李宁定位错误案例分析

1、-. z.李宁定位错误案例分析【李宁案例】从运动品牌的定位来说，无论是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精华，也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进展的品牌定位。2011年7月7日，李宁公司发布预警称，由于受到原料价格上升等的影响，预计今年上半年盈利增长及毛利率均较去年同期下跌。公司在盈利预警公告中表示，预计截至6月底，公司净利润率将从上年同期的12.9%跌至6%-7%，整体收入也较去年同期下降5%，毛利率将下跌1个百分点，而整体费用率则较去年同期上涨约7个百分点。过去一年里整个体育用品行业的公司则股价大跌。截至2011年8月1日，李宁跌了62.64%，安踏体育跌了14.31%

2、，匹克体育跌了17.46%，特步国际跌了17.46%，特步国际跌了19.17%，361度跌了32.88%.作为国内体育用品行业的老大，李宁为什么会出现这样的结果？是战略错误？还是和体育用品整个的行业状况下滑有关？从以上数据看，李宁股价的大跌是受整个行业的大环境影响，但从李宁整个的战略定位上来说，李宁的战略定位是否也出现了错误？2008年奥运会的召开，无疑极大的刺激了体育用品行业的开展，李宁、安踏、特步、中国动向等品牌无论是通过赞助还是其他的营销活动，只要在这期间进展大规模的市场推广，自然能获得高增长。相关体育用品品牌则借力奥运会的市场推动，获得了绝佳的开展时机，李宁、安踏、特步、中国动向KAP

3、PA上半年收入或营业额都实现了同比50%以上的增长，当时特步的收益同比暴增174.3%。到2009年上半年，上述4家企业中，营业额同比增长最高的是中国动向，仅为33.5%；但到了2010年上半年，这4家企业中营业额同比增长最高的则是安踏，为22.6%。此时的李宁，2009年李宁公司销售收入则突破80亿。据公开资料显示，李宁自上市六年以来，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。与奥运会召开刺激的市场增长相反的是，奥运会完毕之后的推广围绕哪些方面？抑或是通过渠道的下沉获得市场份额？这些问题统统围绕着体育用品行业的品牌。其体育行业品牌股价大跌均可视为这些问题出现的结果，

4、这又与整个行业在获得飞速开展之后，市场开展放缓的市场自然整合规律不谋而合，从这点看整个行业高速增长后下滑也是一个必然规律。【李宁失败的原因】1、战略定位错误：2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，李宁穿插动作的全新Logo亮相，同时新品牌口号madethechange让改变发生取代了消费者早已熟知的一切皆有可能，目标直指90后，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。这种定位本质上是对消费人群的年龄细分定位，其改变根根源于李宁公司在2006-2007年进展市场调查，发现李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，年轻消费者对李宁品牌在酷、时尚等特质的印象，相较

5、国际品牌略逊一筹。那这种定位的改变能改变李宁目前的竞争开展形势吗？从李宁本身的消费群体来说，李宁的核心消费者为30-40岁人群，随着李宁品牌的逐渐成长，确实面临着原有消费群体年龄老化，新兴消费群体不能获得认同的现实，因为李宁这个运发动本身影响的消费群体在逐渐老化，李宁这个品牌也就逐渐.面临老化。但问题是，哪个品牌因为自己的消费群体在老化就放弃自己原来的消费群体，去定位一个新的消费群体？况且，从30-40岁重新定位于90后这个新兴的消费群体，无论从年龄、消费观念，还是品牌等其他方面说，跨度都非常发，老消费者能不能承受？新消费者能不能认同？这一切都是未知数.从运动品牌的定位来说，无论是耐克还是阿迪

6、达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精华，也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进展的品牌定位。耐克、阿迪达斯都是以拉动品牌的高度，以运动净胜来驱动品牌，这与李宁的90后定位以目标消费群体的年龄来定位又完全不同。以目标人群的-全球品牌网-年龄定位，显然放弃了其老消费者，将新兴消费群体当做了主要的目标，这与耐克、阿迪达斯以运动精神来覆盖消费群体相比显然已经缩小了自己的消费群体，而这一切以年龄层次定位的最终结果，2011年李宁上半年营收42.9亿元人民币被安踏以44.5亿元所超越，外乡品牌老大地位暂时丧失。、2、渠道整合：李宁妄图通过重新定位来获得新的目标消费人群，以获得新的增长。但渠道又面临着新

7、的问题。据公开数据显示，在渠道数量上2010年李宁公司拥有129个经销商及超过2000个分销商。大局部分销商规模都比拟小，平均经营2家店。超过1700个分销商仅经营1间店。而在渠道的区域分布中，李宁主要核心区域市场为二三线城市，一线市场已经是耐克、阿迪达斯的天下，二三线市场中低端产品上安踏、匹克等*品牌则更具竞争力。随着现在耐克、阿斯达斯的价格下贱，安踏、匹克等*品牌形象的不断提升，李宁在品牌上面临着耐克、阿迪达斯的打压，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下冲击。在开展渠道的数量上，安踏、匹克的渠道下沉速度又比李宁快了不少。反观竞争对手在渠道整合上，耐克从2009年初就开场对渠道大动手术，淘汰业绩不

