战略危机变革管理的集成研究

1、战略危机变革管理的集成研究第一讲 管理模式与方法的演进第一节 不确定性时代的管理模式第二节 战略危机变革管理集成的含义第三节 研究方法的演进一、不确定性时代的特征1、变化迅速（1）信息大爆炸（2）知识的老化和更新的速度加快（3）时间资源短缺质成关系式：EQC2式中，E表示成功，Q表示质量，C表示光速。这个公式表示不断力求缩短生产周期是一个新的成功秘诀。即时基管理。第一节 不确定性时代的管理模式2、缺少信任2001年，世界范围内严重的无信任感开始扩张。（1）对阿富汗，以巴、美国的怀疑。（2）对股票市场的绝望，如世界电信（worldcom)、安然（Enron）等，对其员工和投资者撒谎的公司的领导人

2、的不信任。（3）对自己领导者的恐惧。这是不信任流行病的开端。3、充满风险Philippe Jorion 在Value at Risk（风险价值）中将风险定义为“资产价值所承担的非预见波 幅”即我们所定义的结果的潜在变化。（1）突发事件增多。如sars、禽流感、猪链球菌等。（2）冷和平的恐怖主义（3）四大风险管理陷阱 低估开发新兴市场的风险 低估扩张业务所需要资金的风险低估经营非核心业务的风险 低估借贷带来高负债率的风险4、资源短缺（1）自然资源消耗殆尽 原材料越来越昂贵（2）社会畸形发展后果严重 人口老龄化 人类免疫系统的破坏，生理和心理的文明疾病增加（3）国家职能日益多样化（4）生态环境濒于

3、崩溃（5）贫富两极分化和靠借贷过日子（6）毁灭性的排挤竞争：难以置信的过剩生产力，造成每个卖主付出的劳动越来越多，赚到的钱却越来越少。只有效率最高的卖主才能生存下来。（7）工作岗位越来越少，3040的岗位面临失业的危险。就业困难5、错综复杂（1）异质性强：在A场合能干，则在B场合出现意想不到的后果。（2）浑然一体：一切事情都紧密结合在一起。你中有我，我中有你。（3）颠倒效应：目前还符合规定现实的预测，突然变成了不切实际的预测影响未来管理工作的各种挑战 通过愿景使员工融为一体根据全面预测规划未来 通过交流进行管理和监督 承受内部的目标冲突和矛盾解雇员工对冲突和危机的管理女性占据关键岗位保证员工有

4、学习和发展的机会灵活安排工作形式和时间齐心协力创造效率减少等级壁垒创造一个完美的社会工作环境改革组织二、战略、危机与变革的管理模型1、定义：一种管理职能模型，主要强调战略管理、危机管理与变革管理之间的关系。战略管理变革管理危机管理图1 战略、危机与变革管理图 （1）并不完全互相独立的一个组织的三个核心职能。 （2）应付不确定性的管理模式。 （3）三个核心职能是非常必要的。2、内容（1）战略管理 Strategic Management围绕着愿景的运筹，是跨职能的科学和艺术。（2）危机管理 Crisis Management战略管理中不确定性的防范、规避和处置。（3）变革管理 Change Ma

5、nagement应对未来环境变化的自我重组和更新。3、耦合：三个核心管理职能的互相作用SMCMCsMtm图2 战略危机变革管理的三相交流图（1）危机意识融入战略管理过程战略制定战略实施战略评价反馈愿景、使命与任务陈述建立长期目标度量和评价业绩制定、评价和选择战略制定政策、树立制度目标配置资源实施内部分析实施外部分析图3 传统战略管理过程管理层推动调整成立管理小组修订、更正识别威胁防止危机技巧步骤评估分配资源测试估计可能备用方案计划责任记录危机管理制定危机管理实施评估图4 危机管理过程风险评估制定多个备用战略形成文件董事会批准（2 ）变革公式持续变革规划 参与 技巧或方法 管理风险 行动规划愿景

