东滩煤矿部场化建设经验交流材料

1、东滩煤矿部市场化建设经验交流材料尊敬的李总，尊敬的各位领导：下午好!我简要汇报一下我矿内部市场化建设工作情况。一、创新思路举措，高标准开展内部市场化建设今年以来，在公司的正确领导下，我们把内部市场化建 设作为支撑公司逆势闯关的效益工程，作为建设“四个示范 矿井”的主要内容，在起步晚、基础弱、时间紧的情况下， 强化“五个到位:利用5个多月的时间，构建了体系配套、 机制科学、硬件一流的内部市场化架构，初步形成以“链式 模式为主的内部市场化结算体系，被集团公司确定为六家深 化提升重点推进单位之一。 一是组织领导到位。 面对“补课” 和“追赶”的双重压力、“示范”与“创新”的双重任务，我们把内部市场化

2、建设作为一把手工程，矿主要领导与分管 矿领导和副总一对一进行安排布置；分专业听取基层单位专 题汇报，深入现场调研指导，监督整改推进过程中的问题。相继召开启动动员会、深化提升推进会，总结工作经验和做 法，安排部署50项重点任务，通报嘉奖11个重点推进单位， 营造了比学赶超抓推进、 抓提升的浓厚氛围 同步健全内部市 场化组织机构，抽调一批文化素质高、实践能力强的骨干人 员投入到内部市场建设；形成了目标同向、责任同担、执行 同步的良好局面.二是目标明确到位。我们把推进内部市场化 建设定位为：“企业管理的革命性变革，管理创效应对危机 的关键举措”。按照公司深化提升重点推进要求，形成“12396 ”运作

3、架构，明确以转换经营机制为核心，以流程 再造为手段，以岗位货币化为目标，以二季度全面推开为时间 节点，建立层次明晰、交易顺畅、运行高效、全面覆盖的内 部市场运行体系，争当集团公司内部市场化建设的排头兵 三是宣传培训到位.悬桂市场化标语牌版，持续宣贯市场化管 理理念；在报纸、电视、网站、广播“四媒体”设立专刊专 栏，动态发布工作任务、通报进展情况和各类问题，增强了 各级市场主体的压力感和使命感。利用党委中心组专题授课 的方式，组织副总及以上矿领导深入学习市场化管理的基本 知识、建设流程和运行机制.分管矿领导和副总每周通报各单 位内部市场建设情况，有针对性进行纠偏，明晰工作重点和难 点。专题培训基

4、层单位负责人和业务人员，熟练掌握方法和 步骤。四是典型带动到位。 在推进过程中，按照试点推进、 规范提升的思路抓落实.井下选取综采一区、 掘进二区、运搬 工区、运转工区、皮带工区、通防工区6个单位，实行上道工 序为下道工序“链式”结算，实现了班清班结、日清日结。地面选取生产服务中心、修缮中心、物业管理中心、党委工 作科、综合办公室5个单位，依靠市场机制促进服务质量和 工作效率提高。运行初期，针对制定市场价格存在偏差的实 际，建立价格调整机制，确保职工收入分配科学合理.五是政 策激励到位.建立周调度、月通报、季考核和单位负责人汇报 制度，实施“三个嘉奖、三个末位”激励机制：嘉奖先进单 位、嘉奖先

5、进单位负责人、 嘉奖先进个人；对行动迟缓完不成 任务的单位，给予分管矿领导年薪兑现末位、单位主要领导工资收入末位、单位绩效考核列为末位，取消本年度评先资 格;形成了分管领导主抓、职能部门协调抓、责任单位具体抓、 干部职工参与抓的工作格局.选煤厂在抓好技改的同时，按生产节点和产品种类设置原煤输送、重介精煤生产、重介砂石等18个结算点，制定工序单价22342项，材料单价10263 项，形成了市场化链式结算流程体系。二、注重软硬件建设，奠定内部市场化运行坚实基础（一）强化硬件建设。 重点抓了结算中心和区务服务中 心建设、计量体系完善两个方面的工作。一是高标准建成1个内部市场结算中心和3个区务服务中心

6、.设备、人员全部到 位（共10人），从5月1日起开始试运行，满足了全矿结算 服务需求.目前，已制定区务服务中心核算员、物流配送员、 超市管理员的市场工资结算方案，以上“三员”工资全部由 被服务单位根据服务数量和质量结算支付。二是分两批完善计量体系建设。第一批 购置风表26块、水表87块（其中智 能型61块）、智能型电表137块，7月上旬全部安装投用到 井下9个单位（综采一区、综采二区、综掘一区、综掘二区、 掘进一区、掘进二区、巷修工区、运转工区、皮带工区）和 地面5个单位（洗煤厂、煤质发运科、运搬工区地面、通防 工区地面、运转工区地面），所有电表和地面水表集成一个 信息平台，实现智能化网络传输

