CQCX绩效管理方案

1、机 密CQCX绩效管理方案-与CQCX中高层管理人员交流2007年10月22日1重要声明基于CQCX集团新的管控模式和组织架构，正略钧策在充分考虑房地产开发行业特点的基础上，提出了CQCX房地产开发有限公司（以下简称CQCX）的绩效管理体系。其中，为了确保绩效考核结果与CQCX薪酬管理体系实现有效对接，需要CQCX进一步调整和优化现有薪酬管理体系。因此，本方案中提到的绩效考核结果与薪酬挂钩方式，包括但不限于绩效工资、年终奖金发放方式和比例，仅代表正略钧策对CQCX薪酬管理体系调整的方向性建议，并不代表CQCX最终的薪酬发放依据。除非特别说明，货币单位均为人民币。绩效管理概述房地产企业常见绩效管

2、理办法CQCX绩效管理办法常见的绩效考核误区CQCX绩效管理推进建议目录组织目标全面实现组织目标部分实现低高高低组织目标偏离组织目标落空个体工作努力程度个人目标与组织目标一致性组织目标能否实现，一方面取决于组织中个体目标与组织目标是否一致，另一方面取决于组织中个体的努力程度绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，使平凡的人做不平凡的事情，发挥每一个人的长处目标向下层层分解 个人业绩公司业绩部门业绩部门目标公司目标个人目标业绩向上层层实现 绩效管理是什么如何理解“绩效管理”同时关注过程和结果引导员工行为管理依据在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监

3、控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。绩效管理： 为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。绩效管理是一个完整的循环绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核部门职责岗位职责人事决策薪酬、晋升、淘汰发展培训、职业规划、岗位轮换绩效管理循环图绩

4、效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈计划是为了完成公司的目标目标的层层分解双方共同制定计划双方认可是重点了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整计划以适应变化的环境和需求回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划根据计划评价绩效与预期的目标进行对比12341、绩效计划阶段管理者将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力员工明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望双方达成一致的内容员工

5、在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？员工的各项工作目标的权重如何？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？员工在完成工作时可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？2、绩效实施阶段工作的进展情况怎么样？员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？如何扭转员工偏离预期的绩效行为？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？绩效过程中与员工沟通的内容管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息必要时管理者要对绩

6、效计划进行调整员工得知管理者对自己的阶段性评价绩效实施过程中进行沟通的必要性3、绩效考核阶段对比结果与预设目标衡量目标完成的程度发现成功的因素/员工的成绩发现不足的地方/员工不足绩效考核不是绩效考核是绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。事后的评估事先的沟通与承诺只出现在特定的时期伴随管理活动全过程侧重于判断和评估侧重于沟通

7、与绩效提高管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效管理和绩效考核的区别：4、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的绩效反馈的目的对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点分析有待改进的地方制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标与标准有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源管理部门和员工都有非常积极的意义绩效管理公司管理者员工人力资源管理部门公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段为员工薪酬决策提供决策依据为员工晋升调岗决策提供决策依据为人力规划和培训提供决策依据有效促进公司和部门目标的实现客观评价下属绩效促进沟通帮助下属提升绩效促进员工自我职业发展公

8、正的考核本身就是一种激励绩效管理遵循以下基本原则系统原则业绩考核是实现组织目标的管理工具考核指标之间既互相联系又互相制约透明原则考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧客观原则考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性可行原则考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本绩效管理对管理环境的要求企业有明确的目标远景长期目标年度经营计划被考核者职责明确部门职责明确个人职责明确考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩帮助被考核者

9、提升业绩存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会正略钧策帮助CQCX建立以项目目标分解为基础的三级绩效管理体系职责分解目标分解公司宗旨和战略规划 长期发展目标2008年发展策略 部门职责 工作流程岗位职责普通员工绩效考核2008年发展目标各专项规划 部门季度目标 按部门分解 按时间分解 岗位月度工作目标 部门月度工作目标 按职责分解中层管理人员绩效考核高管团队绩效考核公司目标、项目计划的层层分解公司目标的实现从高层管理人员、中层管理人员绩效考核到普通员工的绩效考核，形成考核的梯度链条关系中层管理人员绩效考核高层管理人员绩效考核普通员工绩效考核高层管理人员的绩效考核是关键业绩指标

