，什么缘由？他们情愿承当更大的责任，这个时候他会发现，陈教师这个时候假设他干了半个月，或者说干了半年，他会发现工资涨了，他了解这个情况吧？ 他为什么干了半年他工资涨了？那这个员工他一定是相对有出路的员工。在薪酬设置上也要有一定技巧性，从下一级向上一级过渡，第一级能够不发生变化，但是给他更大责任，这个链条非常长。 这个时候提升为店长的时候，有一大堆副店出息展竞争，竞争上岗，有20个、30个副店出

21、息展竞争上岗，这个时候他做了一年或者两年副店长，对这个店铺运营管理，根本上曾经是非常熟习，这样一个过渡相对就会非常平稳，同时他会发现这时候，只需这个员工他够努力，从初级导购到中级导购到高级导购，甚至分六级，往上训练员分一定级别，同时往上，副店长分三级只需他够努力，三个月或者半年，这个时候他就会往上提升为一个级别，我们把这种设置的方式，称之为升官发财的提升方式。 不断在这个系统里，他可以得到生长，而且在生长过程背后，相应收入也提升了。有没有这样的员工，老板他给我涨工资我才干活，有没有这种思想员工？他会发现有这种思想员工，一定是没有出路的，是不是？而是先把活做美丽，这个一定相应会有所提升。 有的老

22、板会思索，或者有的管理者听课程比较多，看到链条非常长，会不会影响到我们执行力，都知道扁平化相对执行力会比较强。同时这个时候，作为链条很长执行力会不会非常弱？这就提出来这样子的问题，其实执行力强与弱，作为组织构造，并不是决议性要素，我们来思索一下，截止如今，什么样的组织相对执行力会比较强的？经过我大量调研包括陈教师也说了，“军队。军队这样一个组织他会发现他的执行力非常强，同时他的链条也非常长，他有没有思索过这样一个问题，军师旅团营，连排小工兵链条这么长，执行力为什么这么强？更多强调的是执行力文化。 连锁企业更要加强的是一种执行力文化，为什么设置链条这么长，我们把它称之为复合式组合构造，简单说多复

23、制，目的什么？构成人蓄水池，从我们组织内部，把人才整出来，培育出来，产生自我造血的功能。 他会发如今部队，有大量排长就不缺连长，大量连长不缺什么？营长，大量营长不缺什么？团长。我们店铺也一样，有大量的初级导购不缺二级，大量二级不缺三级，大量三级不缺训练员等等，一级一级生发出来，组织上构成人才的蓄水池。 从详细的操作的步骤上，如何快速复制，我们终端人才，其实这个曾经没必要探求，连锁巨头通知我们快速复制只需三步骤，连锁巨头有麦当劳有商业大学，国美苏宁有连锁学院，大有大的做法，小有小的工具，我们扩张过程中，缺的不是终端执行人才，终端店面员工，我们如何快速复制？这里总结就是三步骤： 第一步，看声像资料

24、。 第二步，看规范。 第三步，演练。 举例子我们演练终端销售流程，我们有声象在线，像电视剧一样，电视剧不是韩剧，而是店面整个发生流程，截止如今店面企业产生的流程，将它规范化。同时举例这里10分钟一个店面导购销售流程，我们再看规范，搞个销售效力规范，我们按20分钟，也就是半小时，我们演练按30分钟，同时他发现有些相对反响愚钝，我们再来一轮，也就是2个小时。有些相对反响愚钝，我们再来一轮3个小时。 再愚钝再笨的人，经过这三轮，根本上曾经可以上手。同时这个时候，减少了对于到我们终端拿我们顾客，来进展训练，同时以损失顾客为代价，带来他的生长，把这个放在了我们的训练场上，这种快速训练方式，我们需求有工具

25、。 其实后面两块我所谈的内容，第一个从组织系统上，组织系统上来保证构成人才的蓄水池，从内部生发出人才，构成自我造血的功能，再一个有快速复制人的工具，刚刚跟大家分享的三步骤，其实经过这三点，第一点，我们在选人的时候，不仅仅思索是一个销售的目的，更多思索是一个组织的效能，协调的才干，这是这一块，有没有这种可培育的潜质。 提升这个岗位以后，同时这个时候相应给他一定训练，店长训练，同时这个时候第二点组织上保证他的生长，从一个初级导购到店长，一个平稳的过渡，构成我们从初级导购，到店长的链条，内部组织设置这一块，保证构成人才蓄水池。 再一个店面基层人员快速复制，根本经过这三点，打造我们相对比较合格的店长。