8、佳的经销商，将销售业务往规模较大的经销商手中集中。阿迪达斯的最新方案则是到2015年，方案开设2500多家商铺，并为细分市场提供价格合理的产品，以满足各城市不同的消费模式，此时阿迪达斯店铺所覆盖的城市数量也将从现在的550个增加到1400多个。而从品牌的开展上，耐克、阿迪达斯倡导的运动净胜以大型的赛事赞助和体育形象代言人的赞助扩*，更是让李宁在品牌和渠道上无法伸展，其渠道整合思路还围绕在对256家经销商开设的门店的整合上，既没有参考同期竞争对手的渠道下沉数量和单店拓展思路，也没有将销售业务往较大规模的经销商中集中，同时在拉高品牌高度上也无所动作，能否获得成效已经不得而知。【总结】1、市场调查。

9、很多公司都将市场调查看的很重，但如何从市场调查中看出消费者的消费需求？如何从市场调查中找出适合自身的扩*策略？是弯曲依据市场调查的结果来调整？还是从市场调查中国找出一些不适合自身开展的错误？李宁的市场调查没错，错在消费人群的年龄定位。这种完全依赖市场调查的恶果将导致企业各方面的下滑，相信市场调查，但不唯市场调查为导向的企业才会获得更快的开展。2、战略定位。很多企业在开展中遇到瓶颈时，会慌不择路的盲目寻求战略上的改变，定位就包含在这种改变的其中，但这种改变自身的定位本身就容易导致巨大的战略失误。从李宁的定位改变来说，缩小了定位的目标人群到90后身上更是冒着失去原有消费人群的风险，这种盲目改变定位

10、的结果注定会导致品牌在竞争开展中处于劣势。战略定位不能靠一个市场调查来随意更改，更需要调整整个行业的竞争趋势、产品和品牌特点来综合考虑，一味的唯市场调查数据来改变战略定位注定会酿成苦果。3、渠道整合。渠道整合是一种最为常见的策略，但渠道整合是否应该参照同类竞争对手？是否应该寻找符合行业开展、产品和品牌特点来进展整合？从战略上看李宁的渠道是非常有必要进展整合的，但整合以哪种方式进展？是整合到直营方式？还是整合到更大经销商？以利于资源的调配？李宁的渠道整合既没有和自身品牌的定位、品牌的提升等同步，又没有考虑整合后以何种方式来推动渠道带动其销售和品牌的开展，所以短期的渠道整合并不会给李宁带来巨大的成

11、效。单纯的依赖于*一方面的整合对企业带来的短期改变不会很大，甚至会走入泥潭，只有将战略定位、品牌提升等与渠道的开展同步来推动整个品牌来开展，系统化的整合企业开展才会获得更大的成效。李宁品牌建立案例分析一背景分析：1. 李宁产品的时机和威胁分析时机：李宁产品由于其本身的特殊性使得其品牌知名度自诞生以来一直是很高的。由于国民生产总值保持多年高速的增长,整个体育产业也是不断向前开展,其市场容量逐年递增。威胁：以NIKE,ADIDAS为主的外国体育品牌份额的不断增长,国内厂家,国内厂家不断兴起,也在不断瓜分着市场份额, 而且他们的增长速率超过了市场份额的年增长率,使得李宁产品的市场占有率逐渐减少了。李

12、宁的实际消费群体与目标消费群体相差很大,使用李宁牌的消费者忠诚度很高,但人群年龄偏大,收入很低,而且其中有很大一局部消费群体理想品牌却为NIKE李宁产品更像有群众感觉的群众休闲产品,没有真正吸引到那些视运动为消费的重度体育用品消费人群。2. 品牌建立环境.微观环境：公司内部：在产品开发方面，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版式设计师以及专业的开发管理人才，大力加强了市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。营销中介人：李宁选择的是特许经营和经销商两种形式，拥有地理上优势的李宁在营

13、销网络的开展方面占有很大的优势。顾客：李宁的消费群体大致可以分成两个层次：第一，24-35岁之间的中等收入水平的消费群体。这局部人对于李宁的忠诚度比拟高，认为这是民族的企业，是一种民族的象征，而不会轻易的去改变。他们认为李宁的产品给人一种很强的亲和力，是一种体育荣誉的象征。第二，15-24岁之间的还不完全具有经济实力的喜爱运动的学生群体。这局部人具有比拟的创新性和喜新厌旧的偏向，他们追求的是时尚，年轻。而李宁这方面是没有优势的，因而他们改变消费习惯的可能性很大。竞争者：随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者也越来越多，而且越来越强。在中国市场所占有的市场份额和销售额较为领先的国外品牌Nik

14、e、Adidas、Reebok和国内的康威，它们都成为李宁强大的竞争者。二纵向分析：1. 品牌创立：概况：1990年，健力宝集团注资在*三水成立健力宝运动服装公司，从事李宁牌运动服装的生产经营。1992年底，该公司分别在，*成立3家公司，各自从事运动服装，休闲服装和运动鞋的生产经营。1996年公司开场整合，3家公司并为一家，形成了李宁牌运动产品的统一经营管理。李宁这一品牌名称来源于奥运冠军，体操王子李宁的个人*。分析：以奥运冠军李宁的个人*来给品牌命名，这种决策在品牌创立和推广之初确实有良好的收效，原因在于：李宁是国际著名运发动，在国人的心目中是民族荣誉的象征，拥有巨大的明星魅力，因而以李宁的

