战略管理之战略实施课件

1、战略实施第一节 战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则1、系统性原则2、关键性原则3、权变性原则4、积极性原则二、战略实施的模式指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型、三、战略实施的支持系统有很多因素都影响着战略的实施，这些因素相互联系在一起综合地发生作用。如果这些因素能协同一致，与战略的实施相匹配，则其效果将会很显著，反之则相互抵消，不利于战略的实施第二节 组织结构选择一、组织结构与战略的关系钱德勒的研究：战略与结构：美国工业企业历史的篇章（1962）发现：各公司在处理战略与结构的关系上的共同特点，即在企业选择一种新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的

2、情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使得现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现了问题，企业效益下降，才将改变组织结构纳入议事日程。著名结论：组织结构服从战略战略与组织结构的主从关系：1 管理者的战略选择规范着组织结构的形式2 只有结构与战略匹配，才能成功地实现企业的目标3 组织结构抑制着战略4 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略GE的实践：钱德勒论断的正确性1 企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率2 企业的组织结构有着自己的生命周期。却往往不能很快意识到需要对组织结构进行更本性变革。而且，企业即使有了这种要求，如果不重新分

3、配内部的资源经济效益也还是上不去。3 企业大幅度增长是企业重新设计组织结构的前提条件。4 企业进入各种相关或不相关的产品和市场后，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。二、战略实施与组织结构的设计一、组织结构设计的标准1、产生共同的愿景2、反映企业发展趋势3、具备催人奋进的精神张力二、组织结构设计的内容与准备工作结构的调整包括三个方面的内容：企业需要做好的前期准备工作有哪些？（四点）三、战略实施与组织结构的选择（表）发展阶段企业特征结构类型1简单小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列。面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构2在较大的或多样化的市场上提供带仪或密切相关的产

4、品或服务系列从职能结构到事业部结构3在多样化的市场上扩展相关产品系列从事业部结构到矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品或服务从事业部结构到战略经营单位主要战略1 数量扩大战略组织结构比较简单2 地区扩散战略地区与总部的组织结构3 纵向一体化战略中心办公室机构和多部门的组织结构4 多种经营战略公司总部与事业部相结合战略的前导性与组织结构的滞后性战略的前导性企业战略的变化要快于组织结构的变化结构的滞后性结构的变化要慢于战略的改变原因：新旧结构的交替有一定的时间过程；旧的结构有一定惯性，如管理人员的抵制及时革新组织结构，缩短滞后时间四、组织结构的战略创新两极趋势：一是集团化，一

5、是微型化向着柔性组织系统的转变第三节 战略资源配置企业推行战略前的准备，除了用计划推行和适应战略的组织调整之外，战略资源的配置优劣将直接影响到战略目标的实现。企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和。这其中也包括时间与信息，因为他们是无形的，因此很少被人关注。而时间和信息在某种条件下可能会成为影响企业战略实施的关键性战略资源。 企业这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证。一、战略与资源的关系 1资源对战略的保证作用。战略与资源相适应的最基本的关系，是指企业在战略实施的过程中，应当有必要的资源保证。 现实中没有资源保证的战略，又没有充分认识到其危险性的企

6、业不在少数。究其原因，大致可以归纳为以下几点：（1）战略制订则在思考程序上存在缺陷，他们没有注意到确保资源的必要性，从而制订了“空洞”的战略。（2）必要的资源难以预测而导致偏差，由于预测不准，结果造成缺乏资源保证的战略。（3）没有把握本企业资源，尤其是看不见的资源而出错误，造成尚未预料的损失。 2 战略促使资源的有效利用。既使企业有充足的资源，也不是说企业就可以为所欲为。过度滥用企业资源，会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失应该得到更多利益的机会。因此，企业采用正确的战略之后，就可以使资源得到有效的利用，发挥其最大效用。更有甚者，战略可以促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物

7、上体现出来的看不见的资源。 3 战略可以促使资源的有效储备。由于资源是变化的，因此在企业实施战略的过程中，通过现有资源的良好组合，可以在变化中创造出新资源，从而为企业储备了资源。所谓有效储备，是使必要的资源以低成本、快速度、在适宜的时机来进行储备。 战略可以通过两种类型来实现这一目的，战略推行的结果可以附带产生新的资源；这种新资源可以成为其他战略必要的资源而经常被及时的使用。 二、战略资源的内容 1 采购与供应实力。企业是否具备有利的供应地位，与自己的供应厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需的资源。2 生产能力与产品实力。企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否

