2022年xx全员成本目标管理经验交流会材料1

1、燕山全员成本目标治理体会沟通会材料 1 全员成本目标治理体会沟通会材料 燕山分公司“ 连续推动全员成本目标治理” 是集团公司提升成本管 理水平的一项重大举措,是当前和今后较长时期的一项重点 工作；20XX年燕山分公司仔细贯彻落实集团公司和炼油事业 部要求,制定了燕山石化连续推动全员成本目标治理工作 方案,并结合实际,精细部署,全员参加,扎实、有序地将“ 连续推动全员成本目标治理”活动与 “ 争先创优”、“ 比学赶帮超” 等活动结合起来,开展了一系列行之有效的成本 管控工作,有效提升了公司成本治理水平和综合竞争力；现 将详细工作情形向各位领导汇报如下：第一部分 全员成本目标治理工作基本情形 一、

2、加强舆论宣扬,营造全员成本治理良好氛围,强化 全员成本治理意识 1、组织专题争论,学习领悟精神；炼油事业部下达实 施方案后,燕山分公司先后召集公司主要部室领导、财务相 关人员等召开数次争论会,分别对工作方案的建立、指标体 系的细化等事项进行研讨,深化学习和领悟事业部文件精 神,统一思想,提高熟悉；2、开展舆论宣扬,营造良好氛围；燕山分公司在燕1 山油化报上开创“ 全员成本目标治理” 专栏,在燕化 电视台举办“ 比学赶帮超” 大家谈栏目,大力宣扬全员成本 目标治理工作的意义、方案部署,邀请生产一线的职工在电 视上谈身边、谈体会,谈体会与不足,积极选树典型,广泛 宣扬各单位贯彻落实过程全员成本目标

3、治理中的好体会、好 做法,进一步开阔各单位加强全员成本目标治理的思路；同“ 全员成本目标治理” 征文活动,并择优刊登出版,时开展 加深了广大职工对全员成本目标治理的熟悉,促进了“ 比学 赶帮超” 活动的深化开展；二、建立治理责任体系,落实全员成本治理责任 依照 燕山分公司工作方案,我们依据公司目前的组织结构框架,建立了以公司、二级单位、车间、班组四级为基础的纵向指 标体系,将各项指标以专业对口、逐层负责的原就进行分解 与落实；在落实各层次级成本治理指标后,依据各层次的责 任划分建立快速反馈、分析制度,实现成本治理的全程闭环 掌握；第一成立全员成本目标治理领导小组,负责全面组织协 调工作,并在每

4、月一次的分公司治理例会中进行总结和讲 评；其次成立公司级全员成本目标治理工作组,成员单位涵 盖机关各相关部门；各部门依据公司方案各司其职,在总部下发的各项年度指标基础上,考虑规划进展、工程建设、生 2 产方案、原油选购、生产技术、科技开发、设备治理、产品销售、人力资源、产品质量、安全环保、物资选购、财 务治理等各个方面因素,建立起系统科学、分层级的成本管 理指标体系,并将产量、利润、成本、工艺等指标分解到下 属的各个二级核算单位；此外各二级单位建立了本单位全员成本目标治理工作 小组 , 将本单位的产量、成本和生产经营等指标进行拆分,对装臵或车间可以掌控的指标进行下达,同时对各项考核指 标执行情

5、形进行实时监控,并定期组织经济活动分析；三、积极开展对标工作,明确全员成本治理目标 燕山 分公司炼油板块以 “ 含自用燃料单位完全费用”为核心指标,广泛宣扬,积极行动,借助TBM、ERP 等信息系统平台,将全员成本目标治理与“ 比学赶帮超” 活动、达标竞赛及绩效 考核等工作有机结合起来,分专业深化进行开展“ 建标、对 标、追标、创标” 工作,对各二级单位制定总体考核指标和 专项考核指标, 实行月考核, 月通报制度； 通过开展 “ 对标”工作,我们取得可喜成果,商品率,综合能耗千克标油20XX年原油加工总量万吨,综合 / 吨,均创历史最好水平；公司深化开展建标对标活动的详细措施和做法如下：1、实

6、行旬、月分析及月度考核、通报等形式,促进技术经济指标的提升；燕山分公司实行“ 对标” 治理,对比各 3 类装臵的中石化技术经济指标排名靠前的先进企业,逐 装臵树立“ 标杆” 装臵；在日常的旬、月报分析中,进行对 比分析,积极查找各装臵与“ 标杆” 的差距、上措施、抓落 实,缩小与“ 标杆” 装臵的差距,争创标杆；同时以公司管 理例会为平台,层层传递压力,提高职工“ 比学赶帮超” 积 极性；为激发职工完成指标和创新指标的热忱,实行技经指 标的量化考核,通过调整和细化考核指标向先进看齐,逐步 提高装臵技术经济指标水平和盈利才能；2、强化过程掌握,实施平稳率考核,激发职工平稳操 作和班组竞赛的积极性