15、*作为一种运动服装的品牌能使这一品牌迅速深入人心-尤其是国人的内心，这对于一个新生品牌的推广无疑是有极大的促进作用的。但是，李宁个人影响力能持续多久？如果李宁只是做一两代人的市场，那不必讨论，如果想做成百年品牌，那李宁的个人影响力是无法支撑下去的。90年代出生的人对李宁本人已经感到陌生，他们印象中的李宁与安踏一样是国产品牌，不在他们考虑*围内，他们只相信耐克。则，延续到一个一个新的年代出生的人呢？李宁个人影响力将会越来越弱，作为李宁服装品牌，必须依靠自身的品牌核心理念在消费者心智中建立明确认知，才可能成为真正的百年品牌。2. 品牌定位概况：追溯李宁品牌的成长历程，自1990年以来，从最初的中国

16、新一代的希望到把精彩留给自己，我运动我存在运动之美世界共享出色，源自本色等，直到现在的一切皆有可能，李宁的品牌核心价值经历了几次重大改变。分析：新生事物要开展必须要经历不断的探索，一个新兴品牌要寻求开展当然不可绕开探索的道路。李宁品牌价值的几次重新定位，反映出李宁对自身价值开掘，认识的不断深入。但我们也必须看到，无论是从最早的中国新一代的希望到把精彩留给自己到我运动我存在、运动之美世界共享、出色，源自本色等，还是现在的一切皆有可能，李宁始终找不到明确的品牌方向，找不到清晰的品牌定位，没有具体的品牌焦点。其实品牌具有*种内在的恒定的品质，连续性是其成长和长期开展的关键。品牌只有始终如一才能谋求长

17、期稳定的开展。李宁公司为了迎合消费者需求和获得最大的销售收入，不断变化自己的品牌定位，却无视了对品牌核心价值的挖掘、对品牌个性的塑造，从而无法传递出一个清晰连续的品牌形象无法与消费者建立一个相对稳固的品牌关系。当外部环境竞争加剧，来自竞争对手的压力不断加大的时候，必然会带来品牌老化，市场被其他品牌瓜分的危险。另外，考察李宁品牌价值定位的数次落脚点，总令人觉得其难逃跟随模仿之嫌。从品牌视觉识别来看，李宁的Logo与耐克的Logo非常相似；从品牌传播来看，当耐克在提倡Just do it的时候，李宁提倡我运动我存在；当耐克提倡I can的时候，李宁提倡一切皆有可能。李宁的运动主*简直就是耐克的中文

18、版。品牌价值内涵上的跟随模仿和形式上的摇摆不定不仅使其意欲传达给消费者的价值理念失去了清晰的轮廓，也淡化了它区别于其他品牌的个性风采。一个含义模糊缺乏个性的品牌想要求得一席生存之地都尚需探讨，更何谈争做国际一流？李宁要想实现不做中国的耐克，要做世界的李宁的宏大目标，绝不可无视其品牌价值上所存在的问题。3. 产品策略概况：李宁的产品分为篮球系列，网球系列，足球系列，跑步系列，健身系列，乒乓系列，羽毛球系列，运动生活系列，户外系列，配件系列。主要产品包括：运动服，鞋运动鞋，凉鞋，拖鞋，帽，袜，包，球，球拍等。产品定位的重点是篮球，跑步，足球，网球，健身五项运动，其中篮球跑步最重要。分析：从产品的价

19、值和定位来讲，耐克更多的追求运动，以*种运动工程出现，而李宁更多的是以运动休闲的形象出现，而不是专门征对*一项运动。国际知名品牌初进入中国时并不是以其专业细分性赢得消费者的，老百姓喜欢是对这些品牌的盲目追求。随着生活水平的提高，运动成为人们生活的一局部时，消费者开场考虑这些国际品牌是否适合自己的运动方式及消费水平，开场理性选择。在不太成熟的市场环境下，李宁产品定位在运动时尚是符合当时的国情的。但是，一直以群众休闲为主的产品不利于公司的长远开展，因为体育用品专业细分是开展的趋势。所以，目前李宁公司转向立足于群众运动休闲用品，开发各个运动工程上的专业产品的产品策略是符合现阶段中国市场现状的，同时也

20、是具有长远战略眼光的。5. 品牌推广策略：体育营销概况：李宁的体育营销经历了两个阶段：1990年到2002年为第一阶段，此阶段主要靠赞助一些大型的体育赛事迅速提高品牌知名度。从1990年至今，李宁不断地赞助中国体操，射击，乒乓球，跳水等国家队。除此之外，李宁的体育赞助策略中还包括 国际纵队，如法国体操协会，西班牙女蓝，阿根廷篮球队等。2003年到现在为第二阶段，此阶段李宁目标更加明确，*围更加专业，体育营销的定位是：篮球，跑步，足球，网球，健身五项运动，其中篮球和跑步最重要。营销定位的消费群是年龄在1428岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。分析：李宁在体育营