26、 主持人陈思蓓：非常赞赏李教师非常详细解答了我刚刚的疑问，经过教师的分享，我了解您的意思，我们作为连锁店的店主或者是老板，要去建立本人的，能提升单店盈利的人才队伍，不是说他到了那个阶段以后，才去培育，而是说从一开场的时候，就曾经把整个开展的链条，就曾经放在那儿，人是对着这个链条渐渐去培育，让他提升到不同的位置上去，所以是非常大的工程，对于老板来说，就不是简单项选择一个人放在一个位置上处理这些问题，如何让他具备这些才干，从他做店员开场，就曾经要花功夫，真的是受用非常多。 刚刚经过教师分享，我们平台上也有会员陆陆续续向教师提问，如今我们看一下问题。 天津市舒沁饮品连锁店店主 叶辰逸提问: 李建军教

27、师，他好！我们是运营饮品为主的连锁店，目前有店面5家，如今面临一个很大的难题，就是目前市场竞争很厉害，我们每开发出一个新的饮品或者推出一个促销活动，总有竞争对手马上就抄袭，弄得我们一点竞争力都没有，请您帮帮我们该怎样做才干继续坚持竞争力，让我们的连锁店越开越多，谢谢！ 李建军教师：刚刚谈到一个产品的问题，作为叶总叶老板，其实我们作为一个老板更多时候思索是盈利问题，他会发现我们产品被人复制，我们企业中心竞争力在哪里？假设我们推出一个产品被他人复制，这个时候相对好我们盈利才干下降，他要慎重思索一下，相应我们本人企业的中心竞争力在哪里？思索一下刚刚我所说的这样子的一句话，他所要想的问题，并不是真正问

28、题，所要思索的问题，也不是真正问题，希望处理的问题，也不是真正问题。 我们对问题的界定，能够产生了问题。我们进一步思索一下，是不是一个产品复制的问题，比如说我们大家非常清楚iPhone4苹果手机，推出来大家发现终端复制很厉害，被抄袭情况非常厉害。但是作为苹果手机它的盈利才干，它还在继续提升，不断更新换代不断提升。对不对？ 作为竞争对手可以复制我们产品，但是所不可以复制的，是我们的一种产品更新换代的研发才干，就这个问题而谈这个问题。他永远跟在我们后面走，要先发制人，同时这个时候我们研发团队加强非常重要。 从另外一个角度来思索，作为我们整个企业盈利情况来说，我们能否只靠我们的新品来支持，我们的盈利

29、？将我们的盈利构造进展放大，我们还有哪些？支持我们盈利的要素，同时比如说，我们客流量，我们客流量如何进一步提升？进一步思索这个问题，我们选址问题，这应该是一个老板问的问题，跟他产品的定位，他的产品的定位是什么？相应他的顾客群体又是什么？ 我们顾客群体的定位，我们产品的定位，相应我们选址定位，以及我们协作同伴定位，这就上升到我们连锁运营企业经常谈到的定位，他要根据相应我们顾客群体定位，他是高端定位终端定位，还是相对低端定位？ 被他人模拟，作为这样企业他本身是处于哪个阶段的定位？我们顾客群体的定位是什么样，同时接下来再思索一个问题，我们这些顾客群体，根据我们顾客群体消费行为、消费习惯，相应我的选址

30、定位应该是什么样？我是社区性选址？还是商业选址？还是社区与商业选址？我们的选址会直接影响到我们店面盈利。 对于我们店面的盈利构造放大，再扩展一个格局。 同时还有我们产品定位，刚刚谈出一个新品，同时我们新品更新换代，我们老顾客群体不断跟随我们向前走，同时相应我们产品构造怎样样？对于我们的明星产品的设置，明星类产品的设置，毛利空间比较高，同时比较走量的产品有没有？相应我们毛利空间比较低，同时比较走量的，我们通常称之为明星类产品，这类产品更多营造什么？我们人气、卖相的，营造人气、卖相的。 我们店面人气卖相这个很重要，另外一个产品相对毛利空间比较高，同时这个时候不太走量，我们经常称之为问题产品，实践上

