水力按摩池公司经营管理手册

1、泓域/水力按摩池公司经营管理手册水力按摩池公司经营管理手册目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110976010 一、 公司简介 PAGEREF _Toc110976010 h 2 HYPERLINK l _Toc110976011 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc110976011 h 3 HYPERLINK l _Toc110976012 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc110976012 h 3 HYPERLINK l _Toc110976013 二、 企业经营决策的程序 PAGEREF _Toc110976013 h

2、 3 HYPERLINK l _Toc110976014 三、 决策的原则 PAGEREF _Toc110976014 h 8 HYPERLINK l _Toc110976015 四、 决策的定义 PAGEREF _Toc110976015 h 11 HYPERLINK l _Toc110976016 五、 决策的类型 PAGEREF _Toc110976016 h 12 HYPERLINK l _Toc110976017 六、 盈亏平衡分析法 PAGEREF _Toc110976017 h 15 HYPERLINK l _Toc110976018 七、 头脑风暴法 PAGEREF _Toc1

3、10976018 h 16 HYPERLINK l _Toc110976019 八、 企业经营计划的方法 PAGEREF _Toc110976019 h 18 HYPERLINK l _Toc110976020 九、 企业经营计划的内容 PAGEREF _Toc110976020 h 23 HYPERLINK l _Toc110976021 十、 企业经营计划的编制 PAGEREF _Toc110976021 h 26 HYPERLINK l _Toc110976022 十一、 项目基本情况 PAGEREF _Toc110976022 h 30 HYPERLINK l _Toc11097602

4、3 十二、 人力资源配置 PAGEREF _Toc110976023 h 32 HYPERLINK l _Toc110976024 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc110976024 h 33 HYPERLINK l _Toc110976025 十三、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110976025 h 34 HYPERLINK l _Toc110976026 十四、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110976026 h 37 HYPERLINK l _Toc110976027 十五、 法人治理结构 PAGEREF _Toc110976027 h 38 HYPERLI

5、NK l _Toc110976028 十六、 发展规划 PAGEREF _Toc110976028 h 53公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：刘xx3、注册资本：1080万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-4-257、营业期限：2010-4-25至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会

6、发展做出了突出贡献。 公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额9575.157660.127181.36负债总额3592.862874.292694.64股东权益合计5982.294785.834486.72公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度

7、2018年度营业收入28731.5322985.2221548.65营业利润6637.995310.394978.49利润总额5920.444736.354440.33净利润4440.333463.463197.04归属于母公司所有者的净利润4440.333463.463197.04企业经营决策的程序既然决策是一个过程，那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤：识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、方案实施与反馈。1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，必须围绕一定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距，管理者必须首先必须找出这个差距，并分析

8、这个差距的来由，进而为消除或缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病，然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节，只有准确的找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面，才能做下一步工作，否则就会使决策面临失败，进而使整个企业面临危险。2、确定目标发现并清楚地认识了问题，是否要采取行动和采取什么行动，取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准，也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标，决策工作就没有方向；同样的决策问题，假使决策目标不同，决策就会大不相同。目标具有层次性，所以决策目标不止一个而是多个，有的甚至是相互矛盾的，这

9、时候通常的做法是：在满足需要的前提下，尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时，可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。将目标按轻重缓急进行排列，把重点集中到“必须实现”的目标上。目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时，应以总目标为基准进行协调。确定的目标应符合以下要求：全面详尽而有重点；明确具体，尽可能量化；易于分解，责任落实；先进合理，积极可靠，留有余地；各类目标可以相互制约，并协调一致；具有时效性。3、收集资料21世纪是信息制胜的时代，信息意味着商机。信息是决策的客观依据，在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备；决策失误依然是信息不充分、不完

10、备。所以，在做决策时，首先应该系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确，则对决策越有利，做出的决策也就越合理。比如一房地产商要开发一个楼盘，他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息，他掌握的信息越多，对他做出明智的决策越有帮助，才能保证他开发的这个楼盘有经济价值。对收集资料的要求：广泛性。即凡与目标有关的信息资料，无论直接或间接，都要尽可能收集。科学性。即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理。客观性。即情报资料必须客观地记载对象、时间、地点和数量等。连续性。即要求情报资料能连续地反映事物发展的全过程及其规律性