21、销过程中表达出的缺乏集中反映在以下几点：有体育赞助少辅助营销有体育营销无营销系统有品牌少个性广告多变不持久消费者的深层体验少。体育营销只是企业通过品牌战略实现经营目标的一种手段，只有融合了公司产品定位所要求的方向开展体育营销才可以表达体育营销的真正价值。因此，进展专业的创造是必由之路。从体育产品行业的内在运营规律来说，体育品牌的影响力是从上而下的：国家队用的一些装备，服装会影响下面的专业队，而且对体育爱好者和普通消费者都会有示*作用。因此，李宁的赞助必须围绕国家队或者国家级运发动进展专业化。在足球篮球活动中逐渐成就专业化，这样对目标消费者的影响才是巨大的。一个产品赢得喝彩是多方面的推动，而不是

22、仅仅依靠广告完成的，还应该包括产品体制的保障，效劳体系的完备等诸多方面的因素。体育营销要求有全面的规划，讲究组合运用，细节把握，快速反响，体系制胜。而李宁所做的多局限与传播上的问题，以致终端管理出现了单一赞助体育为主体的跛腿现象。李宁需要把企业管理能力，营销能力，产品质量三者连成一条线。 草根策略概况：这是与耐克，阿迪达斯金字塔推广战略的根本区别，即先把根深植到消费者队伍里，汲取营养，并通过自身努力使消费者规模扩大，从而使自己获得更大的开展空间。具体开展的活动例如：在德国世界杯期间，为了让球迷更好的享受世界杯，享受足球的乐趣，李宁在国际雕塑公园举行沙滩足球挑战赛。赞助大学生3对3篮球赛。其赛制

23、和一切皆有可能的品牌定位十分贴切，提出不服就单挑的口号，比赛过程中先安排8分钟团队作战3对3打，剩下2分钟每队选出最强的人进展单挑，而且单挑环节是双倍记分的，就算团队比分落后，也有可能在一对一中扳回来。这一赛制将一切皆有可能演绎得淋漓尽致。此项赛事战火燃遍，*，*等全国九大城市，赛事转战120所高校，共有2536支队伍万余名大学生，进展了超过5300场的比赛。分析：根据李宁公司的调研数据，目前篮球动装备的消费群体主要是学生，几乎有百分之八十的篮球装备是由学生奉献的，其中既包括大学生也包括中学生。这是李宁决定要重点扩展校园市场的关键原因。草根策略受到在校学生的热烈欢送，而现在大学生是李宁比拟重要

24、的消费群体，因而这种实实在在的活动对品牌的宣传效果比起单纯赞助赛事更显著，不但加强了品牌的亲和力和认知度，而且增加了与消费者面对面的沟通时机，切实打动他们的心扉。非奥运营销概况：2007年1月3日，李宁在2008合作伙伴竞标大战中败给阿迪达斯，后者成为奥组委选择的合作伙伴。在角逐奥运会服装赞助资格失利后仅仅几天，李宁开场接连挥出数记重拳：2007年1月5日，李宁与中央电视台体育频道签定协议-20072008年播出的栏目和赛事节目的主持人和记者出镜时均需身着李宁服饰。此举意味着，在奥运会期间，只要翻开央视体育频道，李宁的Logo就会映入观众眼帘。分析：虽然没有获得奥运会赞助商的资格，但李宁却并没

25、有失去借奥运来推广品牌的时机。首先，知道自己实力暂时远不如对手，但还是要全力以赴参与奥运赞助竞标，作为中国外乡龙头企业参与同国际著名运动服装品牌竞标已经起到一定的新闻和宣传作用，对自身声誉的提高仍有一定积极作用。更重要的是李宁面对竞标失利能够迅速作出灵活变通的反响。虽然，竞标失利意味着2008年奥运会和残奥会的所有工作人员，志愿者，技术官员以及参加奥运的中国代表团全体成员都必须穿着印有阿迪标志的体育服饰，所有运发动领奖时都必须穿着阿迪的服装。但李宁的非奥运营销的策略将会取得的品牌推广效果也并不会太逊色与赞助商阿迪达斯，甚至在中国国内还有可能抢尽阿迪达斯的风头，因为在2008奥运期间只要翻开央视

26、体育频道映入观众眼帘的将都是李宁的Logo，不知详情的人可能还会误认为李宁是奥运赞助商。但非奥运营销毕竟是无奈之举，其作用的受限性还是很大的，在国际上影响力显然是不可与赞助商的奥运营销相比的。牵手NBA概况：2005年1月18日，李宁公司与NBA成为战略合作伙伴。李宁的篮球及品牌活动将可能出现在面向全国直播的NBA的比赛过程中，以及NBA的全球及中国的官方上，NBA还将帮助李宁寻找适宜的NBA球员签约，进展媒体广告的拍摄和促销活动的推广。同时，李宁将协助NBA推动篮球在中国的认知度。在成为NBA战略合作伙伴之后，李宁将和耐克，阿迪达斯等国际品牌一样，在NBA的市场推广方案中享有同等的待遇。分析