31、现实中就是我们新品，刚推出相对有我们研发本钱在里面，价位比较高，随着时间推移价钱回落，这个就是我们总的产品，也就是明天的明星产品，从产品配置上相应有没有这样设置？ 同时像这种产品，我们经常称之为什么？眼球类商品，明星类产品就是我们主推的商品，要靠这类产品赚钱的，还有产品从价钱上进展对比，还有一类商品叫对比类商品，还有一类叫搭配类商品。我们来举例比如眼球类商品，看了在颜色上很刺激眼球，比较有新意，这个眼球类商品我们称之为是用来看的。 可以激发顾客的愿望，用来看的。我们主推类产品用来卖的，我们对比类产品干嘛的？我们经常说，对比类产品是个托，烘托的托。怎样托？烘托出我们主推产品更廉价，比如说宝马、飞

32、驰很贵，劳斯莱斯对比一下他会发现廉价了很多，贵于不贵这个是对比出来的。好我的搭配类产品，相应我的搭配类产品，它的功能就是提升价值的。 第一提升我们产品价值，第二个提升顾客客户价值，为我们所奉献的价值。客单价如何引发，更进一步提升。下面在我们商品配置上，足够系统的话，这个时候我不怕，我推出相应一款新品跟进，我相应第二代新品推进，还有我相应的产品的搭配，相应是非常丰富的。对于我单店盈利的支持，会有个更大的支撑。刚刚所提出问题再扩展，不仅是新品问题，牵扯到我们产品的设置，怎样样让他更丰满，这是我给他的回答，希望能给到叶总一点支持，谢谢。 主持人陈思蓓：李教师针对天津市舒沁饮品叶老板的问题，我们做了一

33、个比较详细的分享，这个问题，我觉得教师有一点，给叶老板提了个醒，既然如今竞争当中他处于模拟抄袭对象，加强研发团队培育，提升研发团队，对叶老板是另辟蹊径，而且研发产品这一块，新品开发这一块，教师也说了，有吸引眼球的产品，有对比类比的产品，然后也有他盈利的产品，如何开发这一些，这几类产品，然后去发明，首先发明他们店铺的盈利，才是处理问题应该去思索的方向，而不是仅仅恐惧说竞争，然后被模拟被抄袭，东西好了才被模拟抄袭，我觉得这是好事。 教师给到您的一个建议，叶老板您无妨去领悟一下，看看能不能总结出，适用于您总结问题的方法。我们继续看互动平台上其他学员的问题。 这里有一位于山东餐饮业的一个店长，山东潍坊

34、东方好莱坞餐饮文娱店长王明提问: 李教师您好：我们公司是运营量贩式KTV的，在我们当地有七家连锁分店，规模是当地最大的。目前公司客户定位为中高端，但是如今量贩式KTV这个行业在当地根本到达饱和形状，而我们的竞争对手也采取了低端、打价钱战的战略来抢占市场份额，在这种情况下，讨教李教师，我们应该如何来提升单店盈利情况？如何摆脱竞争对手的价钱拉锯战？谢谢！ 李建军教师：这一块之前也有很多学员提出这样的问题，比如说我的客户到竞争对手那里去，这个问题该怎样处理？结果我给他分析发现，经过沟通他的定位属于高端定位，他也是做餐饮的，高端定位。这个时候我跟他沟通发现，去到老竞争对手那里的客户，都是什么样的客户？

35、结果发现是低端群体的客户，这一部分客户，我明确通知他，他不是他的客户，我再进一步解释，也就是他不是他的主流客户群体。 那我想通知这位老板，应该有所为，有所不为。 他的主流客户群体是什么？他的主张是什么？他的定位是什么？进一步下一步发掘问问他这个问题，他的选址假设在老居民区选址，他是高端定位，他在老居民区，他的选址怎样样？有一点点问题，这个也会影响到我们盈利。刚刚谈到三R原那么非常重要。 我们回答一下山东这位王老板提出来的问题，比如说现也的价钱战，我们能否马上进入价钱战，刚刚我所反响也是学员提出来的问题一样，能否我们应该进入价钱战，这个我是反对的。 他要思索一下，我们现有，我们是做业绩做销量，还