11、，尽可能连贯。对于信息的收集，一方面，要有针对性地进行收集、整理；另一方面，也要依靠平时的积累和储备，充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、“数据库”等的作用。4、拟定备选方案根据发现的问题、确定的目标和收集的资料，需要设计出多个可行的、供选择的方案，可行方案应满足以下条件：实现的可能性。即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。相互排他性，即各方案必须有区别，各自独立。整体详尽性。即尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案；方案可比性。即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系，用确切的定量数据反映方案的效果，以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个具体步骤：分析

12、研究影响目标实现的外部和内部条件，以及决策事物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素；将内部条件和外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出适当的实现目标方案；将这些目标方案同目标要求进行粗略的对比，权衡利弊，从中初步筛选。管理者必须努力发掘出各种可能的方案，以免遗漏实现目标的最佳途径，所以，在拟定备选方案时，应广泛听取意见，集思广益。备选方案通常来自两种途径：一是经验。经验可能是决策者自己或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二是创造。企业需要发展，就必须有新颖的、独创的方案，不是过去的再现，也不是别人的翻版。一个企业要确立核

13、心竞争力，创造具有十分重要的地位和作用。5、选择方案每个备选方案从某一个角度来讲，都有其合理的一面，但从另一个角度来看，也有其缺陷，如何合理分析判断每个备选方案的利弊，应对方案进行评估论证，这是决策中的关键工作。对决策方案的论证主要有：价值论证，就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。一方面是从社会、经济，当前和长远，物质和精神，投入和产出等多方面综合平衡方案的价值，并通过各方面的价值平衡，得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看，看方案是否比过去进步，是否有助于今后的发展。可行性论证，就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动，并取得预计的结果。首

14、先研究该决策方案实施的时机是否成熟，能否利用机遇达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究，对决策整个过程中能预见到的每个环节，对整个企业、甚至对整个行业的影响也需要进行可行性分析。应变论证，就是指估计原有决策条件发生变化，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备，而向最好的方向努力，即使最坏的情况出现时，也因事先做了准备，可以应付自如，不致造成损失或尽量减少损失。6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程，它贯穿整个管理活动，所以，决策过程不仅是一个选择方案的过程，还要考察方案的全面实施。制定具体的实施措施，并使执行者了解和接受这

15、个方案至关重要。在实施的过程中，通常会出现一些意想不到的新情况，这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，以便及时做出修正和补充，或者重新设计方案、重新做出决策，通过“决策一执行一决策一再执行”的过程，多次反复并不断进行补充完善，最终达到企业的经营目标。以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条地予以理解和对待。在实际的操作过程中，可能存在各个阶段相互交叉的情况，或者省略某个阶段这都不足为奇。另外，对决策过程各阶段的划分也还存在其他的划分方法。比如，复旦大学的药明杰教授把决策的过程划分为四个阶段：诊断活动、设计活动、选择活动和执行活动。决策的原则企业经营决策是一项非

16、常复杂且重要的工作，它考虑的因素很多，既要考虑企业内部问题，又要考察企业外部环境。因此，要做出合理的决策，通常应遵循以下六个原则：决策目标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则。1、决策目标明确性原则没有目标，决策只能是盲目的，目标模糊的决策注定是要失败的。因此，在决策前，一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点，所以在决策时既要考虑眼下问题的解决，又要考虑整个组织的目标。2、决策的民主原则决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则，就是要充分发挥专家和智囊的作用，调动各方面的积极性

17、和主动性，使决策建立在广泛民主的基础上，并在民主的基础上进行集中。这样一方面可以充分发挥各方面的专长，提高决策质量，防止个人决策的片面性；另一方面又为今后决策的实施提供了保证。3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁，因此，可行性原则要求决策者在决策时，不仅要考虑到企业的内部实际情况，还要顾及社会、政治、道德等因素；不仅要估计有利因素和成功的机会，更要预测不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算实际与可能之间的差距，还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。4、决策的满意性原则西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性，所以，没有最优的决策，只有令人

