工程项目管理第二章项目组织概论课件

1、第二章 项目组织概论本章主要内容:2.1 概述 2.2 项目管理组织类型 2.3 项目团队2.4 项目经理案例第一节 概述2.1.1 组织及项目组织2.1.2 项目利益相关者 2.2.1 概述一、概念1.组织 组织是与人联系在一起的，哪里有许多人在一起工作，哪里就需要组织。所谓组织，简言之，即指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。 它们的群体是组织吗？思考一、有无共同的目标？二、有分工和合作吗？三、有不同层次吗？组织的共性组织由人构成，具有专业化的特点，每个组织都有自己的目标，人具有要求的专业技能组织中成员有与众不同的活动

2、组织成员有自己的目标，成员的目标组成了组织的目标，组织的成员互相合作共同为组织工作组织的含义含义一：组织工作，对行为的策划、安排、协调、控制和检查。含义二：组织机构，为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，构成的人的集合。2 项目组织项目组织是指为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置而建立的一种一次性临时性组织机构。 项目组织的层次结构在项目中有两种性质工作过程： 为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供应等。项目管理过程。战略决策层 战略管理 项目管理层 项目实施层投资者业主项目管理设计单位施工承包商供应商3 工程项目组织工程项目组织

3、：指由负责完成工程项目中各项工作的人、单位、部门组合的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工和设计、供应单位等，有时还包括政府部门、鉴定部门等。 二、项目组织的基本功能 项目组织的基本功能形成项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容三、工程项目组织的特殊性1.目的性2.项目系统分解结构制约项目组织结构3.一次性、暂时性4.项目组织与企业组织之间关系复杂5.项目内的组织关系有多种形式（行政关系、合同关系或合同定义的管理关系）6.柔性组织项目目标的发展项目预期目标项目实际目标内部环境客户要求外部环境概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段 运行与维

4、护阶段2.1.2 项目利益相关者项目项目经理投资者顾客政府机构项目团队社会公众合伙人供应商所有者分承包商项目干系人就是积极参与项目、或其利益因项目的执行或完成而受到积极或消极影响的个人和组织；他们对项目及其结果也会施加影响。常见的项目干系人1、项目经理;2、项目团队;3、客户; 4、投资者;5、供应商;6、承约商;7、分包商;8、其他利益相关者。业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议 相关主体之间的利益关系2.2项目组织类型 1. 职能型组织结构 2. 项目型组织结构 3. 矩阵型组织结构 项目协调表示参与项

5、目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员1.职能式组织1.职能式组织特点： 典型的层次结构；是基于部门的组织结构体系； 刚性较大；雇员按专业化分工，划分部门； 项目团队按松散的联系建立； 团队成员多数是兼职的； 项目团队经理权限较小。适用： 日常运营企业和小型项目的管理1. 职能式项目组织优点：在人员的使用上具有较大的灵活性；技术专家可以同时被不同的项目所使用。项目成员在知识和技能上拥有交流进步的工作环境；职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。项目人员的离开不影响技术的连续性。1. 职能式项目组织缺点: 项目往往不能成为职能部门工作的焦

6、点。 项目所有者不清，责任不明，容易导致协调困难和局面混乱。 对客户要求的响应变得迟缓和艰难。 调配给项目的人员积极性不高。 跨部门的交流沟通有时比较困难。2项目式组织项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直结构，一个部门就是一个项目部。根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，项目部成员接受项目经理的领导。克服了职能式“组织松散”、“适应性差”的缺点项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参与项目活动的人员2. 项目式组织项目式组织总公司战略决策项目部专心进行项目的决策和管理项目式组织以项目为核心问：项目式组织结构的公司做什么？统筹管理所

7、有项目部，协调关系，分配公司资源。项目式组织项目部独立进行成本核算项目经理对项目全权负债苹果公司 和 IBM 的个人计算机的新生产线案例某公司从事建筑项目施工的著名企业。项目式组织的管理模式。12个项目部，每个项目部都有相应的职能部门和专业技术人员。问题一：各项目部管理成效差异大问题二：公司施工资源的紧缺，对资源计划不满。2. 项目式组织项目型组织结构特点： 专为开展一次性和独特性的项目任务而建立； 模块式的组织结构； 项目团队由各种职能或专业人员组成； 雇员隶属于项目实施部门； 项目经理是专职的，有较大权力；适用：开展各种业务项目的企业,大型的、复杂的项目。 2. 项目式组织(1)优点:项目

8、是焦点;项目经理有最大的自主权,向客户负责;目标单一;命令协调一致（只有一个上司）,决策与响应速度加快；组织结构简单灵活，易于操作，在进度、质量与成本上控制较灵活；上下沟通途径简捷，避免失真与错误。 2. 项目式组织(2) 缺点项目成员选拔而来，具有高知识和相应技能,要汇集或招聘人才，不适于人才匮乏或小型的企业；易造成在公司规章制度执行上的不一致性;设施、技术、设备的重复配置;由于项目各阶段的工作重心不同，人员忙闲不均；内部依赖关系强，但与外界沟通不利；项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工项目经理定义项目确定项目计划明确项目时间确定费用让客户满意职能经