36、是做品牌？现有我们现有量贩式KTV，我们品牌定位是什么？他目的客户群体定位是什么？首先先把这个搞清楚，不要一味的进入价钱战，目的客户群体定位搞清楚以后，接下来我的选址定位，我的怎样样？产品定位，相应我的效力就不一样了，对不对？我对高端群体的定位，我的效力有所不同，接下来做法就有所不同，包括协作方定位，也有所不同。这个时候相应，有这四个纬度的定位所引发出来的，就有几种不同做法的商业方式定位，连锁商业方式定位。 比如说从顾客定位和产品定位这两个角度，来去思索的话。他会发现，我们从纵轴代表顾客，下面代表根本需求，纵轴代表个性需求，左边是相应根底类产品，右边是相应问题处理者，我不是给他根底类产品，而是

37、问题处理者，是处理问题的。 他要思索一下，我们现有，我们是做业绩做销量，还是做品牌？现有我们现有量贩式KTV，我们品牌定位是什么？他目的客户群体定位是什么？首先先把这个搞清楚，不要一味的进入价钱战，目的客户群体定位搞清楚以后，接下来我的选址定位，我的怎样样？产品定位，相应我的效力就不一样了，对不对？我对高端群体的定位，我的效力有所不同，接下来做法就有所不同，包括协作方定位，也有所不同。这个时候相应，有这四个纬度的定位所引发出来的，就有几种不同做法的商业方式定位，连锁商业方式定位。 比如说从顾客定位和产品定位这两个角度，来去思索的话。他会发现，我们从纵轴代表顾客，下面代表根本需求，纵轴代表个性需

38、求，左边是相应根底类产品，右边是相应问题处理者，我不是给他根底类产品，而是问题处理者，是处理问题的。 他要思索一下，我们现有，我们是做业绩做销量，还是做品牌？现有我们现有量贩式KTV，我们品牌定位是什么？他目的客户群体定位是什么？首先先把这个搞清楚，不要一味的进入价钱战，目的客户群体定位搞清楚以后，接下来我的选址定位，我的怎样样？产品定位，相应我的效力就不一样了，对不对？我对高端群体的定位，我的效力有所不同，接下来做法就有所不同，包括协作方定位，也有所不同。这个时候相应，有这四个纬度的定位所引发出来的，就有几种不同做法的商业方式定位，连锁商业方式定位。 比如说从顾客定位和产品定位这两个角度，来

39、去思索的话。他会发现，我们从纵轴代表顾客，下面代表根本需求，纵轴代表个性需求，左边是相应根底类产品，右边是相应问题处理者，我不是给他根底类产品，而是问题处理者，是处理问题的。 这个时候他发现，相应这四个目的，会构成四个象限，从顾客纬度和产品纬度，十字交叉构成四个象限，他提供根底产品，处理顾客根底需求，比如说过来唱唱歌，随意玩一玩，处理这种。比如说这种商业方式，被称之为根本生活用品提供者，比如说沃尔玛、家乐福，同时他发现他是提供根底产品还处理个性问题，这叫个性产品提供者，这是一种方式。代表企业就是H&M，Zara做服装的。 同时他发现，他还是作为提供根本的顾客需求，但是我的产品是处理顾客问题的，

40、这个叫什么？问题处理者。同时他发现最近炒的比较火的案例，一个做火锅的。这个时候他所提供的，是一种根底的产品叫餐饮，对不对？火锅餐饮。 但是他不是提供，处理了最根底的问题，就是餐饮，但是他提供的不是根本产品，而是帮顾客怎样样？思索问题，处理问题，有左边象限普通生活物品提供者，然后向右边挪动，成为问题处理者。他把非常苦楚的等待时间，我们知道去餐饮这个时间能够排队，这边等待，等待是非常苦楚的。 能够一等非常钟、二非常钟、半个小时，也有的会影响业绩时间长，能够转头就走了，他发现将等待区变成一种怎样样？由苦楚等待变成一种高兴的等待。过来以后可以怎样样？相互之间聊聊天，打打牌，作为女孩子可以帮她修指甲，可