6、用5分钟或更少时间解释沟通变革思想、解释变革原因、明确发展方向用故事和案例描述变革，使人们理解变革准备关联性分析扫除变革障碍激发并利用首创精神用合作赢得支持沟通、沟通、再沟通用多种形式开展宣传活动利用双向沟通、寻求反馈准备一张利益关系图，使大家一目了然尽早建立同盟意识到别人的支持，并给予感谢经常提供新技能培训确认变革初期生产通常会下降保证变革受到用户支持提供变革指导 、 学习材料和培训保证员工在适当时机掌握培训视他人保守为正常现象：风险是影响变革的客观因素，不要排斥阻力充分预测风险与阻力了解人们内在变革需求不要低估现状和人们维持现状的欲望认识谣言的影响力正视问题，为自己的错误道歉并修正失误；隐

7、瞒问题无济于事准备易成功的短期方案赏识并庆祝胜利实施正负强化，说到做到减少空头支票理解人们对短期成功的“冷嘲热讽”保持冷静和幽默，推动重大改革就是挑战立场坚定友好沟通战略制定战略实施战略评价反馈愿景使命愿景使命修正建立长期目标评估与检测总体评价制定多个备用战略制定政策、制度目标危机管理计划分配资源危机认同与模拟危机审查内外环境图5 融合后的战略管理过程一、 定义和特点1、定义：战略危机变革管理的三位一体2、特点： （1）经验概括 （2）理论探索 （3）注重执行第二节 战略危机变革管理集成的含义二、集成化趋势1、数理化2、案例化3、综合化4、信息化第三节 研究方法的演进 一、实证统计和案例研究

8、二、类比方法 三、概念化方法 四、历史演变法 五、假设方法一、实证统计和案例研究 1、统计分析 贝恩（1951） 鲁梅尔特（1974） 马基茨（1980） 波特（1990） 2、案例分析 波特的竞争战略与竞争优势研究（1980） 彼德斯和沃特曼的研究二、类比方法 1、定义 类比方法是根据A、B两类对象在一系列性质或关系上的相似，且已知A还有其他性质或关系，推断B也一样的方法。 2、分类 第一 把商战与兵战相类比 第二 与机器相类比 第三 把企业类比为生物种群三、概念化方法 哈默尔与拉哈拉德的核心竞争力理论就是运用这种方法的结果。四、历史演变法 1、钱德勒传统 2、尼尔森与温特的演化经济学 （1

9、）企业惯例恰是生物基因 （2）变异导致多样性和差异 （3）选择过程五、假设方法 哈默和钱皮的研究：再造公司：企业革命的宣言（1993）提出“整合产生效率”，推翻斯密的“分工带来效率”的假设。思考与讨论1、你是如何看待战略危机变革的集成？2、复杂科学发展与集成的关系？第二讲 集成的重点在执行力一、什么是执行力二、执行力的基本组织原则三、把握执行力的三个核心流程四、如何提升执行力一、什么是执行力1、执行的含义执行的定义：执行就是方案、工具、流程、推进时间表与过程控制的集合。假设我们把目标设定为B，把方案设定为A，那么执行就是一个从A到B的过程。执行的公式：执行方案工具流程推进时间表过程控制理解执行

10、的三项要点 第一，执行是一种纪律 第二，执行是企业领导人的首要工作 第三，执行必须成为组织文化的核心部分 总之，执行是一套纪律和系统2、执行力的概念商界的观点柳传志论点：执行力即任用会执行的人韦尔奇论点：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化戴尔论点：执行力就是在每个阶段和每个环节都力求完美、切实执行 我们的定义 执行力是按时安全保质保量地完成工作和任务的能力，也就是企业中间层理解并组织实施的能力。执行力概念包含了下面六个含义：执行力是完成任务的学问和艺术执行力既要保质保量，又要按时安全执行力就是坚持不懈地追求目标的能力执行力关键体现在中层执行力是企业文化的核心执行力需要有监督力来保证二、执行力的基

11、本组织原则1、微小边缘原理 定义：小的改进只要时间足够长，也能产生巨大的不同 运用：执行力要从细节入手 执行力要坚持不懈 执行力要只争朝夕2、二八定理（帕累托法则）定义：百分之八十的绩效来自于百分之二十的努力，也就是说要抓关键的少数，而不是那些微不足道的多数。运用：抓重点，区分重点事和非重点事 紧急的事情不一定是重点 抓关键的少数3、保龄球原理（空隙时间法则）定义：利用空隙时间去完成一些小的事情 浪费时间的累加效果分钟每天分钟每周小时每年8小时工作日每年535303.81070607.6151059011.43014012015.86028034031.6运用 第一，始终如一的计划时间 第二，