8、能够跟得上潮流，企业产品的质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理。3市场营销与促销实力。企业是否具备了开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等 4 财务实力。企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业的利润来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等。5 人力资源的实力。企业的领导者、管理人员，技术人员等素质是否一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业的发展，其意识是否先进，企业的内聚力如何等。6 技术开发的实力。企业的产品开发和技术改造的力量是否具备，企业与科研单位、高校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位

9、。7管理经营的实力。企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否形成良好的分工与合作，能否进行有力的组织等。8时间，信息等无形资源的把握能力。企业是否能充分去获取、储备和应用各种信息，时间管理是否合理等。 四、战略与资源的动态组合 企业在发展过程中，在不同的阶段将其战略不断推陈出新，战略资源也在不断的积累。企业在制订现行战略时，应该充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置。这个过程中应当注意，资源的配置不是单纯的资源配置，而是应该与战略联成一体，形成密不可分的关系。因此，我们说战略资

10、源的配置、动态组合实际上也就是指战略与资源的动态组合。 伴随着战略的展开，资源被不断储备，新的资源与现有资源的储备交织在一起，形成了将来的资源储备。企业的这些新的储备为基石，将来再进一步展开战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也就成为两接这两个战略的媒介。当现有战略为将来的战略展开有效的积累资源时，将来的战略也能够有效的利用这些积累资源，这就形成了企业中的战略与资源的动态组合过程。 为了实现这个动态过程，企业首先必须考虑两个问题： 1 现在的战略应该选择为什么样的战略； 2 将来战略应该怎样。然后才能在二者之间调配适当的资源。 资源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的两个效

11、果。 （一）动态相辅效果1物的动态相辅效果。这是指企业的现有战略与将来的战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来的战略。在这个意义上讲，有转化可能的物的资源储备是较好的。企业在选择现有产品和市场战略等基本战略时，应预先设定使这种转化成为可能的某个相关的未来的战略，这时采取与将来联系较多的战略是十分必要的。 例如，企业在建立生产线时，必须考虑这种专用线是否能够及时被用于其他生产领域。如果这种可能性没有，企业则要在竞争必需时做好更新这条专用线的人事，劳务，设备等方面的准备。 2资金的动态相辅效果。这里说的资金指的是流动资金，因为流动资金对于企业

12、的日常经营是至关重要的，其影响面会更大。企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面的相辅效果。 企业在现在的战略与将来的战略之间，首先应该制订出资金的组合效应。企业在现有的战略上，会同时经营诸多领域，这从企业发展的眼光来看是无可厚非的，但是数年之后这些领域若同时需要大量的资金，企业应当如何处置？这需要企业动态的考虑这个问题。企业这时候应该做好现有战略发展后的资金储备，以应不时之需。 另外，一个领域中的流动资金，在时间序列上会表现出不同的形式。在某个时期需要投资资金，另一时期又回到企业。这要求企业能在某一领域内实现资金的动态权衡。决定上述流动资金变化形式的因素有四个：产品的生命周期阶段，企业

13、的竞争战略、市场规模和成长速度、竞争中的优势。 实现资金流动的动态相辅效果，要求企业在现有产品和市场机制上，必须同时具有不同类型的资金流动的产品与市场领域，在此基础上实现资金的流动平衡。 （二）动态相乘效果 指企业将来的战略能有效的使用现在的战略运行中产生的看不见的资源的效果。也就是说，企业现在在某个领域中所使用与产生看不见的资源期间，如果能够和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能够形成强有力的动态相乘效果。 企业构筑动态相乘效果的思路（1）企业在战略抉择上，应该选用无形资源较易积累的领域的战略。（2）战略设计不能忽视动态的企业活动阶段及程序。（3）为了实现动态相乘的良性循环，有必要在现在