41、以提供上网提供水果，这就是一个创新，左边象限向右边象限转移，由普通产品提供者过渡到问题处理者，帮顾客深度处理了这样一个问题，这是一个商业方式的创新，由于这一点创新，这是作为这一点的创新，是支持他这个店的盈利，或者说整个企业相对，他的中心竞争力所在，由于实际曾经证明，西安加盟商运作过程中发现，把等待区模块砍掉了，由于他觉得等待区这个模块，需求付出很大本钱，所以砍掉了，相应生意怎样样？很淡，后来总部又做起来了，做成了一个等待区，生意又上来了，朋友来了打打牌，女孩子来了修修指甲，把苦楚等待如今了高兴等待。由产品提供者过渡到问题处理者，从这个点进展商业方式创新，这是作为他的中心竞争力。他还是属于第四种

42、方式，属于个性产品提供者，而且是处理顾客问题，实践的问题。 我们把这种称为怎样样？档次倡导者，档次倡导者的做法，就更高端了。他这里更要强调的是，顾客的深度效力，庞大的数据分析，不同顾客消费偏好是什么？接下来我的深度效力，应该如何做？他的中心竞争力的操作做法又不一样了，首先在这里我们要搞清楚，同时我们商业方式，在这种方式定位上，商业方式定位上，最根底这四种商业方式，我们属于哪一种，属于根本的生活用品提供者，还是个性产品提供者，还是问题处理者，还是属于我们档次倡导者。相应把我们定位搞清楚以后，接下来相应我们操作做法，就有所不同了，所以在这里我刚刚说了一句话，我们在座各位老板，要有所为，有所不为，这

43、就是定位的问题。 他会发现我们接触过很多老板，他做内衣的，他要效力18岁到50岁的女性，我问他怎样不定位效力全球人民，假设效力全球人民，全球人民将把他遗忘，所以他要搞清楚他给谁效力，这个群体他的价值观是什么？偏好是什么？如何给他进展深度效力。假设他是根底生活用品提供者，他会发现这种市场的竞争非常大，大家都在打价钱战，所以在这个业态，需求进一步的产业晋级，商业方式的晋级，这个是我们的出路所在，这个是就根底商业方式上，他应该如何恳求？找准他的客户定位，下一步商业方式晋级。 再进一步引发，配套的有16种商业方式，要进一步思索，16种商业方式，根底的4种另外4种的匹配构成16种，另外4种是什么？一就是

44、相应我们另外两个目的，选址定位和协作同伴的定位。 我们选址的定位，是属于社区型，还是商业型定位，他会发现这个我用纵线代表，下面属于社区型，上面商业型，横线横轴代表我的协作同伴，我的协作同伴，左边代表我的松散型协作同伴，右边代表严密型协作同伴，这个时候构成四个象限，他是社区，松散型左下脚，还是右下角，社区严密型，还是我们的左上角，他是严密的社区型，还是严密的，从我们顾客的角度，商业选址的角度，他是商业的松散型，还是商业的严密型。他会发现这个时候，又会真实出四种商业方式，这四种跟刚刚四种根底商业方式相匹配，他会发现有16种。精准的定位，是接下来我们商业方式进一步，创新进一步晋级的一个根底。 所以在

45、这里，归结一点，这16种商业方式，我们应该在哪一种？我们应该有所为，有所不为，是不是把我们原有，可以盈利，但是不是我们主流模块的，他会发现我只是提一个醒，应该思索一下，能否应该有所为有所不为了，举个例子，引申一下，我去河南培训，一个做酒店，这个老板原来做房地产，如今开场做酒店，跨行业运作，有点家底。这个时候我过去给他做内训，到他酒店一转结果发现几种方式，在郑州开了五个酒店，结果发现三种方式，有快捷型、商务型和公寓型，这个时候我与这个老板沟通了，我说张总张老板，我们原来做商业地产，假设从做生意的角度来说，赚钱的角度来说，截止如今所赚的钱，一辈子都花不完了，能够下两代都花不完了。 我们如今跨行业运