27、：李宁选择NBA，一方面贯彻了公司将篮球作为核心开展方向的公司策略，另一方面也是看中NBA在全球*围内的影响力，及其几乎可以代表篮球这一名词的品牌形象。宁牵手NBA对于李宁打造世界顶级体育运动品牌形象，提升在篮球产业上的专业化定位及加强在国际市场的扩展等具有极其重大的意义。 国际化营销推广概况：李宁的国际网络也在不断扩展，目前已进入23个国家和地区。分析：海外开展李宁品牌的经销商，是李宁国际化的重要一步。一方面，在国外采取当地开设李宁品牌专卖店的形式，从而对当地的市场产生更深远的影响;另一方面，鼓励当地的经销商，寻求在当地广受欢送的体育运动工程的合作，同时配合经销商进展一些体育赞助形式的推广活

28、动。6. 品牌的认知度：概况：李宁想要树立的品牌形象是年轻，时尚，运动，然而消费者对李宁品牌的认知却是与李宁本人形象密切联系在一起的民族，体育，荣誉。这样的形象在现代生活的购置决策中所起的作用越来越小，也是李宁公司一直试图去弱化的。据调查，许多消费者觉得李宁像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切熟悉，但就是缺乏鲜明的个性。另外，消费者对李宁的印象也比拟分散与模糊，比方有运动的，优雅的，飘逸的，荣誉的，亲和的，民族的等各种感觉。分析：社会公众对李宁品牌的认知与李宁公司所想传达的品牌内涵是存在较大出入的，这对于李宁品牌的开展是极为不利的。究其原因在于其没有足够的品牌个性。耐克的品牌个性是挑战

29、，热情，信心，阿迪达斯的品牌个性是成熟，专业，李宁没有像耐克，阿迪那样传达出非常清晰明确的品牌个性。而在强调个性化生活的今天，消费者选择品牌实际上就是选择一种生活态度，生活主*和自我展示的时机。缺乏个性的品牌难以引起消费者的共鸣，更难建立起品牌的忠诚。三：横向比拟 国内竞争者在中国市场上，运动品牌被分为了三个梯队：以耐克和阿迪达斯为代表的一线品牌、以李宁为代表的二线品牌，以及以安踏、特步等*品牌为代表的三线品牌。一线品牌和二线品牌之间，有明确的界限，而在二线品牌和三线品牌之间，却界限模糊，存在灰色的地带。而且目前的趋势是来安踏、361、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速开展为中

30、国外乡体育用品市场重要竞争者。下面针对李宁的国内最主要的竞争对手-安踏，通过目前市场状况和所采取的策略作比照分析。一 市场状况：1、市场份额从2005年国内时常来看，在国内，从上半年市场销售情况看，李宁品牌约占有体育用品50的分额头，耐克约占30左右，阿迪达斯约占10左右，其他一二十家国内外品牌合约占10左右。但是在运动鞋市场上，截止到目前，安踏却是连续六年占据第一，甚至超过了阿迪和耐克。2、消费者市场状况：目标消费者：李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市。但真正购置李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市。安踏的目标消费者主要

31、有两类：一是年轻一代即15 -25岁，以大中专学生、中学生为主。另一类是中青年消费者即26- 45岁的白领、老板、经理人等收入较高者，成功人士及其他体育运动爱好者。但实际消费群体却是一群生活在二三线城市的普通年轻人和在职场底层努力打拼，渴望出人头地的职场新人。非主流的社会群体，非精英族群的基层群众品牌忠诚度：李宁的品牌忠诚度很高。但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。安踏的品牌忠诚度却比拟低，据调查只有12.4%。这与安踏的现实消费群体有关。3、产品分布：安踏的产品主要是运动服、运动鞋和配件，同时也通过特许授权，销售阿迪达

32、斯，耐克等的产品。李宁的产品有运动服装、运动鞋、运动器材。4、赢利状况：根据2007年两公司的年报，可得下表：李宁安踏收入4,348,747,0003,182,453,000毛利率47.9%33.2%净利率14%16.9%综上分析，可以看出一方面虽然目前李宁仍处于二线市场，且在市场占有率和销售收入上处于优势，但是不可否认，安踏作为国内市场最主要的竞争对手，正在迎头赶上，且差距并不大。另一方面，两个品牌在产品和消费者市场上相似。因此，品牌的策略显得尤为重要。二品牌策略：在产品与消费者上存在相似之处，也导致两个品牌都采取了类似的策略。下面从两个品牌的战略的不同侧重点具体分析。1、不同策略的轻资产运

33、营模式：所谓轻资产运营模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。轻资产运营模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。李宁：李宁根本上采取了耐克的轻资产运营模式。首先，从商业策略与营销看，根据公告，李宁在超过550个城市拥有4000家门店，方案2008年到达5000家，其中特许经销店占总门店数量的89%，占总销售额的77%，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的。其次，从产品研发的投入以及产品推广的费用来看，李宁的产品研发和市场推广费2005年为4.21亿元人民币，占销售收入的17%