9、理如何做制定技术标准确定施工资源调配施工资源让项目经理满意矩阵式组织的分类根据项目经理和职能经理相对权利的不同，可分为：弱矩阵平衡矩阵强矩阵弱矩阵式组织结构项目经理协调弱矩阵式组织保留职能式组织的特征项目化特征不明确：1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权力是非直接的2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什么工作，何时完成任务平衡矩阵式组织结构项目协调平衡矩阵式组织平衡矩阵式组织加大了项目式组织的特征职能经理对项目成员的影响力降低平衡矩阵式中，重点是保持项目经理和职能经理的权力平衡过分追求平衡是其主要缺点强矩阵式组织结构项目协调强矩阵式组织强调项目式组织的特征项目经理对整个项目负责职

10、能经理则协助项目经理完成项目任务案例某公司是专门从事工程施工的大型专业化公司。成立了职能部门：工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部。每个部门都配备了专业技术人员。同时也针对项目成立了以项目管理为中心的项目部。有项目时从各职能部门抽调人员组成项目部，由项目经理统一管理。项目结束后，项目成员再回到各自的职能部门。案例项目管理过程中，常常产生矛盾，如项目二部认为技术部对工程施工质量标准定的太高，安全部对施工安全的要求过严，增加了施工成本。项目三部的经理认为项目成员不服从管理，工作中只接受本部门经理的指令，他的管理权威无法树立。矩阵式组织的优缺点矩阵式组织常用于从事项目生产的专业化大公司

11、优点：1.更强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优化资源配置2.充分发挥个人的知识、经验和技术3.发挥了项目部和职能部的优势 实施 资源和技术支持4.双向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解决问题矩阵式组织的优缺点缺点：1.项目部和职能部的权利平衡2.项目经理和职能经理易产生矛盾3.违反命令统一性原则矩阵式组织的特征变化强 职能化特征 弱弱 项目化特征 强职能化组织 弱矩阵式组织 平衡矩阵式组织 强矩阵式组织 项目式组织 各种项目组织形式的特点职能式矩阵式项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式沟通困难较困难一般容易容易项目经理管理权限很少有限一般大全权管理资源分配效率差一般较好很好好对

12、环境的适应性差一般较好高好组织的稳定性差一般较好高好对客户的注重程度很不重视一般高很高很高案例大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排。鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领

13、导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专

14、业人员到现场。当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。案例A小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”TECHNOLOGY IMPROVEMENT案例B老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽

15、调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。THE SUPPORT FROM UPPER案例C张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。POWER案例D某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结

16、构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？第三节 项目团队 一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性 共同的目标。合理的角色定位。共同的规范。高度凝聚力和归属感。合作与支持。民主与激励。灵活、优化、高效。第三节 项目团队第三节 项目团队二、项目团队的组建原则、内容原则：目

17、的性原则管理跨度和层次性原则精干高效原则弹性原则内容：设立项目办公室项目团队的组成项目成员的培训制定沟通计划项目经理Project Manager项目工程师Project Engineer项目管理员Project Controller制造工程师Manufacturing Engineer合同管理员Contract Administrator现场经理Project Manager支持服务经理Support Service Manager工程项目的典型组织结构 三、项目团队的创建与发展阶段 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段和解体阶段这样五个阶段。项目团队创建

18、与发展五个阶段的示意图如下：第三节 项目团队项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段解体阶段 1形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。第三节 项目团队 2震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成

19、员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。第三节 项目团队 3规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。第三节

20、项目团队 4辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。第三节 项目团队 5解体阶段 项目小组完成了任务，准备解散。团队开始涣散，仿佛又回到了开始阶段。 感到分别得迫近，失落感，常通过玩笑来否认这种感觉，团队成员有成就感。成员开始考虑自身今后的发展并做离开的准备。项目经理在这一阶段应该采

21、取相应的措施以收拢人心，稳住队伍，同时也要考虑成员以后的工作如何安排的问题。第三节 项目团队 四、团队精神与力队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效第三节 项目团队 五、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束第三节 项目团队 六、影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有： 1领导不力项目经理和管理人员能力不足。 2目标不明项目和项目管理的目标不清楚。 3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。 4缺乏沟通项目相关利益者和项目团

22、队沟通不利。 5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。 6规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。 7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。第三节 项目团队“团队”成员的基本要求例：假设你是一个技术改造的项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？ 决定项目组成员具有与任务相关的知识与技能个人对问题感兴趣有时间参与项目喜欢团队合作开放的心态2.4 项目经理2.4.1 项目经理的作用2.4.2 项目经理的职责和权力2.4.3 项目经理素质一、项目经理的地位和作用 一个工程项目是一项一次性的整体活动，在完成这个任务过程中必须有一个最高的责