10、（KPI）的考核方式每年，由房地产公司行政人力部和经营管理部支持，集团人力资源部组织公司高管选取考核指标并设定目标，交集团总裁办公会确认人力资源部组织统计和分析公司高管绩效考核信息，公司高管在总裁办公会做述职报告，总裁办公会对公司高管绩效考核指标进行打分 考核结果和年终奖金挂钩中层管理人员的绩效考核是关键业绩指标（KPI）的考核方式每季度，中层管理人员的考核指标由人力资源管理部门和经营管理部配合直接上级进行选取并设定目标，交公司总经理办公会确认由经营管理部确认各部门生产经营计划的完成情况，在此基础上，中层管理人员的直接上级对于各个指标进行评分考核结果和绩效工资、年终奖金挂钩普通员工的绩效考核采

11、取的是工作计划的方式，即月计分、季考核的模式，简单易行，便于操作结合普通员工的日常工作进行，踏踏实实做好份内的工作和完成每月制订的计划部门经理的绩效考核结果将影响到部门内部普通员工的绩效考核结果，同时允许奖优惩劣，拉开差距考核结果和绩效工资、年终奖金挂钩绩效管理概述房地产企业常见绩效管理办法CQCX绩效管理办法常见的绩效考核误区CQCX绩效管理推进建议目录房地产企业部门的考核指标设置，主要有以下两种类型部门绩效考核 = 部门关键业绩指标1权重1部门关键业绩指标2权重2+关键绩效指标（KPI）是侧重于结果性的考核指标，强调工作的结果代表企业：河南建业类型一：部门绩效考核 = 工作计划1权重1 +

12、 工作计划2权重2 + 工作计划3权重3其中：权重1 + 权重2 + 权重3 = 1根据工作计划和部门职责分解考核指标，依据不同的职能实施灵活调整，这种指标的分类方式更侧重对过程的考核，先确定部门年度工作计划，再进行季度分解，得到季度工作计划，作为部门季度考核的依据。因此，这是一种基于工作计划的指标分类方法。代表企业：阳光100，万科类型二：类型一：有的企业的KPI的确定是依照“平衡计分卡” 的原理，对企业的战略和经营目标进行分解提高产品/服务质量提高客户满意度提高房地产细分市场或区域市场份额提高投资回报率财务方面客户方面内部运营管理方面学习与成长方面加强核心人才队伍建设提高销售收入提高销售净

13、利润不断推出新产品打造房地产辅业务流程的能力：提升计划、人力资源、财务、审计等的管理能力打造房地产开发主业务流程核心竞争力：提升拓展、产品设计、工程管理、成本控制、策划与销售、客户服务等能力引进核心人才加强员工培训提升公司品牌形象加强员工激励提高权益乘数提高权益报酬率加强融资，合理发挥财务杠杆效应提高资产周转率控制成本加强技术创新和经验积累类型一：有的企业的KPI的确定是依照项目开发关键环节的关键控制点为导向，对项目开发核心阶段性成果进行考核类型二：以工作计划或工作目标为主要考核指标的指标设置方式，在这种方式下，没有KPI的概念，一般通过比较完善的计划管理体系设置部门工作计划或目标，并以此作为

14、唯一考核指标实施部门业绩考核，例如万科的绩效考核制定工作计划和考核标准跟踪计划完成情况，随时解决障碍绩效面谈，信息反馈，制定改进计划考核、评分万科的绩效考核之所以成功，得益于以下四方面： 成熟的计划管理体系 完善的全员岗位指导书 科学的绩效考评体系 健康的绩效考评文化再以阳光100为例，阳光100集团总部前期部某季度部门考核指标举例房地产企业部门的考核指标设置主要方案对比考核结果的运用，主要有以下两种类型个人收入月基本工资月绩效工资年终奖金（项目奖金预提）项目奖金（剩余），强化项目奖金在个人收入中所占比重，与项目最终经营业绩挂钩。年终奖金不发或作为项目奖金预提的一部分（通常是较少部分）。项目结

15、束后兑现项目奖金。代表企业：部分中小型民营房地产企业类型一：个人收入月基本工资月绩效工资年终奖金根据年度工作目标实现状况和个人薪酬水平标准，确定年终奖金，弱化单个项目之间的差异。代表企业：河南建业，阳光100类型二：考核结果运用主要类型对比绩效管理概述房地产企业常见绩效管理办法CQCX绩效管理办法高层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核普通员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效考核误区CQCX绩效管理推进建议目录高层管理人员绩效考核被考核对象CQCX总经理、副总经理、总监考核者总裁办公会考核周期年度考核，每年一月份的110日完成上一年的考核考核方法和内容采取KPI（关键业绩指标