7、,营造班组“ 比学赶帮超” 氛围；为 加强过程掌握,实现优化生产,提高工作效率,降低劳动强 度,激发职工平稳操作、精细操作的积极性,为操作人员提 供公正的竞争平台,进一步提高炼油装臵的操作平稳率,燕山石化在 12 个生产厂及帮助生产厂57 套装臵中实行平稳率实时监控考核系统；20XX年,公司更是狠抓技术月报和平稳 率考核,强化全员成本目标治理,多次在公司调度会上及公 司月度治理例会上进行讲评；3、针对全员目标治理特点,拓展治理思路,创新治理 考核方法； 详细包括： 一是实行公司机关专业部室联署办公,加大生产调整力度和掌握的准时性；二是公司生产治理部牵头,确定全年攻关目标,落实项目和责任人,并通

8、过签订目 标责任书、深化开展绩效考核工作并把绩效指标与高级治理 4 人员奖金挂钩、月度创新嘉奖等形式,促进节能降耗；三是细化技术人员岗位责任制,提高职工工作效率；四是与 公司工会联手进行班组对抗赛,开展班组经济核算,强化班 组竞赛评比；4、加大节能降耗力度,努力降低生产成本；通过加大 自主技术的开发力度,充分发挥新技术的优势,狠抓技改技 措和技术攻关优化措施的落实,推动装臵技术经济指标水平 的提高；通过加强生产系统监控,强扮装臵生产优化和热联 合,提升公司技术指标水平；通过从炼化一体方面对乙烯原 料的生产进行整体优化,实施石脑油直供等措施,有效降低 物料缺失,提高节能降耗成效；5、夯实基础治理

9、,促进治理水平的提高和目标成本的 实现；一方面狠抓技术治理基础工作,苦练内功,从装臵技 术治理上向国内一流水平看齐；同时完善计量手段,加强计量外表的精确性,提高MES的数采率和有效率,为节能降耗作奉献；另一方面提前做预备,重点抓蒸汽消漏和毁灭胶管 等工作,有效降低能耗；四、完善绩效考核机制,保证全员成本治理运行 1. 合 理确定指标,完善考核方式；坚持主体可控、量化可比、激励先进和进度和谐的考核原就,分类选取对经济效益和成本 掌握有较大影响的可量化指标进行考核,同时勉励技术创新 和治理创新,不断提高生产装臵的技术水平和经营 5 一、完善全员成本目标治理运行机制 建立公司、二级单位、车间或装臵、

10、班组、岗位纵向五 级的全员成本治理责任架构,以实现公司效益最大化为目 标,利用生产经营综合分析系统等信息平台,将全员成本目 标治理与全面预算管控有机结合起来,做到公司治理指标、技术经济指标、生产工艺指标与财务指标相互转换,为公司 依据财务、方案、生产、销售闭环经营奠定良好基础,同时 也将指标落实到二级单位、装臵、班长、技术员或操作员身 上,实现“ 千斤重担众人挑,人人身上有指标、个个身上有 责任” ；二、分层级落实重点业务和成本费用管控责任和措施 优化突出重点业务和成本费用的流程,明确管控责任主体,从充分发挥专业化重组优势、提高公司整体效益动身,进 一步加强项目投资治理、科研经费治理、原油选购

11、治理、大 宗物资选购治理、能耗物耗治理、财务费用治理、人工成本 治理,共七项重点业务和成本费用治理；1、进一步优化投资治理,提高资本回报；在项目投资方面狠抓源头治理,切实完善投资项目可行性争论以及方案的设计优化,兼顾项目投资完整性,尽量避 免日后整改；强化实施过程中的掌握和监管,抓好方案编制 下达和全过程治理,严格掌握年度投资规模；仔细开展项目 后评估工作,对投资项目的实际与申报的资本回报率进行 11 分析评判,并在此基础上进行经济责任制考核；工程项 目建设应重点做好概算指标的分解落实、招投标治理、工程 建设的过程治理；2、加强科研经费治理,提高科研项目的经济效益；根 据公司科技开发工作规划和