7、。第二批计划购置风表120块、水表140块、电表615块，9月30日前计量器具覆盖 所有生产、经营和服务场所，确保实现“三个目标”：一是实现一级市场对二级市场（矿对基层单位）计量；二是实现产 品链式单位之间计量结算（例如：采煤-皮带-运转-选煤 厂-发运科）;三是实现链式单位二级对三级市场（区队对班 组）计量结算。为提高计量核准统计质量，井下采掘单位每 班配备质量计量员、辅助单位明确兼职计量员，现场交接记录 风、水、材料和配件等消耗量，升井后录入结算系统，实现 班清班结；井下用电和地面用水用电全部实现网络智能化传 输。经测算，计量体系健全运行后，仅供电系统一项预计年 节约电费35.8万元。（二

8、）强化软件建设。一是制定价格体系。 逐级测算价格 和定额，制定一级对二级市场综合价格4952项；二级对三级市场综合价格 5734项，单一价格34404项；三级对四级 市场综合价格26349项，单一价格158094项，形成了覆盖 全矿的价格体系。如井下一线掘进工区结算价格全部测算到 工序，迎头职工每打一个眼12元（其中点眼3元、打眼9元）； 每放一次炮800元（其中扫眼0。5元/孔，背运炸药 5元/ 包，装药1元/孔等）。再如地面物业管理中心，每清洁一平 方米玻璃0.2元、路面0.029元，清洗被单每件 0。4元、 被罩每件0。6元，职工们人人心中有本帐.二是上线运行软 件系统。新开发的“链式”

9、结算软件系统已经上线运行.6月26日，30个单位将各级价格和定额全部录入系统，实现了班清班结、报表自动生成、结算收入即时查询，覆盖率达到 100%（改制后设置45个单位，其中15个机关后勤单位适用 绩效考核）.探索实施综合单价到工序、到个人的结算模式， 做到二级市场月清月结、三级市场日清日结、四级市场班清班结，通过价值链条充分体现职工干与不干、干多干少、技 能高低收入差异大，实现了真正意义的干什么活拿什么钱。 以这间屋子清洁为例：原来打扫这间屋子卫生结算20元，然后4个人按系数分配。现在，谁擦桌子拿多少钱、擦玻璃拿 多少钱、擦地拿多少钱一目了然.三是健全内部市场化管理制 度.制定全面预算管理、

10、全面质量管理、全面对标管理、全面 风险管理、全员业绩考核等管理机制，形成18本79项内部 市场化管理制度，为内部市场化规范运行提供了可靠保证。特别是围绕实现干部能上能下、职工能进能由、收入能升能 降的目标，健全配套机制，突生抓好全员业绩考核制度落实。 1.开展综合评价。借鉴公司生产经营综合评价模式，从人员 管理、资产管理、经营管理、内部市场化程度、综合管理5个方面，对原61个基层单位开展经营管理综合评价，高质量 形成综合评价报告，明确整改问题、措施、时限、责任 单位和人员，深严细实抓整改，为内部市场化规范运行奠定 基础。2.实施全员绩效考核。制定管理人员、副总、矿党政 副职、机关科室和区队绩效

11、考核办法，对全矿730名管理技术岗位人员进行考核，将工作绩效与职级升降、薪酬增减紧 密桂钩.严格执行“绩效考核、动态转换、转岗培训激励约束机制，按照3: 5: 2的比例，每月根据职工绩效考核结果， 对7853名职工综合评定“优秀职工、良好职工、合格职工”； 对触犯12条“红线”的13人进行转岗培训。例如：供电工 区职工范宜兰、邵兴国、李忠奇在矿灯房一楼办公室内因琐 事打架，按照12条“红线”标准对 3人转岗培训。经过近一个月的培训，法纪意识、思想觉悟和业务素质显著提升。6月10日中午，他们在放学回家途中勇救落水儿童。四是改革瘦身促市场流程再造。按照“精干一线、精简机关、精细后勤”的思路，将92

12、个机构精简为45个，减少47个；整合 工作内容相同或相近的岗位，重新界定职责范围交叉的行政 归属，明确每个工序段的服务对象和服务内容，共划转业务62项、涉及人员1510人；解决了层级过多、职责不清、效 率低下等问题。用市场化手段建立人员结构调节机制，管理 技术岗位总定员从 859个减至730个，减少15%;清理内享 科级人员38人，科级职数从259个减至238个，减少8。1%。 目前机关人员已减少 117人，人力资源科由 45人减至29 人，财务科由51人减至28人，选煤厂由951人减至590 人。清退离岗、旷工人员 36人、非在册用工 55人（非在册 用工全部清理完毕），预计年节约人工费用