16、）方法进行考核，对被考核对象的主要工作结果和工作表现进行考核考核组织和流程集团人力资源部组织，考核流程分为制订公司考核标准、执行考核和考核结果运用三大步骤 考核结果运用绩效考核结果直接与年终奖金挂钩，同时还和作为被考核者下年度薪酬等级调整、职位调整、人事任免和培训等方面的重要依据 关键绩效指标（KPI）是公司战略目标分解和落实的表现关键绩效指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4

17、、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映关键绩效指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中SMART原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过8个；结果导向原则：KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再

18、依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；一致性原则：KPI指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则Specific： 明确的、具体的Measurable ： 可衡量的，可评估的Attainable ： 可实现的Realistic : 合理的Time-bound：有时限的正略钧策为高层管理岗位设置了KPI考核指标库，每年由房地产公司行政人力

19、部和经营管理部支持，集团人力资源部组织公司高管选取考核指标并设定目标，交集团总裁办公会确认后进行考核举例高层管理人员的KPI考核流程CQCX高层管理人员绩效管理流程高层管理人员的年度考核结果将影响年终奖金发放、工资调整、职业发展等方面年度KPI考核结果年度综合考核结果工资调整职业发展岗位调整培训计划年度职业发展潜力考核结果年终奖金绩效管理概述房地产企业常见绩效管理办法CQCX绩效管理办法高层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核普通员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效考核误区CQCX绩效管理推进建议目录中层管理人员绩效考核被考核对象公司各部门经理（含副经理，下同），包括项目部经

20、理（含副经理，下同） 考核者直接上级/相关业务上级考核周期季度考核，每季度第一个月的110日，完成上个季度的季度考核 考核方法和内容采取KPI（关键业绩指标）方法进行考核，对被考核对象的主要工作结果和工作表现进行考核考核组织和流程行政人力部组织，考核流程分为考核指标和目标设定、考核执行和考核沟通个大步骤考核结果运用中层管理者的绩效考核结果直接与下季度的绩效工资挂钩，同时还和职业发展潜力考核结果一起影响年终奖金发放、年度工资调整和职业发展正略钧策为中层管理岗位设置了KPI考核指标库，每季度由直接上级在行政人力部和经营管理部配合下选取指标并设定目标，交总经理办公会确认后进行考核举例对于CQCX资金

21、财务部经理采取总经理和集团财务总监双重考核的模式举例中层管理者的KPI考核流程CQCX中层管理人员绩效管理流程中层管理人员的季度考核结果将用于绩效工资的发放，年度考核结果将影响年终奖金发放、工资调整、职业发展等方面年度KPI考核结果年度综合考核结果工资调整职业发展季度绩效工资岗位调整培训计划年度职业发展潜力考核结果季度KPI考核结果年终奖金绩效管理概述房地产企业常见绩效管理办法CQCX绩效管理办法高层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核普通员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效考核误区CQCX绩效管理推进建议目录普通员工绩效考核被考核对象普通员工考核者部门经理考核周期月计分、季

22、考核，每月的1-5日内完成上月的考核并确定下月考核标准，每季度初的5-10日确定上一季度考核结果 考核方法和内容根据工作计划执行情况进行考核，对被考核对象考核期内的各项工作目标完成情况进行考核考核组织和流程人力资源管理部门组织，考核流程分为绩效考核标准编制、考核实施、考核结果反馈和运用等环节考核结果运用普通员工绩效考核结果直接与季度的绩效工资挂钩，同时还和职业发展潜力考核结果一起影响年终奖金发放、年度工资调整和职业发展工作计划考核的基础是月度工作计划和月度业绩回顾月度目标实施过程主要工作任务分配任务权重任务目标承诺工作完成时间拟采取的工作措施需要协调的工作资源员工工作实绩回顾提供工作评价依据领

23、导工作实绩评价亮点短板综合评述绩效改进与沟通月度工作计划月度业绩回顾月度工作计划的制订建议工作内容解释与说明员工基本信息主要包括员工姓名、岗位、所属部门工作周期按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期工作内容主要任务员工工作职责范围内的工作任务或项目领导交办领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务分配权重按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为0.70-0.95，领导交办任务权重为0.05-0.30。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工岗位层级进行约定。在执行工作计划过程中，如果有临时重大工作调整，重新调整工作计划及