18、满意的决策。决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性化的人，他以“绝对理性”为指导，按“最优准则”行事。但由于组织处在复杂多变的环境中，要使决策者对未来一个时期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件：决策者对相关的一切信息能全部掌握；决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测；决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓；决策不受时间和其他资源的约束。显然，这四个条件对任何决策者，无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备。因此决策不可能是“最优化”的，而只能要求是“令人满意”或较为适宜的。5、决策的系统性原则性现代企业是一

19、个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成，要使整个系统良好运转，就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象看作一个系统，并以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应为目的。为此系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素和单个项目的发展要以整体目标满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡配套，要建立反馈系统，实现决策实施运转过程中的动态平衡。6、决策的反馈原则反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一切变化，以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化，决策者受知识、经验、能力的限制，致使决策在实

20、施中可能会偏离预定目标，这就需要根据反馈情况采取措施，对原方案或目标加以相应的调整和修正，使决策趋于合理。决策的定义在日常生活中，人人都可能是决策者。例如：家里要购买哪种品牌的洗衣机；周末去看电影，还是去郊游；吃了早饭去上课，还是不吃就去上课等，都存在合理决策的问题。从管理者的角度来说，工作的核心、企业成败的关键都系于决策，1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出：“管理就是决策。”既然决策如此重要，那什么是决策？简单地说，决策就是指做出决定。严谨说来，决策是为实现既定的目标，借助科学的手段和方法，在两个以上的备选方案中，选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。在上述概念中，有以下三个关键词：

21、第一，目标。这是决策的出发点和归宿。任何决策都是依附一定的目标来做出，如果没有一定的目标或者目标模糊，那就无从谈起合理的决策。第二，两个以上的备选方案。决策的实质是选择，鱼和熊掌不可兼得，必须做出选择，没有选择就没有决策。如果只有一个方案，就不存在选择，也就无所谓决策。第三，过程。决策是一个过程，并非瞬间行动。决策的类型依据不同的标准，决策可以分成许多类型，了解各种不同类型的特点，有助于管理者合理决策。1、按决策的重要程度可分：经营决策、管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策，对企业而言是最重大、至关重要的决策，比如确定或改变企业的经营方向和经营目标，新产品开发，企业上市，兼并企业，合资经

22、营，扩展生产能力等。它具有全局性、长期性和战略性，影响时间长、范围广的特点。决策的重点在于解决组织与外部环境问题，注重组织整体绩效的提高。一般是高层管理者做出。管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标服务，比如机构重组、人事调整、资金筹措与使用等，它具有局部性、中期性与战术性，影响时间较短和范围较小的特点。决策的重点是对组织内部资源进行有效地组织和利用，以提高管理效能。一般是中层管理者做出。业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点。业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而作出的决策，比如库存控制、食堂饭菜的品种、职工洗澡时间等。它属单纯执行性决策，决策的重点在于对日常

23、作业进行有效地组织，以提高作业效率。一般是基层管理者做出，2、按决策问题所处的条件可分：确定性决策、风险性决策和不确定性决策确定性决策是指决策者确知环境条件，每一种备选方案只会产生一种确定无疑的结果，只要比较各个方案的结果，就可以做出选择。风险性决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能会出现几种状态，对可能出现的状态数目与概率可以预先估计，在不同的状态下，每一种备选方案可能会产生几种不同的结果，因此不管哪种方案都有风险。不确定性决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能会出现的几种状态的数目与概率无从估计，对每一种备选方案可能产生的后果也难以估计，这种备选方案的不确定性来自于环境的不稳定性。决策

24、者只能依靠自己的经验、直觉和估计作出决策。3、按决策是否具有重复性划分：程序化决策和非程序化决策程序化决策是指对经常出现的例行公事所做的决策，也称常规决策，主要处理常规性、重复性的问题，比如常用物资的采购、“三包”产品质量问题的处理、何时报销管理人员的差旅费等。这些问题反复或按照一定的频率出现，其特点和规律性易于掌握，因而通常可将这类问题的决策程序固定下来，制定成规章或标准来加以解决。每当这些问题出现就可以按规定来决策，不必每次重新做决策。非程序化决策是指那些非例行的、没有先例可依据的新问题所做的决策，也称非常规决策。比如新产品的开发、市场开拓、企业规模扩大等。对这些问题的决策要考虑企业内外部