46、作，做酒店。同时这个时候，他是要做一个品牌，还是做生意？再放大，他是要培育一个梦想，他有什么样的梦想，是不是要发明一个酒店的品牌，这位老板他应该思索一下？量贩运营KTV，他要做品牌还是做生意，现有经过价钱战，我们还能够有点生意科技做，三年五年以后呢？十年以后，他的产业晋级，商业方式晋级要不要进一步思索，同时老板张总做酒店的，就来思索这个问题，五个店结果发现三种方式，他会发现这三种方式，相互的资源，也不匹配，相互的资源是没法借力的。 比如说我的快捷型酒店，快捷型酒店也快捷型酒店的效力方式，公寓型酒店有公寓型酒店的效力方式，作为低端、中端、高端效力方式不一样，一个企业有三套体系，他执行力度怎样样？

47、他下一步复制连锁运营就是什么？规模效应，经过规模效应与资本市场对接，好放大本人与资本市场对接。 同时这个时候他三套体系如何复制？如何操作？相互之间，人力资源，也没法共享，没法借力。这边是最根本的，一些低端顾客效力，比如说一些大卖场，大喇叭。他会发现高端的，门口能够很小，能够就是环境光临进来了，进来了本人看，有需求去介入的。这就是问题处理者。他会发现他的效力方式是不一样的，相应做的套路，做法也不一样，所以经过这个案例应该思索一下，他做了三种方式，接下来进一步思索，他是做品牌，做公寓型酒店市场型酒店，还是属于快捷型酒店。 那么在快捷型酒店要进一步思索，我的开展战略，运营战略，这个话题延伸就更打了，

48、他是先盈利还是后扩张，还是后扩张再盈利，还是继续扩张，牵扯到我们行业时机跟他本身资源。假设他行业时机相对比较强，这个时候本身资源又比较强，他应该用什么方式，当是怎样样？先扩张。 同时这个时候他会发现，假设我们行业时机比较弱，本身资源比较强，他应该怎样走？这个时候他的开展战略，应该是先盈利，我指得是整个企业层面的盈利，企业后台的本钱很大，整个企业本钱的盈利，应该是先盈利，后开展，老老实实把单店做盈利再进一步扩张开展，服装曾经很成熟，那KTV量贩是不是成熟？曾经很成熟能否凸现出来三两个垄断品牌，比如刚刚那个快捷型酒店曾经出现垄断，比如七天、如家，所以我们是先盈利后扩张比较好。 同时这个时候他会发现

49、，假设我们行业时机比较弱，本身资源比较强，他应该怎样走？这个时候他的开展战略，应该是先盈利，我指得是整个企业层面的盈利，企业后台的本钱很大，整个企业本钱的盈利，应该是先盈利，后开展，老老实实把单店做盈利再进一步扩张开展，服装曾经很成熟，那TKV量贩是不是成熟？曾经很成熟能否凸现出来三两个垄断品牌，比如刚刚那个快捷型酒店曾经出现垄断，比如七天、如家，所以我们是先盈利后扩张比较好。 那我是根据现有资源进展定位，还是定位好相对公寓型酒店，相应匹配的效力比较好，还是定位怎样样？上午型酒店，为更高端商务认识效力，接下来他开展战略，操作做法就有所不同了，所以这里我还是总结一句话，定位的根源就是，要有所为，

50、有所不为，同时再进一步思索一个问题。商业方式要进一步晋级思索下一个五年，下一个十年，应该如何开展，谢谢。 主持人陈思蓓：非常赞赏李教师，针对我们山东潍坊东方好莱坞餐饮文娱王名王院长的问题，做了这么详细的分享，经过分享我们可以听到教师的建议，首先有一点，我们是非常不赞成做价钱的竞争的。同时也提示了我们王店长，既然公司对客户的定位及是中高端，那么对于中低端客户流失，我们要懂得做取舍，这个过程当中，如何去领悟我们教师，刚刚分享出来的这些点，去领悟一下，如何发明出，他们提升本人单店盈利的方法，和有什么样的技巧，经过教师刚刚那么详细的分享，希望王店长，您可以去，能去总结和领悟一下，我们希望他从中可以激活