14、选择一些表面上不合理、在一定程度上缺乏资源保证的战略，这样有助于培养企业的内在动力。 第四节 企业文化建设一、战略实施与企业文化的关系一、企业文化的概念企业文化的定义：企业员工共有的信仰、价值观、行为准则及共同的动机、理想、期望并表现在员工间的交流、语言、行为和动作、待人处事的态度方式中，从而在企业中形成一种特殊的氛围，构成了企业的特殊个性和特殊风格。二、企业战略与企业文化旧企业文化与新企业战略之间的四种关系二、企业文化的战略性调整企业文化要作出战略性的调整时，需要做好如下四方面的工作：高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义；为了形成新的文化，企业要招聘或内部提拔一批与新文

15、化相符的人员；改变奖励结构，将奖励重点放在具有新文化意识的事业部或个人身上，促进企业文化的转变；设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。一些促进新文化形成的方法：1、反复宣传与企业文化相一致的故事2、通过各种途径宣传企业使命和经营哲学3、通过日常的活动将企业文化的基础系统地灌输给员工透视：中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者,国家重点高科技企业.拥有移动,数据,光通信以及交换,接入,视讯等全系列通信产品,具备通信网建设,改造与优化一揽子方案解决能力.自1985年中兴通讯成立以来,公司即面临着客户需求日益增长,市场变

16、化多端的状况,中兴人不断利用先进技术,优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求.经过17年的发展,中兴通讯这个靠300万元起家的小公司,已经在国内重点城市和美国,韩国设有12个全资科研机构,承担中国第三代移动通信(C3G)等多个国家863项目,并分别与美国德州仪器,摩托罗拉,清华大学,北京邮电大学,电子科技大学等成立联合实验室,在全球40多个国家建立有分支机构,中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工,其中85%具有大学本科以上学历,研究生有3000多人.2001年,公司实现销售合同额139.9亿元,今年上半年,国内外各大通信制造企业业绩全面下滑,中兴通讯则一枝独秀,成为行

17、业中唯一的亮点。中兴文化到底是什么 既我们反对什么 提倡什么 中兴通讯核心价值观互相尊重,忠于中兴事业;精诚服务,凝聚顾客身上;拼搏创新,集成中兴名牌;科学管理,提高企业效益;中兴通讯高压线高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线,是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为,一旦触及,一律开除1.故意虚假报帐.2.收受回扣.3.泄露公司商业机密.4.从事与公司有商业竞争的行为.5.包庇违法乱纪行为.第五节 企业战略家的作用一、企业家与企业战略家年,法国的经济学家萨伊在其所著政治经济学概论和政治经济学问答录等书中,第一次明确提出了企业家职能这一问题,他认为:将劳动、资本、土地等各项生产要素

18、组合起来进行生产的人就是企业家。 企业战略家是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。企业家与企业战略家的区别企业发展的观念 不同工作重点不同知识结构不同素质不同企业家与企业战略家的相同生存的基础都是企业，都是为了企业发展而进行一系列经营管理决策活动，都对企业的发展起着重要作用，最后他们的工作职能大体上相同二、战略实施中战略家的作用1、企业战略家是企业领导的核心2、企业战略家是企业把握机遇主动权的主帅3、企业战略家是企业形象和企业文化的缔造者三、实施不同的战略对领导者的要求总体要求：见P193战略领导者的行为

19、模式（P195 表9-2）第六节 信息决策系统一、信息系统在战略实施中的重要性战略表达战略分解与沟通战略反馈二、战略实施中的基础信息支持对战略展示的信息支持1、企业的业绩驱动因素系统2、基于顾客调查的价值曲线管理系统对战略沟通的信息支持对战略反馈的信息支持第十章 战略控制第一节 战略控制的特征与原则一、战略控制的含义与必要性战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 控制的心要性在于战略失效的存在。战略失效的原因：（六个）战略失效的分类：早期失效、偶然失效、晚期失效二、战略控制的层次与类型战略控制 的三个层次：战略控制、战术控制、作业控制战略控制 避免型控制 跟踪型控制 开关型控制 事后控制作业控制财务控制 生产控制 销售控制 质量控制 成本控制战略控制与作业控制的区别执行主体不同战略控制具有开放性，作业控制具有封闭性控制目标 不同，战略控制是定性的不具体，不确定；作业控制定量。控制目的不同。战略控制主要解决企业的效能问题，作业控制主有解决企业效率问题三、战略控制的特征一、渐进性二、交互性三、系统性控制的原则确保