12、生产需要,确定科研项目课题任 务和研发目标,合理掌握项目经费预算和结算,促进科研经 费按年度指标用好用足,并符合公司相关财务制度的规定；对提高生产装臵技术水平和专有技术攻关的基础性、前瞻性 争论开发项目,要确保争论开发任务按方案完成,经费完成 90%以上；对保证生产装臵安全稳固运行的安全、率要达到 环保、职业卫生项目,要保证项目投用后,达到预期目标；对提高装臵产能、产品质量的工艺攻关优化项目,要对其经济效益进行评审, 评审率要达到 化,转化率不低于 75%；100%；积极促进科技成果转3、优化原油选购策略,不断降低原油选购成本和进厂 损耗；加强原油选购和计价的平稳掌握,做好每个时期的选购分析和

13、选购组合的支配,优化原油资源选购、配臵、运输、库存的治理工作；加强分地区原油选购战略性调整与掌握,优化、平稳原油自采合同比例,以降低原油选购成本；把握 选购节奏,掌握原油库存,加强接卸过程作业治理,争取到 港原油快速接卸,削减滞期费用发生；充分利用商储原油政 12 策和资源,保证原油资源供应,合理降低全部权库存水 平,节省财务费用,降低经营风险 4、加强大宗物资选购,努力掌握物流成本；加大集中 选购力度,推行科学理性选购,实现公司生产建设所需物资 的安全保供和经济保供；进一步强化物资选购监管,全面开展选购物资成本构成分析,努力降低选购成本； 一是在安全、准时选购的前提下, 积极推行经济选购,

14、基于总部集中选购、组织选购、自行选购各种方式,合理制订选购策略,探寻成 本优化空间；二是削减独家选购品种及数量,推动库存物资 结构优化,降低物资积压,削减资金占用；三是严把物资进 厂质量关,对特别、重要物资生产制造过程进行联合监检,保证物资安全并准时供应,防止和降低退货成本；四是加强 物资进厂缺失的治理掌握,规范大宗原料进厂计量交接制 度,进一步明确计量交接环节的职责以降低原料进厂成本；五是加强物资供应环节及产品销售出厂环节的物流成本控 制；统一运费标准,对原料进厂、产品出厂、煤炭选购及内部物资配送进行全面优化与管控,降低物流成本；5、强化生产过程治理,努力降低物耗能耗；在公司统 筹支配下,依

15、据“ 以销定产,以产定供,以产促销” 的原就,加强“ 产、供、销、研” 的连接,合理支配装臵开停工、检 修、生产和销售,加强方案执行情形的跟踪,加强测算和预 测分析工作；如内外部环境情形发生变化或计 13 划执行显现较大偏差,准时分析缘由并进行优化调整；各生产厂要通过优化生产运行,将成本指标转换为经济技术 指标,进而转换为操作参数和操作行为,连续加大平稳率的 考核,重点掌握物耗能耗；同时针对重点费用要素,抓好降 本减费工作 6、强化资金治理,严格掌握财务费用 加强宏观经济分析和汇率、利率争论,强化资金预算管 理,严格掌握负债规模,努力降低存货资金占用,充分发挥 资金集中治理平台的作用,提高资金

16、收支集中度、存款余额 集中度；加强日常资金支付治理,统筹平稳,优化配臵,降 低财务费用；一是要充分发挥现有的资金信息治理系统优 势,规范资金账户和收付款方式,统筹资金的使用,削减资 金沉淀,降低财务费用；二是连续积极推动进口原油通关税 费使用银行保函；三是连续加大销售化工产品收取的银行承 兑汇票背书转让力度,扩大银行承兑汇票转让品种,采纳汇票贴现和通过背书转让银行承兑汇票臵换暂时周转借款,减 少资金沉淀,加速资金周转；四是坚持以收定支的原就,保 证资金的有序流淌；7、统筹人力资源,加强人工成本掌握；掌握用工总量,优化用工结构,提高人力资源投入产出 率、劳动安排率,开展人工成本“ 对标” 工作,

17、合理调控人工成本； 重点是加大劳务用工治理,严格执行 “ 双证”规定；14 三、夯实全员成本目标治理基础工作 1、连续推动制造有利条件,进一步完善计量设施；对 公司目前使用的水、电、气、物料消耗等与投入、产出紧密 结合的计量设施进行全面普查,做好老旧破旧设施统计工 作,利用公司大检修、技术改造等机会,升级改造公司计量 设施,夯实全员成本目标治理基础以充分发挥专业化重组后 的优势,为精细化治理打下基础；在核算方面,梳理成本费 用核算流程,进一步细分成本费用治理单元,合理“ 分摊、安排” 成本费用, 精准核算生产装臵、产品的各项成本费用,将成本费用掌握落实到岗位和员工,推动全员成本目标治理 工作向