23、任者和组织者，这就是我们通常所说的项目经理。 项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责，处理各项事务。 “懂技术、善管理、会经营” （一）项目经理的任务 1、组织精干高效的项目管理班子；2、制定各项规章制度和岗位责任制，组织项目有序地开展工作；3、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；4、及时决策；5、协调项目组织的内部及外部各方面关系，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。6、建立完善的内部及外部信息管理系统，确保信息畅通无阻。（二）项目经理的地位 1、唯一的最高决策者。2、项目组织

24、的协调者。3、是企业法定代表人在项目上的全权委托代理人。 4、项目实施过程的控制者。（三）施工项目经理的作用 1、确保项目目标实现，业主满意。2、制定阶段性目标和控制目标。3、建立项目组织机构。 4、建立信息流通渠道。5、确立决策系统。 6、履行义务。 （四）项目经理的选择 目前我国选择项目经理一般有以下三种方式。1、竞争招聘制；2、经理委任制；3、内部协调、基层推荐制。 项目经理一经任命产生后，其身份是公司经理在工程项目的全权委托代理人，直接对企业经理负责，双方经过协商，签订项目管理目标责任书，若无特殊原因，在项目未完成前不宜随意更换。 二、项目经理责任制 （一）建设单位项目经理的职责 四大

25、目标控制、四个管理、一个协调 1、确定项目职责目标，明确各主要人员的职责分工。2、确定项目总进度计划，并监督执行。3、负责职责经理可行性报告及设计任务书的编制。4、控制工程投资额。5、控制工程进度和工期。6、控制工程质量。7、管好合同，与合同有变动时，及时做出调整和安排。8、制定项目技术文件和管理制度。9、审查批准与项目有关的物资采购活动。10、各方面职责与怎样协调工作，怎么实现目标。（二）施工单位项目经理的职责 （1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。（2）严格财经制度，加强财经管理，正确生理国家、企业和个人的利益关系。（3）签订和组织履行项目管理目

26、标责任书，执行企业和业主签订的项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产、努力提高经济效益。（5）组织编制工程项目施工组织设计，并组织实施。（6）根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行。（7）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调和处理与相关单位之间的关系。（8）组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。（9）做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。 “合同优先

27、、以我为主、综合优化、管理现代化、标准化”（三）施工项目经理的权限1、用人决策权；2、财务支付权；3、进度计划控制权；4、技术质量决策权；5、物资采购管理权；6、现场管理协调权。应授予的职权 依据 “权责一致，权能匹配”授权的原则 按预期成果授权职能界限的原则等级原则统一职权管理层次原则统一指挥职责绝对性原则职责与职权对等原则 （四）项目经理的利益 物质兑现精神鼓励经济或行政处罚三、项目经理的素质 （一）项目经理的素质要求 必须具备符合从事该工程项目管理的资质条件，包括其学历、经历、知识结构、组织能力、实践经验、工作业绩、思想作风、职业道德和身体状况等 项目经理的素质要求 知识领域领导艺术和协

28、调能力健康的身体实践经验(二) 项目经理应具备的能力：领导艺术 1、决策应变能力 2、组织指挥能力 3、协调控制能力 4、用人的艺术 5、会议管理能力 敏锐的洞察力遇事不盲从立体与辩证思维深思熟虑自信心分析能力、设计能力、变革能力 命令能力、领导能力 123456精神品格观念思维方法技能知识素质身体素质人才综合素质结构图项目经理与部门经理比较项目项目经理部门经理扮演角色帅将知识结构通才专才管理方式目标管理过程管理工作手段个人实力，责大权小职位实力，权责对等主要任务规定项目任务，何时开始，何时达到最终目标规定谁负责任务，技术工作如何完成有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点有效的项目经

29、理低效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新观念新思想表率作用差不自信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人项目经理如何获取项目的成功?技术专家角色的转变项目经理80% 技术问题20% 人际关系及管理20% 技术问题80% 人际关系及管理建立适当的项目管理组织结构尊重和关怀团队员工,明确其工作职责及完成标准;获取 项目利 益相 关 者 的承诺制定完整的项目计划为个体成员及项目团队设定目标编制项目的范围、进度、预算、质量等基线标准建立有效的控制系统，成立项目变更控制委员会（CCB），并规定其工作流程与权限运用有效的领导方式，实行

30、情境领导及时进行信息沟通，对团队作出的努力进行肯定和赏识以身作则表现出对团队的忠诚案例分析Codeword公司背景公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同，其主要客户是政府。公司获得合同后，就成立项目，完成工作。大多数项目的成本是1000万5000万美元，期限是13年，公司能同时开展612个项目工作，并处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电气工程师全都向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人完全为了一个项目工作，有些则分时间在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。项目团队概况杰克：工作8年，电气工程的理学学士学位，高级电气工程师