25、环境的变化，无法用常规的办法来处理。对这类决策，决策者往往没有固定的模式、规则和处理经验可循，完全靠决策者的洞察力、判断力、知识和信念来解决。4、按决策的主体分：个体决策和集体决策个体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由一个人来完成，不需要其他人参与。个体决策具有果断性、责任明确、效率高的优点；但同时具有效果差、相关人员接受度不高的缺点。集体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由两个人以上的群体来完成，哪怕其中只有一个环节是群体完成，也可称为集体决策。集体决策具有决策质量高、所选方案接受度高的优点；但同时具有决策成本高、效率低的缺点。无论是何种决策都有其优缺点，不能简单地说某种决

26、策一定优于另外一种决策，只能是在不同的情景下更适合用某种决策。盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。它根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，建立数学模型，分析企业的盈利或亏损状况，从而评价选择方案，这种方法是企业经营决策的有效工具。该方法的基本做法是，把企业的生产成本分为固定成本和变动成本两部分，观察业务量（业务量通常是指产量、销售量或销售额）与单位变动成本的差额，假如前者大于后者，便存在“边际贡献”，当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，这时候，每增加一个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。固定成本是指在一定相关范围内，不随业务量变化而变化的那部分成本。比如，固定资

27、产折旧、厂房、设备、企业管理经费、车间经费、计时形式的工人工资等。变动成本是指成本总额与业务量的变化成正比变动的成本，即当企业的业务量增加时，总成本随之增加。比如原材料、计件形式的生产工人工资等。进行盈亏平衡分析的主要问题是找出盈亏平衡点，并进行分析。利用金额（收入或成本）与业务量（销售量或产量）的坐标系，可绘出盈亏平衡图，盈亏平衡点越低，方案盈利的机会就越大，方案的风险就越小，反之，风险就大。通过盈亏平衡分析可知：一是可以判断企业目前的销售量对企业盈利或亏损的影响；二是可以确定企业的经营安全率。经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。要提高经营安全率，企业可采取相应的措施。比如，扩大适销产品

28、的销量，降低单位产品变动成本，提高设备、厂房利用率等。了解并掌握一定的决策方法有助于管理者做出合理的决策，但是，在什么情境下适用于哪种决策方法需要管理者自己判断。头脑风暴法头脑风暴法是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌地发表独立见解，通过相互交流，在头脑中进行智力碰撞，不断产生新的火花，使讨论得到升华，最终使得出的结论更富有创造性，更具有挑战力。使用该方法时，应遵循如下原则：（1）欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种各样的想

29、法。（2）明确讨论问题的范围，以便使注意力集中。（3）不能对别人的意见提出反驳和批评，不管这种设想是否可行和适当。（4）鼓励参加者对自己和他人已提的方案进行补充、改进和综合。（5）追求数量，多多益善。意见越多，产生好意见的可能性越大。（6）不允许参加者用先准备好的发言稿。（7）与会人员一般在1015人，会议时间一般在2560分钟为最佳。与会人员的选择需要注意这样几点：（1）如果参与者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取，领导人员不应参加，否则可能会对参与者造成某种压力。（2）如果参与者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取，但不应宣布参与人员的身份和职称，不论成员的职称或

30、级别的高低，都应同等对待。（3）参与者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。头脑风暴法能激发创造性思维火花，使参加会议的成员不断涌现新的设想；获取信息量大，考虑预测因素多，提供的方案比较全面和广泛。但同时也有缺点，比如：受权威的影响在所难免，不利于充分发表意见，创造性思维会受到一定抑制；受表达能力的影响，有专家虽有不错的设想而且很有创造性，但不能很好表达等。企业经营计划的方法企业经营计划的方法有多种，如运筹学法、定额法、比例法、滚动计划法、网络计划技术法等。本书主要介绍两种常用的现代计划方法：滚动计划法和网络计划技术法。（一）滚动计