51、他的思绪，找到他单店盈利的方法。 刚刚一个小时时间，我们在互动平台上，挑选了一些代表性的问题，跟学员朋友做了一个交流，其实还有很多学员经过互动平台给我们留下问题，我们放到下半场回到，我们先休憩非常钟，非常钟以后我们会在互动平台上，继续挑选有代表性的问题来回答，我们下节见！ 主持人陈思蓓：欢迎大家回到聚成华企在线答疑的直播现场，我们继续进展我们今天的答疑。 刚刚在休憩的时候，我们经过我们互动平台，看到很多会员我们留言提问，很多问题都会去围绕单店盈利提升的关键点，像教师第一节提到的进店率、成交率该怎样提高，我们如今挑出一个比较有代表性的问题，请教师进展分享。 这里有一位是于临汾家福乐连公司锁董事长

52、 段瑛提问: 1、销售额增长的同时，毛利额不能同比增长？如何处理？2、淡季期间，如何提升门店的毛利额？我们来讨教一下李教师，针对我们端董这两个问题，您给我们处理一下。 李建军教师：听公司名字应该是超市业态，这位老板我们把话题放大一些，谈到毛利问题就谈到一个本钱的问题也就是说营业额提升，毛利没有提升，出现这样的情况？本钱没有拉下来。这个时候连锁运营企业，我们的本钱都有哪些？我们掐着手指可以算出来的，都是我们固定本钱，但不是最大本钱，比如说我们店面租金，人员工资，水电费等等，装修折旧。 这些是我们最根底的一些本钱，固定本钱，同时他会发现，其实这个不是最大本钱，作为我们连锁运营企业，特别是作为这种超

53、市业态连锁运营企业，我们最大本钱是什么本钱？物流本钱和我们的库存本钱。 库存大量占用资金，这个时候资金不能盘活本钱非常大，还有我们物流本钱，这两大本钱，他会发现，我们不仅仅从单店角度把本钱拉下来，同时这首先是思索的角度一个思绪，往下拉本钱，单店本钱如何往下拉，刚刚说的内容，同时再一个从我们企业运营角度，这里给您两个思绪，比如说业内所发明的，所发明出的零库存的方式，和作为双零方式，双零指的就是我们零库存和零租金，假设能把我们零库存拉下来，这个时候他发现，相应我们库存和物流本钱降低，进一步提升我们整个企业层面利润率，他到企业本钱的毛利。 我们在落到整个店面，单店毛利提升，刚刚从大的角度我们提升一下

54、，由于是董事长老板提出来的问题。 这里谈两个思绪，给自创一下。比如说沃尔玛发明零库存的方式，这种零库存直接由我们在运输过程中，直接不到分仓的仓库，不入仓。这个时候到达这个城市，这个区域的分仓不入仓，直接在车与车之间进展商品的，相互搬普通。同时这个时候把相应入单出单写出来，但是这个程序要走，但是他发现不入库。同时直接与上游商品供应商，产品供应商，直接不入分仓仓库，直接由供应商这一块进展商品运输，直接到我们终端店面输出，直接到终端店面输出发现减少我们一部分物流本钱包括库存本钱，这种意义上，作为沃尔玛所发明的零库存方式，包括苏宁这个业态也是，发明了零库存方式。 这种以上游作为供应商之间，这种数据共享

55、，庞大的数据系统这一块非常重要。 我终端整个，连锁运营业态，我终端怎样样销售数据，和我供应商这些数据都是共享的。相应我的补货单，直接由总部，到供应商，由供应商直接到分店进展供货，这个时候进一步减少物流本钱，包括库存本钱，其实这两块本钱是我们最大的本钱，物流和库存的本钱，这个值得我们自创一下。 再一个双零方式，第一个是零库存，第二个是零租金，这个业界ITAT大家应该听说过，他发明双零方式，第一个零库存，零租金什么意思？零租金是与商业地产协作方式，有销售分成，大家分成，所以被称之为零租金。 零库存什么方式？零库存上游的供应商之间，也是一种协作的方式，我销售以后，再进展一个销售，大家销售的分成。所以