24、权重。目标承诺员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果；领导交办任务的工作目标为领导满意度预计完成时间能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援部门经理以部门经理季度考核得分和员工个人月度考核得分为基础，核算和调整普通员工季度工作绩效考核得分原则上，普通员工季度工作绩效考核得分等于三个月的月度工作绩效考核得分平均值，其计算公式为“季度工作绩效考核得分=本季度各月工作绩效考核得分/3”。 部门经理在核算和调整普通员工季度工作绩效考核结果时，要保证员工的绩效考核结果合理分布，员工的考核结果要与部门

25、业绩（即部门经理季度考核结果）挂钩，同一部门内员工的考核结果分布建议如下：普通员工绩效管理流程CQCX普通员工绩效管理流程普通员工绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为影响职业发展的重要因素 月度工作计划月度业绩考核季度绩效考核结果绩效工资年度工作业绩职业发展潜力考核职业能力态度年度综合考核结果岗位调整职业发展工资调整晋升辞退培训计划重在绩效确认和过程改善结果导向重在绩效考核能力导向重在潜力开发培养年终奖金绩效管理概述房地产企业常见绩效管理办法CQCX绩效管理办法高层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核普通员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效考核误区CQCX绩效管理推进建议

26、目录职业发展潜力考核被考核对象公司管理人员和普通员工考核者同业绩考核的考核者，原则上采用直接上级考核考核周期中层管理人员和普通员工半年度考核，每半年最后一次业绩考核的同时进行职业发展潜力考核考核方法和内容对被考核者的工作态度、工作能力进行考核考核组织和流程行政人力部组织，考核流程分为考核指标设定、考核执行和考核沟通三大步骤考核结果运用职业发展潜力考核结果不直接与绩效工资挂钩，但是与绩效考核结果一起影响年终奖金发放，年度工资调整和职业发展对管理人员和普通员工的职业发展潜力考核指标不一样层级工作态度工作能力管理人员工作责任心、团队建设、员工培养意识、服务意识领导组织能力、人际交往能力、计划能力、沟

27、通协调能力、决策能力普通员工工作责任心、团队合作、服务意识专业能力、沟通能力、执行能力、创新能力职业发展潜力考核标准举例举例绩效管理概述房地产企业常见绩效管理办法CQCX绩效管理办法高层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核普通员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效考核误区CQCX绩效管理推进建议目录理想的员工考核结果分布应该满足正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工CQCX原来的绩效考核结果与合理的正态分布存在较大的差距2006年度月薪员工绩效考核结果分布2006年度年薪员工绩效考核结果分布单位：人单位：人（75）（81）考核结果的公正程度与考核者

28、的主观幅度密切相关选择性知觉将会降低考核结果的客观性选择性知觉将会降低考核结果的客观性选择性知觉将会降低考核结果的客观性可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差措施说明优点缺点考核主体多元化通过增加考核者成员（比如委员会或者360度）来降低个人考核的主观程度科学合理容易被接受考核成本高对信息系统有较高要求强制分布法对考核结果的分布做制度性要求，迫使考核者尽量提高考核结果的客观性简单易行结果可控不太被容易被接受部门平衡法对不同部门的考核结果通过系数进行调整，避免不同考核者主观程度不一样带来的考核误差简单易行消除部门本位主义可能存在“矫枉过正”的现象审核修正法由更高一级的管理者根据对考核结

29、果进行审核和修正，降低考核者主观影响程度简单易行提高领导对考核工作的参与程度影响考核者的积极性可能会导致领导“渎职”为实现绩效考核结果合理分布，要求普通员工执行强制分布绩效考核系数根据绩效考核得分确定最终绩效考核得分（X）考核等级 绩效考核系数（Y）X60SY=260X70AY=1.470X80BY=180X90CY=0.6 90X100DY=0绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资年份2008年2009年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基准绩效工资10001000100010001000100010

30、0010001000100010001000120012001200绩效考核系数0.60.60.61.41.41.4222111111实际绩效工资100010001000600600600140014001400200020002000100010001000实际绩效工资基准绩效工资绩效考核系数举例每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整年度考核结果薪酬等级调整建议D岗位工资列入降级的候选名单 C岗位工资不升级 B岗位工资列入升一级的候选人名单 A岗位工资晋升一级 S岗位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单 个人年度绩效考核分数(本年各次绩效考核得分/考核次数)80%(半年职业能力考核得分