13、250万元。三、突生要素市场建设，搭建内部市场化运行交易平台按照管理规范、交易顺畅、考核严格、运行高效的原则， 建设九大市场和六大超市，满足生产和服务运作交易结算需 求。一是高标准建设九大专业市场，即：产品生产、物资供 应、车辆租赁、修理修缮、人力资源、加工维修、物业服务、 内部资金和技术信息市场.目前，产品生产、物资供应、车辆 租赁、修理修缮和人力资源 5个市场已经建成投用，其余 4 个市场完成方案规划设计，预计 9月底建成投用。二是高标 准建设六大超市，即：通用物资（公司物供中心）、非标准件、 工器具租赁、机电设备、综机配件和洗煤配件超市，实行统一管理、统一核算、统一发放、统一考核等“八个

14、统一”，实现了产品生产、设备租赁、加工维修等一站式服务。 目前， 通用物资、非标准件、工器具租赁和综机配件4个超市建成投用，其余2个超市预计8月底投入运行。取缔清理基层小 仓库，盘活资产近 200万元，实现了资源合理利用.推行生 产物料统一配送制度，由物流配送中心为生产单位统一配 送，减少生产区队装料人员 48人。四、规范管理运作，内部市场化建设初见成效我们将市场机制、价值规律融入生产经营全过程 ，瞄准岗 位货币化目标，打破身份职级、绩效工资和固定津贴分配模 式，将其全部计入劳动单价 ，按市场要素进行分配，激发了全 员降本增效的积极性。上半年，节约材料费、水电费、业务 经费、修理费等1173万

15、元。整体工作实现了 “五个转变”：一是考核体系由“单一静态预算”向“静态和动态预算 相结合转变。创新执行“静态预算”与“动态预算”相结 合的调节机制。如：年初根据市场状况和公司要求，商品煤 完全成本预算为269元/吨；随着市场形势恶化，3月10日 公司把商品煤完全成本降为 249元/吨；我们按照市场动态 预算模式，把每吨煤降低20元的费用，逐一分解到二级、三 级和四级市场（基层单位、班组和岗位），层层传递经营压力， 实现内部市场和外部市场的同频联动，节约费用1.6亿元。制定排研车辆经营承包方案，预计每年节约费用300万元.评估幼儿园和医院人数、资产和装备等，分别与市场情况对 标，积极探索医院和

16、幼儿园市场化竞聘承包经营模式。二是职工思想理念由“单位发工资”向“自己换工资” 转变。由于价格明细、计量真实、结算和交易均落实到岗位 和人头，“职工工资=收入-支生土奖罚”的薪酬分配机制人人 皆知。价值创造在薪酬分配中的决定性作用，有效激发了广 大职工的工作热情，变“企业发工资”为“个人换工资”的 意识明显增强。例如：原来宣传科每人都有固定的岗位工资 和津贴，可调节收入少，可以说是旱涝保收，积极性难以调动。 推行内部市场化管理后，每项工作都按价格结算，工资收入差 距加大，孙辉、付芝子等职工主动找到单位领导要任务.再如: 原来下井职工，只要下井就有固定的井下津贴，干不干活照 样有钱；现在把各类津

17、贴全部测入单价，如不干活连洗工作服 的费用都自己买单。三是管理模式由“管理者推动”向“市场机制驱动”转变。通过明确市场主体，建立价格和结算体系，形成竞争、激励和利益分配机制，实现了职工从“要我干”向“我要干”转 变，管理者从“抓生产向“抓安全和质量”转变.例如：修 缮中心原来安排职工任务都是被动接受，消极完成；自从纳 入内部市场化管理后，干活少或超支、收入就减少，干活多 或节约、收入则增加。实施内部市场化一个月来，单位人均创 效产值从4月份的3668 o 3元,达到了 5月份的5169.8元, 人均创效产值增加1501元;人均收入由从前的最大差距 150 元，达到了 5月份的1076元，极大激

18、发了职工的工作积极 性。修缮中心主任王广阔担心工作量不饱和，主动到各市场主体联系业务。再如:办公室会务服务人员，原来会务服务工作 量大小与其收入无关，工作标准和积极性基本是靠管理督促 实行内部市场化管理后，实施倒水和清洁明码标价，客人考 核服务质量，工作量大小、服务质量高低直接与其收入桂钩， 劳动积极性、服务态度和服务质量明显提高。四是单位工资指标由“下拨总额”向“结算收入”转变 通过优化价值链条，将目标指标用价格的形式分解落实到单 位和每个职工身上，将生产节点转变为价值节点、生产行为转 变为市场行为、下拨工资转变为结算工资。例如：原来综采 一区吨煤单价仅包含职工工资，矿每月按产量X吨煤单价拨 付工人工资，材料、配件和水电消耗等都不计入当月收入考 核,配件和材料超或节每季度按20 %-30 %的比例考核奖罚职工节约意识不强.现在把各种费用能计入岗位的计入岗位、 能计入班组的计入班组、能计入区队的计入区队，以劳动定 额、消耗定额、现场计量写实为基础 ，每道工序都有预算、有 定额、有价格、