34、；其中市场推广费占销售收入的15.4%，与阿迪达斯17%、耐克12%的比例差不多。安踏：与李宁公司完全采用轻资产运营模式不同，安踏公司采用垂直整合业务模式，即设计、开发、制造及营销运动服饰，包括为专业运发动及群众设计的安踏品牌运动鞋类及服装。虽然安踏吸收了轻资产模型局部优点，但更在意自己的渠道策略，在市场上安踏一直采取独立分销商策略。截至2006年底，安踏拥有37家地区分销商，直接经营及间接收理共4，108间授权安踏零售店铺。对于渠道网络体系的建立，安踏经历了第一阶段的遍地开花式的代理制时代；第二阶段的网络精耕的销售体系革新时代；第三阶段的自建网络体系的专卖店直营时代到现在第四阶段的运动文化大

35、卖场时代。从2006年至今，安踏在全国*围内构建品牌旗舰店，以及推进运动用品零售城的建立。但是在分销网络上，安踏仍缺乏李宁。因此遭受到了李宁的两个战术反攻：一是李宁推出针对低端市场的产品，例如 舒适装备，价位是100多块钱。结果舒适装备卖得非常好。李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店叫起跑线鞋店。李宁虽有全国最大的分销网络，但李宁的专卖店是大动脉，毛细血管却被安踏为首的国内其他品牌占据了，因此李宁采取了用20-30平方米的起跑线鞋店来阻击他们。在仿效耐克的轻资产运行模式中，两个品牌采取了不同的策略，但就目前来看，李宁由于在分销网络上占据很大优势，因此从中的收益也会比拟大。2、体育营销：李宁

36、：李宁的体育营销主要在他的国际化战略目标，其主要手段就是赞助：1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运发动的标准装备。李宁公司还常年赞助了中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队等。之后，李宁公司又在西班牙成立了第一家海外形象店。十余年来，李宁花费了1.5亿元做各种赛事的赞助。李宁也向耐克学习将自己的赞助重心做了一些调整，开场加大了与明星运发动的合作力度。2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴，取得了使用NBA球员做品牌推广的权利。首先耐克投资明日之星的模式是值得李宁学习的。在社会推崇个人英雄的现状下，李宁似乎应该将更多的注意力集

37、中在发现并充分开创造星球员的商业价值上。安踏：安踏的体育代言和体育赞助，更注重使自己的运动服装令人产生梦想和联系，即运动表现的联系和行为的联想。安踏通过聘请体育明星代言品牌，赞助体育赛事，到达品牌与体育运动的联系。1999年，安踏老总丁志忠即以他前瞻的战略眼光和品牌意识，聘请乒乓名将孔令辉作为安踏品牌代言人，并在央视投入广告。之后又通过巴特尔、王皓、冯坤等运发动的出色表现，全面演绎勇往直前，永不止步的运动精神和运动价值观，为安踏品牌价值注入勃勃生机，安踏品牌的知名度也随之迅速提升。其后他们又继续发力，通过赞助支持中国男子篮球职业联赛(CBA)、中国男女子排球联赛、中国男女子乒乓球超级联赛等赛事

38、，使安踏与体育运动更为严密地联系起来，并被公众誉为中国联赛的发动机。同时，其品牌理念由 我选择、我喜欢到Keep Moving，永不止步的转化过程，既表达了品牌更严密地融入体育运动，与耐克的释放潜能和阿迪达斯的超越自我及李宁的一切皆有可能有异曲同工之妙，也更深层次诠释了-永不言败、拼搏向上、永不言退，一往直前的运动精神，理所当然地受到运动消费群体的喜爱。3、品牌的草根策略：李宁-洋装草根：李宁品牌很大程度上得益于奥运冠军-李宁个人品牌的巨大感召力，这具有浓烈的民族情结，为其起步的开展奠定了良好的根底。但是，目前的一代消费者，对李宁个人的品牌比拟模糊，相比于过去对该品牌据有极高忠诚度的李宁崇拜者

39、的消费者，仅仅依靠李宁个人品牌的影响是不够的。为此李宁公司认为要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。这也是公司为他们新一代消费者群体而打造的品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。为了配合品牌国际化战略，2003年下半年，李宁公司将品牌推广的轴心转向了高端市场，推广靶心也转向了国家级运动队。从2004年开场，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品。根据*中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下。打造国际品牌，初入高端的这一战略使得李宁借势区隔了紧步跟随的安踏、锐步等二线倔

40、强势力。为了实现品牌国际化，作为外乡品牌，在国内既熟悉行业又熟悉专业的人才严重缺乏的情况下，李宁公司了引进经过国际化洗礼的成熟的职业经理人。在李宁公司，有来自可口可乐的通路建立、终端建立很强势的职业经理人，有来自班尼路的门店管理、对零售业态十分成熟的职业经理人。此外，李宁公司还积极在各个领域与国际公司展开合作：聘请世界著名的李奥贝纳公司帮助起草了新的品牌认知方案；聘请普华永道做公司的整体战略规划；引入包括新加坡国家投资公司在内的国际投资公司，促进公司的国际化管理思维；聘请法国巴黎百富勤为财务参谋安踏-平民草根：体育品牌广告中的一*群众所熟悉的明星脸早已不再陌生，但是安踏一改常规，将一*平民面孔