18、纵深开展；2、突出重点管控业务,建立健全成本费用过程掌握手 册；各单位结合生产经营特点,针对各自治理“ 短板” ,梳理本单位的重点业务和成本费用要素,找出各项业务的关键管控点,制定项目管控措施,落实管控责任主体,编制业务 过程管控手册,促进公司成本费用精细化治理工作的顺当开 展；四、完善制度建立长效机制；仔细做好全员成本目标治理工作的总结工作,这对提升 公司治理水平、 降本减费都具有非常重要的意义；要以客观、求是的态度,总结全员成本目标治理工作取得了哪些成效、积存了哪些体会,存在着哪些问题与不足,哪些需要在今后 的工作中加以改进,切实做到既总结出胜利体会、取得的成 15 绩,又不回避问题,把有

19、效的做法制度化、胜利的体会 长效化,使全员成本目标治理和日常成本治理有机连接起 来、紧密结合起来,为公司提高成本费用管控水平起到促进 和推动作用；五、不断提高成本治理信息化水平；进一步深化应用全面预算、会计集中核算、生产经营综 合分析系统等信息平台,对不同业务间的信息系统进行整 合、连接,做到数据同源、口径一样、快速反应,为治理者 展现出公司生产经营的全貌,帮忙领导做出正确的决策；六、大力开展“ 建标、对标、追标、创标” 活动,完善 评比考核嘉奖机制；依据各单位指标完成情形量化排名,与争先创优相结合,将传统的“ 评” 转换为“ 比” ,通过比指标、比名次确 定优秀和先进,推动“ 追标” 工作连

20、续纵深开展；今年把吨 油完全加工费用、吨化工主要产品完全加工费、供电供汽供 水单位完全成本、单项重点费用等作为重点评判指标,依据 本年实际与本年预算、本年实际与上年实际进行比较,依据 实际情形对其降低率、进步程度,参照总部和事业部以及资 产公司嘉奖细就进行指标排名并通报,公司对全员成本目标 治理先进单位设臵专项嘉奖,平常通报排名情形,年底对获 得先进的单位进行一次性嘉奖；七、打造成本治理文化,使成本治理全员化、常态化；16 积极调动每个员工的积极性,树立降本减费的意识,了 解所从事工作的成本费用发生的缘由,并能主动协作全员成 本目标治理工作的开展,积极自觉地进行成本治理,实现全 员成本治理“

21、横到边、纵究竟” ,形成主动、专业、赏罚分 明、虚心学习的成本治理文化；为了更好、更快地势成全员 成本管控文化理念,可以组织全员成本目标治理工作体会交 流活动,借助“ 比学赶帮超” 、“ 争先创优” 活动的开展,树典型、立标杆、传体会、学先进,将公司全员成本目标管 理理念推向基层、推向每位员工；第三部分 工作中存在的问题及建议 一、在建立健全科学可比的成本治理指标、技术经济指标体系方面,我们建议要兼顾考虑以下因素：装臵构成的差 异性；地域的差异性；动力等价格不同；装臵所用工艺技术 的差异；指标的考核值、肯定水平和进步幅度等的差异；计 算口径的统一和可比性；综合考虑以上情形,在推行全员成本目标治

22、理的过程 中,建议要在成本指标、技术经济指标的制定上,力求基准 的一样性,只有指标具有先进性和可比性,才能调动各企业“ 比学赶帮超” 的积极性, 考核才具有科学性和说服力, 企业才能够找准差距,不断提升技术经济指标水平,否就,可能 17 会显现盲目乐观或挫伤追标积极性的情形；此外,建议总部给企业确定出装臵或企业是否达到集团 先进、国内一流、国际先进的指标项目和评判的标准；二、在全员成本目标治理深化推动方面,燕山分公司感 到,全员成本目标治理是一种治理理念和手段,是一项长期 的连续推动的系统工程；建议在连续推动过程中应当防止流 程化、运动化,要将全员成本目标治理融入日常工作中,要 充分考虑各企业

23、现有的指标体系和考核体系,应当是对现有 指标的整合、补充和转化,不宜另成体系；这样才有利于促 进各单位及各专业部门对全员成本目标治理的充分认同和 积极参加；三、在深化信息化建设方面,我们建议总部集中力气整合现有治理信息系统；目前各企业在实际工作中都在着手开 发自己企业的信息系统和治理平台,不但不利于最终的对标 和评比,而且造成治理和成本的极大铺张,信息化系统的整 合将使全员成本目标治理工作事半功倍；18 全员成本目标治理体会沟通会材料 燕山分公司“ 连续推动全员成本目标治理” 是集团公司提升成本管 理水平的一项重大举措,是当前和今后较长时期的一项重点 工作；20XX年燕山分公司仔细贯彻落实集团