31、/2)20% 年度综合考核结果是岗位调整的主要依据晋升中层管理人员和普通员工个人年度综合考核结果是被考核者职位晋升决策的重要依据，个人的年度综合考核结果为“S”或者为“A”时，被考核者可直接成为内部竞聘候选人，参加公司内部竞聘。调岗、降级或解聘中层管理人员和普通员工个人的年度综合考核结果为“C”或者为“D”时，行政人力部可以根据具体情况提出调岗、降级或解聘等议案，报总经理办公会审议，总经理审批后执行。绩效考核结果也是组织员工培训的重要依据培训计划制定行政人力部与被考核及其考核者一起，对被考核者的考核结果进行分析，并制定出旨在提高被考核者素质能力和工作绩效的培训计划 考核者也可以根据被考核者的考

32、核结果，制定个性化的培训计划培训实施行政人力部制定的培训计划，由行政人力部负责组织实施考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者报行政人力部统一列入计划并组织实施绩效管理概述房地产企业常见绩效管理办法CQCX绩效管理办法高层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核普通员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效考核误区CQCX绩效管理推进建议目录考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整个考核过程考核前沟通沟通考核内容和考核目标鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见考核中沟通一起回顾期初设定的目标指出现状与目标的差距寻求缩短差距的有效措施考核后沟通告知考核结果，并引

33、导其接受考核结果分析考核结果背后蕴藏的原因提出改进计划多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为评估表预览积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议S

34、upport给予支持FOSS原则员工考核面谈“七个原则”与“FOSS”原则对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式这样的人怎么进行考核交流优秀的下级鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿无明显进步的下级开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足绩效差的下级具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题年龄大工龄长的下级尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意过分雄心勃勃的下级耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水沉默内向的下级耐心启发；提非训导性问题；征询意见发火的下级耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析常见考核误区误区1为了考核而考核案例某部门经理给他的下级小李考了个很差的成绩，部门经理告诉小李

35、：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” 评析这位部门经理显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率，达成人与事的最佳磨合。因此，考核结果并不是考核的用意所在，考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护；否则极易与下级产生矛盾。绩效的目的是为了提高组织和个人的绩效。要重视绩效计划、绩效过程中的沟通和反馈，重视考核之外的东西，不是为了考核而考核。企业经营目标、预算、企业文化和管理理念是绩效管理实施的基础。常见考核误区误区2考核与管理分离案例某部门经理说：“每天那厚厚的一

36、打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” 评析部门经理应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。部门经理应该理解，考核本身是部门经理份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担部门经理的工作，部门经理也就不会那么忙了。 重视绩效的沟通，重视管理的沟通。常见考核误区误区3考核就是企业内部“阶级斗争”案例部门经理A谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张” 评析考核是发现问

37、题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的部门经理扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。 人是非常复杂的，应该通过管理发现人的各种需要并不断的满足和提供平台。常见考核误区误区4考核者推卸责任案例不少员工反映当考核成绩不佳，部门经理与他们面谈时，总是一脸无奈，“你们表现都挺好，不过我也没办法，上边有比例限制！” 评析这种部门经理或没有真正理解考核的实质和目的，或没有

38、承担起考核责任的勇气和能力。考核成绩的确定远不是考核的目的，恰恰沟通才更为重要。根本目标在于，上级能够肯定下级工作的优点，指出不足和缺点，并提出改进建议和努力方向；下级能够客观的总结和评价自我工作，同时向上级提出工作的建设性意见。这样沟通就成了促进良好上下级关系的有效方式。考核沟通需要充分准备，争取以理服人，坦诚正直，对于管理者的智慧和管理能力是一个考验。常见考核误区误区5绩效就是扣工资，浮动那块拿不到，薪酬肯定会下调案例对于普通的员工来说，对于绩效不理解或者不认同不接受，大家会有这样的顾虑，是否是公司克扣工资的手段，会否下调薪酬？ 评析绩效管理的目的是为了提高绩效，有了规范的绩效管理体系是合理的薪酬体系的基础。薪酬体系需要根据内部岗位价值评估和外部市场薪酬数据调查，结合CQCX实际情况拟定，CQCX的薪酬体系要和市场挂钩，要保证人才能够吸引得来，能够留得住。绩效管理将和浮动薪酬部分挂钩，综合得分的结果会影响到浮动工资，从0-2不等，要根据业绩考核