41、和一幕幕生活中的运动场面大胆地放在新广告片中。然而，随着新广告片的播出，安踏的品牌形象焕然一新。安踏的目标消费者是13岁到21岁的年轻人，他们是最容易被时尚感染的人群，但是时尚和励志并不矛盾，这些年轻人同样需要鼓励，他们希望在广告中看到和自己一样的普通人的身影，他们也有梦想，而承载他们梦想的并非只有明星。而且基于安踏目前的消费者市场来看，他们是一群有梦想的普通年轻人，是在职场底层努力打拼、渴望出头的职场新人。自强不息、千锤百炼的体育精神正迎合了他们内心的需要，成为鼓励他们不断努力、不断超越的精神武器，而他们身上表达的正是草根文化。安踏就是要做既能满足品牌消费需求，同时价格又适宜草根的产品。安踏

42、希望做的，就是为这些草根提供实现梦想的时机和可能。可见，安踏的草根品牌不是本身就有的，而是自己创造的，目的在于以一种全新的理念和文化，打造在消费者认知度和忠诚度。而李宁更在于走出传统李宁个人品牌的草根文化，为适应新一代的时尚消费者和国际消费者铺路。两者定位截然不同。国际竞争者一品牌优势：虽然运动品牌已经在走多元化战略，但是国际品牌相对有其特色：耐克是绝对的高端这个从其价格就可以发现，其产品科技含量高为显著标志，其主攻产品是篮球鞋和休闲鞋专业玩家多叫其板鞋，篮球鞋以其技术优势见长，而休闲鞋则表达在它的设计上面。阿迪，也还不错，一看就有德国品牌严谨的风格，非常适合企业领导人休闲，在时尚领域本人感觉

43、略差于阿迪，阿迪的专长则在足球鞋和休闲鞋上，相传虽然耐克的足球鞋质量高于阿迪，但是由于阿迪太过经典人们也倾向于阿迪，阿迪的休闲鞋则是高端中的高端，其休闲鞋走复古路线，且专门由三叶草商标来承当，平均价格甚至超过耐克，简洁古朴反正看着很舒服。传统巨头锐步则侧重于慢跑鞋等网面鞋，在足球鞋领域也有其传统优势。由于国外竞争者的巨大优势，李宁采取了多元化战略。综上，在品牌上国际品牌是更有优势的，也就是说在价格相等，消费者完全理性没有爱国主义的因素在里面等等，则大局部消费者会选择耐克阿迪和锐步。但是，李宁也有其优势，比方，耐克阿迪假冒产品多很泛滥，而很少有人去假冒李宁，又如，李宁在广阔的中国二级城市，以及耐

44、克阿迪没有伸向的中国北方有很庞大的顾客群，李宁的品牌还是有很大的上升空间的。二品牌认知和品牌知名度：这点上，在品牌知名度上，作为国产的李宁相对于国际品牌是有其先天优势的，在二级城市及次兴旺地区，李宁的知名程度甚至高于国际品牌。三品牌美誉度和忠诚度：据调查，李宁是中国最有美誉度和忠诚度的品牌，但是，这个可能很大程度与李宁所倡导的中国元素引起广阔国人的共鸣有关四建议和意见：通过对李宁公司的环境介绍，对李宁公司纵向和横向比拟，我们了解了其开展成长的过程，同时也看出李宁公司在取得瞩目成绩的同时也存在一些问题。对此，我们小组在深入分析的根底上，提出了我们自己的看法。我们认为李宁公司的最大优势即在于强大的

45、生产能力，在产品质量的把关也能够到达世界一流水平，但是其弱项在于自主研发和设计以及品牌推广。对于自主研发和设计方面的缺乏，李宁公司近年来一直寻求与国内外的知名设计师合作，比方2004年李宁公司与美国e*eter研发公司nedfrederick博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发，10月份，与drd设计事务所合作，进展李宁运动鞋的设计工作，11月8日在*建立了研发中心，集中负责设计李宁牌服装产品。因此，我们的建议和意见主要集中与李宁公司的品牌战略。对于要打造品牌的服装企业来说，最大资源不在于拥有工厂与机器，而在于企业家的品牌意识与自我超越的勇气。无形的意识与勇气是更上一层楼的内在驱动力，

46、在这个驱动力驱使下，拥有的资源会整合得更好，缺乏的资源会合理地调度并加以整合利用。成功地将一种体育理念注入到品牌当中，才能使李宁品牌广受消费者喜爱，并呈几何级增长。精益求精：一：品牌的专业化专业化为体育品牌的不断深化带来了巨大的影响。提到耐克，人们会不由自主地想到篮球；说起阿迪达斯，人们会身不由己地想到足球，然而，提到李宁，人们会想起什么哪？作为中国体育用品品牌的领军人，李宁应该把专业化当成了首先要抓的头等大事。首先，李宁公司应将专业化属性确立为企业开展的根基，把产品的研发看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。不仅在产品研发领域，在体育营销模式上，李宁也应该同样力求专业化。可以启用真正热衷于体