31、划法滚动计划法是一种动态编制计划的方法。静态的计划方法往往是把一项计划全部执行完了之后再重新编制下期的计划。而滚动计划是把近期的详细计划与远期的粗略计划结合起来，采取逐期向前移动的形式。在移动的过程中，需要考虑组织内外环境条件的变化，做到及时调整。长期计划一般按年度滚动，短期计划可按季度或月度滚动，即每季或每月编制一次计划，每次向前滚动季或一月，如此不断滚动，不断延伸。知滚动计划法的特点：动态性。随着时间的推移，计划不断向前延伸，并根据具体环境的变化做出适当的调整，属动态型计划；连续性。任何时候，企业都有远近结合的计划。它使企业长远目标与近期安排相互照应、紧密结合，保证了各种计划的连续一致和统

32、一；近细远粗。即近期计划制订得详细、具体，较远期计划制定得较粗、概括。滚动计划法的优点十分明显：使计划更加切合实际。由于人们永远无法对未来环境的变化做出准确的判断，所以，计划越长，准确率越低，实施的难度也就越大，而滚动计划解决了这些问题。滚动计划法加强了计划的弹性，提高了计划的适应性。它能根据社会需求的变化来及时调整企业的计划，有利于经营目标的实现。提高了计划的准确性。滚动计划是一个动态计划，它定期地对整个计划指标进行分析和判断，并根据具体情况和条件的变化进行针对性的调整，使计划尽可能切合实际，真正起到指导企业生产经营活动的作用。滚动计划法的缺点在于加大了计划的工作量，但随着计算机的普及和辅助

33、计算功能的加强，这一难点也得以很好解决。（二）网络计划技术法网络计划技术法（以下称PERT网络分析法）于20世纪50年代产生于美国，最初运用于国防导弹工程，后被广泛运用于组织管理活动中。它是根据网络分析技术的基本原理转化而来的，是把工程项目当作一个系统，用网络图、表格或矩阵表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。对那些有多个部门、多种资源、多个环节所组成的大型工程项目，运用网络计划方法制定行动方案

34、最为合适，可以达到减少时间的目的。1、PERT网络分析法的特点易掌握。这种方法无需掌握高深的定量分析方法，对于基层管理者很容易掌握。设计网络计划图可以清楚地获得计划中的关键作业，便于管理者对它们进行监督、控制。系统性。通过箭线关系，能把整个计划中的各项工作之间的内在联系和制约关系清楚地表示出来，使管理者对他们各自在计划中所处的地位和作用一目了然，便于他们有条不紊的进行全面考虑和安排，处理好局部和整体之间的关系，从而实现系统整体效益的最优化。动态性。PERT网络分析法把计划执行过程看成是一个动态过程，可不断根据计划实施情况的信息反馈，调动非关键路线上的人力、物力和财力加强关键作业，确保预定目标的

35、最终实现。可控性。利用网络技术编制的计划便于组织和控制，特别对于复杂的大项目，可分成许多子系统来分别控制。网络图提供了明确的活动分工以及相应的期限要求，这就为管理人员提供了控制标准；网络图对每一道工序或作业的计算分析，给管理人员指明了计划中的关键工序和关键路线以及控制的重点，并为管理人员采取适当的控制措施指明了方向，有助于提高控制的效果。（2）网络图的组成部分网络图由箭线、虚箭线、结点和路线四部分组成。箭线。箭线代表一项工作、作业、活动，由箭头和箭尾组成，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。活动的时间一般写在箭线的下方。活动的名称可以用文字和代号表示，一般写在箭线的上方。箭线的长短与活动所

36、需的时间无关，可长可短可弯曲，但不能中断。在网络图上，箭线把各个结点连接起来，以表明各项作业或各道工序之间的先后顺序和相互关系。虚箭线。虚箭线用带箭头的虚线表示，代表活动时间为零。结点。结点用圆圈表示，表示某项活动的开始或结束。结点不占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动起点和终点。网络图中的第一个结点称为始点，最后一个结点称为终点，一般用双圆圈表示；介于始点与终点之间的结点称为中间结点，表示中间各项活动的开始和结束，一般用单圆圈表示。在绘制网络图时，对各个结点要按其先后次序进行统一编号，始点编号可以从“0”开始，也可从“1”开始，标示在圆圈里面。路线。路线是指在网络图中，由起点到终点各条可