24、公司和炼油事业 部要求,制定了燕山石化连续推动全员成本目标治理工作 方案,并结合实际,精细部署,全员参加,扎实、有序地将“ 连续推动全员成本目标治理”活动与 “ 争先创优”、“ 比学赶帮超” 等活动结合起来,开展了一系列行之有效的成本 管控工作,有效提升了公司成本治理水平和综合竞争力；现 将详细工作情形向各位领导汇报如下：第一部分 全员成本目标治理工作基本情形 一、加强舆论宣扬,营造全员成本治理良好氛围,强化 全员成本治理意识 1、组织专题争论,学习领悟精神；炼油事业部下达实 施方案后,燕山分公司先后召集公司主要部室领导、财务相 关人员等召开数次争论会,分别对工作方案的建立、指标体系的细化等事

25、项进行研讨,深化学习和领悟事业部文件精 神,统一思想,提高熟悉；2、开展舆论宣扬,营造良好氛围；燕山分公司在燕 1 山油化报上开创“ 全员成本目标治理” 专栏,在燕化 电视台举办“ 比学赶帮超” 大家谈栏目,大力宣扬全员成本 目标治理工作的意义、方案部署,邀请生产一线的职工在电 视上谈身边、谈体会,谈体会与不足,积极选树典型,广泛 宣扬各单位贯彻落实过程全员成本目标治理中的好体会、好 做法,进一步开阔各单位加强全员成本目标治理的思路；同 时开展“ 全员成本目标治理” 征文活动,并择优刊登出版,加深了广大职工对全员成本目标治理的熟悉,促进了“ 比学 赶帮超” 活动的深化开展；二、建立治理责任体系

26、,落实全员成本治理责任 依照 燕山分公司工作方案,我们依据公司目前的组织结构框架,建立了以公司、二级单位、车间、班组四级为基础的纵向指 标体系,将各项指标以专业对口、逐层负责的原就进行分解 与落实；在落实各层次级成本治理指标后,依据各层次的责 任划分建立快速反馈、分析制度,实现成本治理的全程闭环 掌握；第一成立全员成本目标治理领导小组,负责全面组织协 调工作,并在每月一次的分公司治理例会中进行总结和讲评；其次成立公司级全员成本目标治理工作组,成员单位涵 盖机关各相关部门；各部门依据公司方案各司其职,在总部 下发的各项年度指标基础上,考虑规划进展、工程建设、生 2 产方案、原油选购、生产技术、科

27、技开发、设备治理、产品销售、人力资源、产品质量、安全环保、物资选购、财 务治理等各个方面因素,建立起系统科学、分层级的成本管 理指标体系,并将产量、利润、成本、工艺等指标分解到下 属的各个二级核算单位；此外各二级单位建立了本单位全员成本目标治理工作 小组 , 将本单位的产量、成本和生产经营等指标进行拆分,对装臵或车间可以掌控的指标进行下达,同时对各项考核指 标执行情形进行实时监控,并定期组织经济活动分析；三、积极开展对标工作,明确全员成本治理目标 燕山 分公司炼油板块以 “ 含自用燃料单位完全费用”为核心指标,广泛宣扬,积极行动,借助TBM、ERP 等信息系统平台,将全员成本目标治理与“ 比学

28、赶帮超” 活动、达标竞赛及绩效 考核等工作有机结合起来,分专业深化进行开展“ 建标、对标、追标、创标” 工作,对各二级单位制定总体考核指标和 专项考核指标, 实行月考核, 月通报制度； 通过开展 “ 对标”工作,我们取得可喜成果,20XX年原油加工总量万吨,综合商品率,综合能耗千克标油/ 吨,均创历史最好水平；公司深化开展建标对标活动的详细措施和做法如下：1、实行旬、月分析及月度考核、通报等形式,促进技术经 济指标的提升；燕山分公司实行“ 对标” 治理,对比各 3 类装臵的中石化技术经济指标排名靠前的先进企业,逐 装臵树立“ 标杆” 装臵；在日常的旬、月报分析中,进行对 比分析,积极查找各装臵与“ 标杆” 的差距、上措施、抓落 实,缩小与“ 标杆” 装臵的差距,争创标杆；同时以公司管 理例会为平台,层层传递压力,提高职工“ 比学赶帮超” 积 极性；为激发职工完成指标和创新指标的热忱,实行技经指 标