47、育的员工，能够更加准确的理解和认识体育产业开展的规律与时机，从而作出了很多足以影响消费者的产品与宣传定位。李宁公司虽然请了很多体育明星作形象代言人，花巨资推广其足球、篮球产品，但是事实说明并不成功究其原因，我们认为这是李宁公司并不够了解体育，热衷体育的原因。李宁品牌在中国有着很高的品牌认知度和影响力，再利用外乡优势、覆盖中国的营销网络，设计技术人才、亚洲一流的产品设计开发中心和先进的国际开发管理机制，还有其正在执行的体育营销模式，我们认为李宁正沿着专业化的道路一丝不苟地前进着，不断推动产品科技含量和整体品质的快速提升。二:明确品牌定位李宁的定位在哪里？要在消费者心智中树立什么样的品牌认知？我们

48、认为首先，彻底抛弃跟随战略，跳出仅仅是运动品牌的这一广泛概念，将运动进展细分，寻找一个耐克，阿迪达斯没有占据的消费者认知空白点，占据消费者认同的一个属性。与领导品牌进展区隔，是非常具体，非常明确的区隔，不要想占领整个市场，而是要占领一块市场，并且在这块市场始终保持领先地位。其次，对于这个区隔点要有足够的支撑点，是属于李宁的，别人无法仿造的。目前李宁服装品牌有这个支撑点，那就是李宁本人，将这个支撑点转化为品牌核心价值，形成品牌定位，这样才会让李宁这个品牌能经受住历史的磨炼。最后研究竞争对手，一旦对手真的自己犯错，就迅速占领对手的阵地。利用收购抢占优势市场和差异化竞争，也是完成这一转变的有效方式。

49、三：坚持轻资产运营模式与目前大多数中国运动鞋厂商相比，李宁具有一个明显的财务特征，就是其采用了耐克Nike，纽约证交所代码:NKE首创的轻资产运营模式，这也是其受到资本市场追捧的重要原因。轻资产运营模式在上世纪80年代由耐克在运动鞋和运动服装行业推行，目前已成为该行业的主流业务模式，也受到麦肯锡等国际咨询机构的广泛推崇。轻资产运营模式就是将大局部产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要采用产品代言和广告的方式，这样就可以较低的投资资本获得较高的回报率。运动市场在一定程度上属于一个时尚市场，消费者口味变化很快，订单不稳定，对企业盈利的冲击较大。轻资产运营模式因

50、为固定本钱低，可以在一定程度上削减这种风险。应对挑战：目前，耐克和阿迪达斯纷纷进军中国，已经在国内体育运动用品领域形成了三国鼎立的局面。面对耐克和阿迪达斯的中国攻略，我们认为李宁应该采取的战略有：其一、防低端反高端。15年来，李宁公司的收入来源主要来自中低端市场。在其确定向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不承受的为难境地。因此，最平安的策略就是坚守现有的低端市场，充分向高端市场进攻，实现品牌的平安转型。其二、防外乡反海外。原因，耐克等国际品牌可以放弃谋取中国国内市场的短期利润，而将重点放在进展消费者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李宁必须要保利润、保市场、保品

51、牌多线作战。而且面对品牌越来越集中的国际市场，不抓住时机进展开展将措施再开展的可能。因此在这场竞争中，一切的所谓外乡化只要是成功的，都有可能成为国际化。就像一些美国风格的外乡化很长时间就成为了国际化的代名词，所以保持强劲、有竞争的外乡优势将是李宁国际化的重要战略；和众多在国际市场上搏击的中国企业一样，李宁需要在生存与开展的道路上多点作战，防止顾此失彼将是李宁国际化的底线；成功的一个捷径就是与成功的企业、成功的品牌共同成长，所以合作多赢将是李宁国际化中坚持到底的。其三、防冷门反主流。李宁在国内市场的开展，最初走了一条全运动定位的策略，走了一条休闲+运动的开展模式。但随着耐克、阿迪达斯与国际主流运

52、动工程-篮球、足球等联姻模式的推广，大举进入国内市场。李宁品牌被边缘化的趋势越来越明显，甚至在一些大型城市品牌号召力持续下滑。为改变这一被动局面，目前李宁公司已将男子篮球、足球、女子网球、健身工程等拥有最广泛公众根底、对社会产生巨大影响的体育运动工程列为重点的专业化对象。李宁陆续的与西班牙男、女篮的签约、于NBA的签约、推动校园篮球比赛等都是在做一些积极的尝试与努力。面对只有一个方向的竞争，李宁需要做的正如华为公司任正非所言，既然要与狼共舞，不如首先将自己变成一匹嗜血的狼。其四、慎用拿来主义。对于不断增长的业务、不断扩大的人员、不断开发的市场、不断研发的产品，如何实现诸多变量因素的和谐整合？于是向成功的跨国公司问计甚至人才引进，成为了包括李宁公司在内很多外乡企业的选择。李宁公司也是在这样的背景与困惑，引进了很多跨国公司的人才。目前，李宁公司在财务、人力资源等领域从外部请了4个年薪过百万的总监级干部，他们来自不同的行业领域。多变的品牌定位、聘请的风格迥异的咨询参谋，我们不难发现跨国公司职业经理人的聘请