12、增强注意力 第三， 用零碎的时间完成琐事4、奥康剃刀定义：删除一切不必要的东西，在问题管理上一切从简问题和数据库发现和记录归类调查和分析跟踪和监督图 问题控制过程运用：简而有效 针对问题快速解决 简而不易 处理问题不轻率 KISS原则（Keep it simple，stupid）韦尔奇说，管理并不是火箭科学，我们选择的是世界上比较简单的一种职业。 系统思考 处理问题要治本 自我超越，突破极限的自我实现和技巧的娴熟 改善心智模式，按事物的本来面目处理问题 建立共同愿景 团体学习 5、TNT法则定义 今天就做，而不要拖到明天。没有一个人是基于他明天将要做的事情而建立起良好的声望的。 运用 日落原则

13、：今天的事，一定要今天解决 不找借口 百分之百的努力三、把握执行力的三个核心流程人员流程战略流程运营流程执行力执行力的三项核心流程图流程是贯穿执行始终的线索，也是连接A、B的纽带。流程可以分为人员流程，战略流程和运营流程。战 略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定了哪些人参与其中，至于运营流程则是为这些人员指出了路径，并将长期的产出切割成短期的目标。这三项流程彼此紧密连接，三项流程的连接和综合的程度就表现为企业执行力。1、人员流程（用正确的人）人员流程的三项目标：准确深入地评估员工；提供领导人才构架；充实领导人才储备库健全人员流程的途径 把战略、运营流程有机结合起来 防止人员流失，构

14、建领导人才储备库 定位人力资源的角色 让不能胜任的走人2、战略流程（做正确的事）战略的制定者 战略必须由未来负执行职责的人来制定。具体要求有： 了解企业环境与组织能力的人 引入各类观念的人 权衡风险的人 能评估各项建设方案的人 能创新的人制定好的战略如何着手做有困难但又不得不做的事拟定计划并界定战略背后的关键课题确认计划所依据的假设是否正确各项替代方案的优缺点如何，能否执行短期和中期做什么才能确保长期计划成功 能否根据企业环境的快速变化调整计划 是否有适当的人员能够执行战略 如果没有，应该如何网罗人才有效执行战略的七步量化愿景用口号传达战略规划结果去掉无需完成的战略开放战略 状况与进度自动化管

15、理 建立执行与战略之间的良性循环3、运营流程（把事做正确）制定运营计划确定运营的关键指标 成本、效益、速 度、质量、安全等控制与评估绩效 四、如何提升执行力1、中层主管的作用中层主管既是执行者，又是领导者。其作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。 企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法实施成功的。 2、执行力差的具体表现和结果无高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。 无速度：企业的计划在执行过程

16、当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 无力度：企业制定的一些政策在执行过程中， 力度越来越小，许多工作做的虎头 蛇尾，没有成效。 没有执行力企业就会丧失领导力，陷入高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层的怪圈。没有执行力企业就会丧失竞争力，陷入执行与战略脱节，战略与绩效脱节，绩效与执行脱节的怪圈。3、提高执行力应提高的八项能力指挥能力协调能力判断能力授权能力领悟能力计划能力控制能力 创新能力领悟能力做任何一件事以前，要先弄清楚上司希望我怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，不能一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。悟透一件事

17、，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。 计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。做好20%的重要工作，等於创造80%的业绩。 指挥能力指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。控制能力控制就是

18、追踪考核，确保目标达到、计划落实，控制若是操之过急或是控制力度不够，都会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。 最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。 协调能力 任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、供应商之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共蠃。 授权能力 任何人的能力都是有限的，作为主管不能象部属那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养部属共同成长，给自己机会，更要为部属的成长创造机会。孤家寡人成就不了事业。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予部属责、权、利，部属才会有做事的责任感和成就感，一个部门的人考虑问题，肯定胜过自己一个脑袋考虑问题，这样部属得到了激励，自己又可以放开手脚做重要的事。成就部属，就是成就自己。 判断能力 判断对于部门来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最後变成良机。判断能力的最高要求就是准确无误 创新能力创新是衡量