37、能的通道，由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的。在同一个网络图中，往往有多条时间长短不一的路线，其中，在路线上的各项活动时间之和最大的路线，称为关键路线，它直接影响整个计划完成的时间期限，一般用粗线或红线加以标识。除关键路线外，网络图上的其他路线均为非关键路线。（3）绘制网络图有3个步骤一是找到所需资料，弄清各项活动之间的关系，明确计划的各种要求。比如：明确各项作业之间的逻辑关系、各项作业的先后约束条件、哪些作业是平行并列关系等；二是绘制网络图。根据任务分解、作业时间和先后逻辑关系，用网络图表示法画出草图，然后在上述基础上，按照各工序在计划任务中的先后关系，进行规范法，形成正式的网络图；三是找

38、出关键线路，即在路线上的各项活动时间之和最大的路线。企业经营计划的内容企业经营计划有哪些内容组成没有一个标准模式，其内容可以根据企业的具体要求和不同的计划类型而增减。一份完整的计划主要包括的内容如下：（1）明确组织的总目标以及采取的战略，避免只顾部门利益而破坏全局情况的发生。在计划工作中，企业的总目标和采取的战略要清清楚楚，因为这是计划的依据。没有它，计划就将没有方向。比如：在某产品的销售计划中，首先应明确整个企业对此产品在销售方面的预期，是只顾眼前利益，还是尽量拓展市场，做品牌。其次再考虑具体应做哪些工作，广告、人员的投入、销售价格、销售地点、销售设施建设等。明确制订计划的依据和目的，能使计

39、划执行者了解、支持和接受这项计划，把“要我做”变为“我要做”，以充分发挥下属的积极性、主动性和创造性，实现预期目标。（2）明确计划期限和计划实施地点。在计划中要规定各项工作的开始和结束时间，以便进行有效的控制和对组织的资源进行有效的平衡。明确计划实施地点，便于为计划做前期准备工作。比如：某企业计划去凉山州做一个项目，在没动工之前，了解一下当地的气候、地形、人文以及一些风俗习惯都是非常必要的。（3）由谁来执行这项计划，这也是一个非常重要的内容。当一项计划出来，没有规定由哪些人或哪个部门实施，这项计划最终会化为泡影，尤其是有一定难度而又没有巨大利润的计划。即使有人或部门执行了此计划，但一旦失败，责

40、任不清、互相推诿的情况就出现了。所以，在计划中一定要规定由哪些部门、哪些人来负责完成计划任务和指标。（4）对组织的人、财、物等资源进行合理配置，搞好综合平衡，并对投入与产出进行预算。有预算，才知晓前期投入和总投入，才能让执行者知道此项任务要达到一个什么目标；有预算，才能对资源进行有效的配置，避免浪费。（5）明确完成计划过程中要制定的措施、政策和规则，以及应变措施。这是非常必要的，同时也是有效完成计划的保证，以及对计划控制的最好手段。上述是一份计划书包括的主要内容，但一份精彩而且一眼就能被挑中的计划方案远远不止这些内容。比如：提供对目标市场深入细致的分析、能在多大程度上解决存在的问题、你的计划方

41、案为什么会比你的竞争对手好，以及你的核心竞争力在哪里等。一个企业与另一个企业合作，对方首先看的是计划书，然后再决定要不要把这笔业务交给你。所以，在计划书中一定要体现：贵公司的产品（服务），即要提供什么样的产品（服务）？为什么值得这样做？在进行投资项目评估时，投资人最关心的问题之一就是企业的产品、技术或服务能否，以及在多大程度上解决现实生活中的问题。产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研究和开发过程；发展新产品的计划和成本分析；产品的市场前景预测；产品的品牌和专利。贵公司的人员及组织结构，即是否有组织能力去实现这一战略。投资家宁愿投资于一流团队管