56、这个是一个，双零方式。零库存和零租金的，零库存和我们零租金这样的方式，这个我希望可以去自创一下在业内所发明一种新的方式，其实我们最大的本钱，企业本钱，连锁运营企业层面，他发现我们物流本钱和我们库存本钱，这两块本钱还是蛮大的。 同时再一个，作为单店，营业额提升发现毛利没有提升，在销售的战略上，包括在产品的设置的战略上，这里要进展提升，首先从产品的角度，他的产品设置够不够丰满？我相应毛利空间比较大的产品，比如说我的，在波士顿矩阵里，经常定义为问题的产品，毛利空间比较大相应不太走量的这一类产品，毛利空间比较大，这个有能够是我们新品，属于市场教育期，作为我们有没有加强推行？同时这个也是我们明天的明星类

57、产品，对于我们的明星类产品，相应我们的毛利空间比较高，又比较走量，当然这种产品非常好。我置信作为我们这个业态，一定也有这样产品的配置，假设没有这种产品配置，相对来说怎样样？一定会影响我们的毛利，有的有了这个配置之后，相应配套的做法，也要跟得上，我们销售战略，支持销售我们的陈列。 比如说我们的明星类产品，毛利额比较大，又比较走量，相对毛利空间比较大。那他的陈列给他的位置就应该是黄金的陈列位置，黄金的陈列空间，有没有给到？我们经常说陈列就是让销售成为多余，由于陈列，然后支持到店面业绩的提升。 这是从这个角度来进一步思索，我们作为产品的分布，产品的设置，够不够丰满，相应毛利空间比较大的产品有没有？假

58、设没有，能否进一步开发，相应毛利空间比较大的，比如说同一个品类的产品，这个时候有的毛利空间相对比较高，有的相对比较低，我们有没有开发相对毛利空间比较高的，同时相应我们陈列空间，也发生一些变化？ 由于陈列是让销售成为多余，可以支持到销售，相应陈列是配合起来支持我们业绩。 再一个就是我们终端的销售这一块的，组合销售的意思，包括组合销售才干，我的商品的配置到位了，我的陈列也到位，但是我终端导购，有没有把我的组合销售，做到位？这个也会影响到我店面的毛利。我们从大的角度，就从这两个角度来思索。第一个从企业这个层面，我们本钱的角度，如何往下去减少。 店面的本钱，刚刚说一大堆固定本钱，店长要有老板的意思，不

59、仅仅店长他是老板，这位是董事长，他只需求一个目的考核他，这个目的就是利润率，不要光光冲业绩，业绩冲上去了，业绩做高了，同时有的业绩做高利润率反而降低，不是不断利润率不变还能够利润率降低有没有这种情况？同时这时候作为老板再给他一个目的，这个目的就是利润率，对于店长要考核他，一个目的定位，他就是老板。不要光有这种意思他是老板，但是他有没有做到位，用这个目的考核他。 对于我们的企业层面本钱刚刚谈到，这里我们总结一下，第一个从本钱角度，我们店面本钱如何紧缩，用一个目的利润率考核店长，企业我们物流本钱和库存本钱如何进展控制？那再进一步延伸，假设他减少库存管理，这个延伸就更多，这个内容当然也会影响到，我们

60、的毛利，如何科学的，补货，如何的科学库存管理，有的他人卖疯了他没货卖影响业绩，有的大量的库存，本钱比较高，利润率会降低对不对？如何进展科学的库存管理，这是个很大的话题，在这里我不展开，给他个思绪，这里要去思索。 那有大量库存，如何进展处置？这是进一步销售战略，促销战略上的内容。总体上我们首先思索有本钱，本钱如何往下降，企业本钱店面本钱，再一个从第二个角度，产品配置上，产品配置丰满出来以后，接下来操作方法跟得上陈列包括他的销售，组合销售跟得上。我希望我这一点心得，希望给到我们这位老板一些协助 ，好谢谢。 主持人陈思蓓：非常赞赏李教师，针对我们段总的问题做了一个分享，我们说这么短时间我们只能给思绪