42、理的二流项目，也不愿投资于二流团队管理的一流项目。高素质的管理人员和良好的组织结构是成功的重要保证。在经营计划书中必须对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景，此外，还应提供公司现在和未来的组织结构图。贵公司对市场的预测。市场预测不是凭空想象出来的，应建立在严密、科学的市场调查基础上，对市场错误的认识是企业经营失败的最主要原因之一。市场有变幻不定的、难以捉摸的特点。所以，应扩大收集信息的范围，重视对环境的预测和采用科学的预测手段和方法，尽量做到准确。贵公司的营销策略，即如何尽快地渗透并占领市场。营销是企业经营中最富挑战性的环节，主要包括

43、的内容有：市场机构和营销渠道的选择、营销队伍和管理、促销计划和广告策略、价格决策。贵公司的财务规划。一般要包括的内容有：经营计划的条件假设、预计的资产负债表、资金的来源和使用等。事实上，财务规划和企业的生产计划、人力资源计划、营销计划等都是密不可分的。要完成财务规划，必须要明确：产品在每一个期间的发出量有多大、什么时候开始产品线扩张、每件产品的生产费用是多少、每件产品的定价是多少、使用什么分销渠道、所预期的成本和利润是多少等。企业经营计划的编制虽然计划的种类各种各样，但编制程序都是一样的。一般应遵循如下步骤：调查研究，对组织所面临的环境做一个扫描。组织的环境包括内、外两方面。内部环境主要是指厂

44、房、设备方面的资金、企业经营的方针、政策、企业已拟定的主要规划、企业的管理人员、企业文化等；外部环境主要是指整个社会环境，比如：有关社会、政治、经济的法律环境，整个社会的道德风尚以及企业所面临的市场机会等。对企业经营环境的分析，能准确对企业定位，从而为能制订一个科学、高效、可行的计划做准备。在现代社会，企业所处的环境随时都在变动，尤其是外部环境，这时也要依靠调查研究、分析信息，才能做出相应的变动，避开风险抓时机。确定目标。目标的选择是计划工作最为重要的内容，很难想象一份计划的目标是盲目的。目标的制定，首先应关注目标的价值。计划目标的价值应与整个组织所追求的价值相一致，反之，计划不但不能帮助企业

45、，而且会起到南辕北辙的作用；其次要注意目标的分解。组织在对未来的计划中不止一个目标，而是一个目标体系。所以，当组织的总目标确定后，还要进行目标分解，哪些是优先要实现的目标，哪些可以缓一缓等。最后还要注意目标应有明确的衡量指标，以便度量和控制。如果把“我们的工作在未来一年要再上一个新台阶”、“我们的工作一定要取得突飞猛进的进展”等类似口号作为计划的目标，结果这些目标只会成为失败的借口。拟订供选择的方案。目标确定后，就要拟订计划方案，这种方案不是一个就足够，而是多个，以便进行比较、选择。在拟订方案时，要全面了解组织的情况，并预测未来的趋势，不能随意、想当然地拟订计划方案；同时应注意集思广益、大胆创

46、新，充分发挥潜在的途径。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪费时间。评价备选方案。评价各种备选方案就是要根据计划目标和调查、预测的组织内、外环境来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。评价工作可以从三个方面进行：分析和认识每个方案的限制性因素，也就是妨碍达到目标的因素。例如，企业的目标是增加利润，在有的方案中可能存在着资金限制因素、市场限制因素、技术限制因素等，对这些限制性因素的认识，是评价工作的重要一环；全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果做全面的衡量。不仅要掌握每个方案的有形实效，如对扩大再生产、增加利润的贡献，也要考虑它们的无形实效

47、，如对企业文化、企业形象等方面的影响；不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别应注意那些潜在的、间接的损失；要用总体的效益观点来衡量方案。这是因为对某一部门有利的不一定对全局有利，对某项目标有利的不一定对总体目标有利。选择方案。选择方案是从诸多可行方案中选择一个较满意的方案，这一环节是整个计划流程中最为关键的一步。选择方案通常是在研究分析的基础上或者依靠经验判断和试验做出的。人们通常认为经验是最好的教师，某，项已成功的计划，如果重要的因素没有变化则没有理由相信同样的计划会失败。但是，由于客观情况在不断地变化，只凭经验扶择常会造成失误。这时就需要调查、研究、分析的信息来

48、协助，以便做出正确的选择。需要注意的是，在选择时应集思广益，倾听他人意见，发挥他人潜能。对于一些依靠经验和数学分析都不能做出正确决定的问题，通常是依靠实验和试点来解决。例如一项新产品通常都要经过试制、试销并加以改进才敢于大批生产。一项新的、重大的政策只有在局部进行试点后，才敢于做出抉择。拟订支持计划。计划选定后，计划工作并未结束。选定的计划方案，般是组织的总体计划，为了使它具有更强的针对性和可操作性，还需要制订，系列支持总计划的派生计划，它们是总体计划的子计划，般由下级各层次和职能部门来制订，如销售计划、生产计划、研究开发计划、基本建设与技术改造计划、物资供应计划、人力资源计划、财务计划以及基

49、层单位的作业计划。总体计划要靠支持计划来保证，支持计划是总体计划的基础。制订支持计划，务必使有关人员和部门了解组织总体计划的目标、实施环境、主要政策、扶择理由，充分掌握总体计划的指导思想和内容；要协调并保证各项计划方向的致，防止仅追求本单位目标而影响总体目标的实现。组织的总体计划和支持计划构成了组织的计划体系。计划的实施与反馈。编制完成的计划，经批准后，付诸实施，但管理的计划职能并未结束。在计划执行过程中，管理者要不断追踪进度和成效，分析和解决计划执行中存在的问题，在客观环境发生变化时，还要及时调整计划方案，最后要对计划执行结果进行总结。只有当一项计划执行后取得了预定的成果，实现了预定的目标，

50、才可以说计划是成功的。项目基本情况（一）项目投资人xxx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（待定）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约75.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资24063.90万元，其中：建设投资19252.51万元，占项目总投资的80.01%；建设期利息245.83万元，占项目总投资的1.02%；流动资金4565.56万元，占项目总投资的18.97%。（六）资金筹措项目总投资24063.90万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资

51、金（资本金）14030.08万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10033.82万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：39900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：32925.14万元。3、项目达产年净利润（NP）：5089.91万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.18%。5、全部投资回收期（Pt）：6.32年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：17214.18万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积50000.00约75.00亩1.1总建筑面积75091.56容积率1.501.2基底

52、面积30000.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩249.752总投资万元24063.902.1建设投资万元19252.512.1.1工程费用万元16703.592.1.2工程建设其他费用万元2089.902.1.3预备费万元459.022.2建设期利息万元245.832.3流动资金万元4565.563资金筹措万元24063.903.1自筹资金万元14030.083.2银行贷款万元10033.824营业收入万元39900.00正常运营年份5总成本费用万元32925.146利润总额万元6786.547净利润万元5089.918所得税万元1696.639增值税万元1569.2710税金

53、及附加万元188.3211纳税总额万元3454.2212工业增加值万元12038.3613盈亏平衡点万元17214.18产值14回收期年6.32含建设期12个月15财务内部收益率15.18%所得税后16财务净现值万元4374.11所得税后人力资源配置（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据x

54、xx有限公司规划，达产年劳动定员285人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位185正常运营年份2技术指导岗位293管理工作岗位294质量检测岗位43合计285（二）员工技能培训为使生产线顺利投产，确保生产安全和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，随同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深入熟悉设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于

55、调试及生产之需要。3、在设备调试前，给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中，要在安装调试人员和设计人员的指导监督下，熟练掌握各工艺工序的操作，了解掌握各工段设备的操作规程。4、投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及技术装备，了解项目采用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考核，合格者方可上岗操作。项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关

56、注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就

57、要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施，削减产品价格风

58、险。（六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。高素质的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。（七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金迅速到位、

59、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避免项目的经济风险。项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更

60、好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运。法人治理结构（一）股东权利及义务1、